Виды менеджмента 4 страница

IV этап: перестройка структурных элементов системы управления.

V этап: закрепление новых качеств и свойств сис­темы управления.

Развитие системы управления — это не разовые преобразования, а непрекращающийся во времени про­цесс, который требует постоянного соотнесения дей­ствий по оптимизации управления со стоящими перед ним задачами, а также с возможностями, которыми располагает организация и ее действующая система уп­равления.

Выводы

Организация — это сознательное объединение лю­дей, преследующих достижение определенных общих целей. Формальные организации имеют четко опреде­ленные цели, структуру, систему ролей, которые оста­ются и при смене персонала. Неформальные организа­ции возникают спонтанно, не имеют четких целей, правил и процедур, в них с уходом человека исчезает и его роль.

Организация представляет собой сложную систему, элементы которой взаимосвязаны. Основные составля­ющие организации: входящие в нее люди; задачи, для решения которых она существует; управление. Любая организация тесно связана с внешней средой, посколь­ку получает из нее ресурсы для производства продукта, который затем передается во внешнюю среду.

Менеджмент — неотъемлемая составляющая орга­низации, обеспечивающая ее функционирование. Он формирует, мобилизует и приводит в действие потен­циал организации для достижения ее целей и решения стоящих перед ней задач.

Для осуществления управления необходимы отно­шения управления, обусловленные наличием у субъек­та управления потребности и возможности вырабаты­вать и отдавать управленческие команды, а у объекта управления — готовности эти команды выполнять.

В процессе управления могут использоваться орга­низационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические методы управления.

Менеджмент формирует внутреннюю среду органи­зации и управляет протекающими в ней функциональ­ными процессами, создает организационную структуру и культуру, регулирует внутриорганизационные про­цессы, определяет используемые технологии, руково­дит персоналом и производством, управляет маркетин­гом и финансами организации на основе учета и анализа.

Внешняя среда организации представляет собой со­вокупность переменных, которые находятся за ее гра­ницами и не составляют сферу непосредственного воз­действия со стороны ее менеджмента. Управление про­цессом взаимодействия организации с внешней средой направлено на поддержание необходимых отношений как с внешним окружением, оказывающим на нее кос­венное воздействие, так и с непосредственным деловым окружением, прямо влияющим на организацию.

Достижение гармонии между интересами сотрудни­ков и организации создает основу эффективности ее де­ятельности. В любой организации человек выполняет определенную роль, работает в окружении коллег, яв­ляется членом формальных и неформальных групп, оказывающих на него большое влияние. Совокупность этих факторов помогает раскрываться потенциалу ра­ботника либо подавляет его способности. Важную роль в установлении нормального взаимодействия человека и организации играет формирование его расположения к людям, отдельным процессам, окружающей среде, своей работе и организации в целом.

Ключевой фигурой в процессе управления органи­зацией является менеджер — профессиональный уп­равляющий, который обеспечивает достижение целей организации с использованием труда подчиненных ему сотрудников. Ключевые роли менеджеров следующие: принятие решений; сбор и распространение информа­ции, необходимой для обеспечения организационного взаимодействия как внутри, так и вне организации; ру­ководство — формирование отношений внутри и вне организации, мотивация и координирование усилий людей; представление организации в ее окружении. Менеджер должен быть профессионально подготовлен­ным управляющим.

Каждая организация функционирует как сложная технико-экономическая и социальная система. Орга­низационная система и управление ею характеризу­ются по характеру взаимодействия а) организации с внешней средой (механистический или органический подход), б) подразделений внутри организации, в) ор­ганизации с персоналом (индивидуальный или корпо­ративный характер взаимодействия).

Систему управления можно представить как сово­купность нескольких подсистем. Структурно-функцио­нальная подсистема является основой организации и системы управления. Информационно-поведенческая подсистема отражает управленческую идеологию и си­стему ценностей, принятых в организации, а также ин­формационное обеспечение системы управления. Под­система саморазвития обеспечивает оптимизацию си­стемы управления, осуществляет разработку, введение и постоянное поддержание стимуляторов, побуждаю­щих систему управления к самосовершенствованию. Управление — развивающаяся система, что определяет необходимость постоянного соотнесения действий по преобразованию управления с задачами, стоящими пе­ред ним, а также возможностями организации и ее дей­ствующей системы управления.

Вопросы 31-32-30

Со времен А. Файоля состав и содержание функций управления существенно изменились. Это обусловлено динамичными изменениями внешней среды и теорети­ческими разработками в области управления, прежде всего касающимися управления по целям, стратегиче­ского управления, проектирования работы и проекти­рования организации.

Функции и процессы управления обеспечивают до­стижение целей организации. Стратегическое управле­ние ориентировано на долгосрочные цели, обеспечива­ющие благополучие организации в будущем, а опера­тивное — на краткосрочные цели и текущие задачи. Эти типы управления переплетаются, так что опера­тивные цели не могут противоречить стратегическим, а должны включать стратегические подцели (этапы достижения стратегических целей), в ином случае стра­тегические цели никогда не будут достигнуты.

3.1. Основное содержание функций и процессов управления

♦ Функции организации. В современной управлен­ческой терминологии понятие «функция» означает вид деятельности, определенное действие, выполняемое че­ловеком, группой или организацией в рамках разделе­ния труда.

Функции организации имеют более широкий спектр специализации, чем функции работника.

Функции организации — это относительно само­стоятельные участки работы, объективно выделившие­ся в процессе разделения труда в сфере управления. В этой связи во многих источниках их называют специ­альными функциями управления или специализиро­ванными видами управленческой деятельности. Каж­дая из них является определенным видом работы по уп­равлению организацией в целом и находит отражение в организационной структуре. Разделение труда в управ­лении, специализация и комбинирование различных управленческих работ — постоянные процессы.

Типичные функции современного предприятия пред­ставлены в табл. 3.1. Количество и содержание функ­ций зависят от целей и задач, вида и масштабов дея­тельности, состояния внутренней среды и внешнего ок­ружения конкретного предприятия. Каждой из функ­ций присуще использование определенного основного ресурса.

Таблица 3.1 Типичные функции современного предприятия

Функция Маркетинг Производство	Основной ресурс Потребитель Технология
Финансы	Деньги
Планирование	Время
Организация Персонал Информация	Люди Квалификация Данные
Инновация	Идеи
Социальное развитие	Культура

♦ Функции управления. На наш взгляд, общее со­держание функции управления наиболее точно отра­жает модель управленческого цикла, включающего четыре взаимосвязанные и взаимодействующие функ­ции управления: планирование, организацию, мотива­цию и контроль (рис. 3.1). Данный цикл обеспечивает реализацию функции управления в целом, он обязате­лен для любых функций и действий управления, поэто­му составляющие его функции называют общими функ­циями управления.

Рис. 3.1. Управленческий цикл

Планирование — это выбор целей и плана действий по их достижению; это начало управленческого цикла. 94

Планирование предполагает оценку предыдущего раз­вития, анализ существующей ситуации и постановку реальных задач на будущее. Оно позволяет скоордини­ровать усилия исполнителей в направлении достиже­ния целей организации.

Организация — это распределение задач и ресурсов между отдельными подразделениями и сотрудниками, установление системы их взаимодействия, осуществле­ние координации их действий для реализации планов и достижения целей организации.

Мотивация — это целенаправленное побуждение сотрудников к осуществлению результативных дей­ствий по реализации планов и достижению целей орга­низации.

Контроль — это сравнение реально достигнутых ре­зультатов с запланированными на основе информации о текущих итогах деятельности организации, ее под­разделений и сотрудников с целью устранения выяв­ленных отклонений.

По результатам контроля осуществляется регули­рование (обратная связь), включающее корректировку планов, хода их выполнения и механизма мотивации.

В рамках управленческого цикла общие функции управления находятся в тесной взаимосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организа­ции, мотивации и контроля; функция организации — с функциями планирования, мотивации и контроля; функция контроля — с функциями организации, моти­вации и планирования; все общие функции находятся в зависимости от функции мотивации. Данную взаи­мосвязь называют внешней.

Внутренняя взаимосвязь общих функций состоит в том, что реализация каждой из них в отдельности требует использования всех остальных. Например, при осуществлении функции планирования необходи­мо спланировать этот процесс, организовать его ис­полнение, мотивировать исполнителей и проконтро­лировать качество исполнения. Аналогично протека­ют процессы реализации функций мотивации, органи­зации, контроля.

Когда цели, преследуемые определенным управлен­ческим действием, достигнуты, это означает, что свя­занный с ними управленческий цикл завершен.

Любая функция управления (как общая, так и спе­циальная) имеет четкое содержание, разработанный процесс ее осуществления и конкретную структуру.

Содержание функции определяет, какие действия (набор действий) осуществляются в ее рамках.

Процесс реализации функции задает логическую последовательность осуществляемых в рамках функ­ции действий, т.е. их очередность, обязательную для выполнения функции.

Структура функции определяет, как и каким обра­зом связаны действия, обеспечивающие реализацию данной функции.

Осуществление любых функций управления требу­ет тех или иных действий в пространстве и времени, которые в совокупности образуют процесс взаимоувя­занных управленческих действий (процедур).

• Содержание функциональных процессов управ­ления. Из множества процессов и подпроцессов, проте­кающих в организациях, можно выделить пять групп функциональных управленческих процессов, которые обеспечивают деятельность любой организации: управ­ление производством; управление маркетингом; управ­ление финансами; управление персоналом; управление учетом и анализом хозяйственной деятельности.

Управление производством — это управление про­цессами преобразования ресурсов в продукт, потребля­емый внешней средой. В этих целях осуществляются:

• управление разработкой и проектированием про­дуктов;

• организация процесса производства продукта с оптимальными затратами, включая выбор технологи­ческого процесса и методов изготовления продукта, расстановку работников и техники по процессу;

• управление закупкой сырья, материалов, полу­фабрикатов и комплектующих;

• управление запасами и хранением закупленного сырья, материалов, полуфабрикатов и комплектую­щих, продуктов незавершенного производства и гото­вой продукции;

• управление качеством.

Управление маркетингом — это анализ, планиро­вание, реализация и контроль за исполнением дей­ствий и программ, направленных на создание, поддер­жание и расширение выгодных отношений с целевым покупателем продукта(ов) для достижения целей орга­низации [23, с. 42]. В этой связи осуществляется управ­ление следующими процессами и действиями:

• изучением рынка;

• ценообразованием;

• рекламой;

• созданием систем сбыта;

• распределением готовой продукции;

• сбытом.

Управление финансами — это управление процес­сами формирования и движения финансовых средств организации. В этих целях осуществляются:

• составление бюджета и финансового плана;

• формирование денежных ресурсов;

• распределение денег между различными сторона­ми, определяющими жизнь организации;

• оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом направлено на формирова­ние и использование потенциала работников для дости­жения целей организации. Для этого необходимы:

• подбор и расстановка кадров;

• обучение и развитие кадров;

• оплата труда;

• создание условий труда;

• поддержание отношений с профсоюзами и разре­шение трудовых споров.

4 1ак. 2786

Управление учетом и анализом финансово-хозяй­ственной деятельности — это управление процессом сбора, обработки и анализа информации о работе орга­низации, которая необходима для принятия управлен­ческих решений. Сравнение показателей деятельности организации с данными о ее потенциале, а также с дос­тижениями других организаций позволяет оценить эф­фективность ее работы, вскрыть существующие про­блемы и выбрать лучшие варианты действий.

3.2. Управление по целям

Организации изначально создаются в определен­ных целях. Управление по целям (management by objectives — МВО) связано с постоянным функциониро­ванием системы разработки конкретных целей для каж­дого элемента управляющей системы.

Цели являются исходной точкой планирования, ле­жат в основе построения организационных отношений, на них базируются используемая в организации систе­ма мотивирования, а также процесс контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделе­ний и организации в целом. Цели способствуют кон­центрации внимания на наиболее важных задачах. При их установлении обычно принимают в расчет мис­сию и цели как таковые.

♦ Формулирование миссии. Формирование целей организации начинается с определения ее миссии, ко­торая выражает философию и смысл существования организации. Миссию рассматривают как очень важ­ное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации и дающее представ­ление о ее сфере деятельности, ключевых целях и прин­ципах работы.

Организация существует не сама по себе, а осущест­вляя свою деятельность в обществе и в той или иной ме­ре в интересах общества либо его части. Если результа­ты деятельности организации перестают совпадать с общественными интересами, она долго не просуществу­ет. В этом заключается объективная необходимость по­нимания ее миссии руководством.

Основными группами людей, чьи интересы оказы­вают влияние на деятельность организации и учитыва­ются при определении ее предназначения, являются субъекты влияния: общество в целом; покупатели про­дукта организации; деловые партнеры организации; местное сообщество; собственники и сотрудники орга­низации. Центральные положения миссии, обосновы­вающей необходимость существования организации, должны соответствовать концепции общественного раз­вития и учитывать интересы субъектов влияния.

Точно сформулированная миссия проясняет, чем является организация и какой она стремится быть, в чем ее отличие от подобных субъектов. В ней должны быть отражены: целевые ориентиры организации; сфе­ра деятельности организации; философия организа­ции; возможности и способы осуществления деятель­ности организации. Кроме того, важным моментом яв­ляется отражение в содержании и форме изложения миссии имиджа организации. Многие специалисты по менеджменту и руководители крупных компаний счи­тают, что главное — идентифицировать себя в миссии не по производимому продукту или услуге, а по ключе­вому назначению: кто мы и чем отличаемся от других.

Примеры формулирования миссии:

Консалтинговая фирма: «Наша цель — решение ваших проблем посредством повышения эффективности управления, экономическо­го анализа, бухгалтерского учета, квалификации вашего персонала».

Банк: «Активное содействие развитию предпринимательства путем предоставления широкого спектра банковских услуг и высоко­го качества обслуживания клиентов».

Организация по разработке оборудования и технологий: «Разви­тие научно-технического потенциала клиентов путем поддержания высокого качества разработок, обеспечивающих высокую произво­дительность труда, культуру производства и сохранение окружаю­щей среды».

Фирма по оформлению офисов: «Решение проблем клиентов путем создания комфортных условий на рабочих местах».

Позитивное влияние миссии на деятельность орга­низации выражается в следующем:

• субъекты внешней среды получают общее пред­ставление об организации, ее устремлениях, филосо­фии, средствах, используемых ею в своей деятельнос­ти, — т.е. о ее имидже;

• внутри организации формируется корпоративный дух, сотрудники яснее осознают общую цель и предназ­начение организации, свою идентификацию с ней, ус­ваивают философию организации, что способствует со­зданию хорошего микроклимата;

• возникает предрасположенность для установле­ния целей организации.

Если миссия вызывает интерес и доверие у других организаций, поставщиков, потребителей, простых лю­дей и мотивирует их поступки по отношению к данной организации, это помогает добиться успеха. Следова­тельно, миссия должна быть понятной, а для сотрудни­ков — жизненно важной и мобилизующей их на сов­местные действия по достижению поставленных целей.

Основные требования следующие:

• миссия формулируется вне временных рамок, она свободна от конкретных указаний о том, что, как и в какие сроки следует делать;

• миссия не должна зависеть от текущего состоя­ния организации, форм и методов ее работы, она ус­тремлена в будущее, там сконцентрированы главные ценности, на которые будут направлены все усилия ор­ганизации;

• в миссии не принято указывать в качестве цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятель­ности любой коммерческой организации;

• миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплоще­ние в жизнь путем постановки и реализации целей и за­дач организации;

• между миссией оргшшзации и более общей систе­мой, частью которой она является, не должно быть противоречий.

Миссия бессрочна, она задает основное направление движения организации и является фундаментом для постановки ее целей.

• Установление целей. Цели — это конкретное со­стояние отдельных характеристик организации, к об­ретению которых она стремится.

Содержание целей. Общие цели представляют собой конкретизацию видения организации и ее миссии в форме, доступной для управления процессами их реа­лизации.

Видение — это представление организации такой, какой мы хотим видеть ее в будущем.

Для большей определенности видения целесообраз­но использовать следующие вопросы:

• в чем состоит наша деятельность (бизнес) сейчас и какой она будет в будущем;

• кто является потребителем нашей продукции (то­варов, работ, услуг) и на какую группу потребителей организация будет ориентироваться в будущем;

• какими способами мы собираемся увеличить цен­ность нашей продукции для потребителей?

Цели каждой организации устанавливаются в зави­симости от специфики отрасли, особенностей состоя­ния среды, характера и содержания собственной мис­сии. У разных субъектов они отличаются по набору и величине параметров организации. Тем не менее, выде­ляют четыре основные области, применительно к кото­рым все организации устанавливают цели:

• доходы организации;

• работа с клиентами;

• потребности и благосостояние сотрудников;

• социальная ответственность.

Организация — сложная многоцелевая система, по­этому для упрощения управления процессами реализа­ции ее целей устанавливаются подцели, в частности, по следующим направлениям:

• прибыльность;

• положение на рынке;

• производительность;

• финансовые ресурсы;

• производственные мощности;

• разработка и производство продукта, обновление технологии;

• изменения в управлении;

• человеческие ресурсы;

• работа с покупателями;

• оказание помощи обществу.

По этим направлениям (подцелям) устанавливают­ся критерии (показатели), позволяющие оценить их достижение.

На практике цели считают краткосрочными, если они достигаются в течение одного года, а если требует­ся более трех лет — долгосрочными. При необходимос­ти между долго- и краткосрочными целями могут уста­навливаться промежуточные среднесрочные цели. Та­кое разделение имеет принципиальное значение, по­скольку различия в сроках отражаются на их содержа­нии. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация вопросов (кто, что и ког­да должен выполнять), они подчинены долгосрочным целям и представляют собой задачи, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе (в пределах года, полугодия, месяца, дня).

В любой крупной организации, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели бо­лее низкого уровня, поскольку первые всегда имеют бо­лее широкое содержание, а вторые являются средства­ми их достижения.

Для отражения иерархии целей применяется ме­тод «дерево целей» (рис. 3.2). Количество уровней за­висит от масштабов и сложности поставленных целей, структуры организации, иерархии ее менеджмента.

Рис. 3.2. Пример дерева целей

При формировании дерева целей действуют следую­щие правила:

• главная цель должна содержать описание конеч­ного результата;

• реализация подцелей каждого нижестоящего уров­ня является необходимым и достаточным условием до­стижения цели соответствующего вышестоящего уровня;

• при формулировании целей разных уровней сле­дует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

• подцели одного уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга;

• фундамент дерева целей должны составлять зада­чи, представляющие собой формулировку работ, кото­рые могут быть выполнены определенными способами и в заранее установленные сроки.

Важным моментом является моделирование не толь­ко уровней, но и их динамики (сроков исполнения), особенно при разработке стратегических планов орга­низации. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение вносит необходимый вклад в достижение целей организации в целом.

Согласно основным требованиям к содержанию це­лей, они должны быть:

• достижимы;

• измеримы, т.е. позволять объективным способом оценить их достижение;

• совместимы, т.е. стратегические цели должны согласовываться с миссией, все цели и подцели — меж­ду собой, иметь реальные сроки и ресурсы, необходи­мые для их достижения;

• конкретны по содержанию, т.е. задавать одно­значную направленность деятельности, иметь четкие временные рамки и адресность (кто, когда и где их осу­ществляет);

• приемлемы для основных субъектов влияния;

• гибки, т.е. поддаваться корректировке в соответ­ствии с изменениями в окружении организации.

Процесс установления целей. Решающую роль в определении целей играет высшее руководство органи­зации. В случае полной централизации именно оно ус­танавливает цели. Преимуществом данного подхода является подчиненность всех целей и подцелей единой ориентации. Однако в этом случае на нижних уровнях организации может возникать неприятие целей и со­противление их реализации. При децентрализации к процессу установления целей привлекаются и более низкие уровни организации. В рамках этого подхода могут использоваться две схемы:

а) процесс идет сверху вниз, т.е. каждый из ниже-
стоящих уровней определяет свои цели, ориентируясь
на уже установленные цели для более высокого уровня;

б) процесс осуществляется снизу вверх, нижестоя-
щие звенья выбирают цели, которые служат основой
для установления целей последующего, более высокого
уровня.

Процесс установления целей в организации вклю­чает четыре этапа:

• выявление и анализ тенденций, которые наблю­даются в окружении;

• установление целей для организации в целом (главной цели);

• построение иерархии целей;

• установление индивидуальных целей.

На первом этапе изучается сложившееся и прогно­зируемое состояние среды, что позволяет руководству сформулировать цели с учетом возможных ситуацион­ных изменений, т.е. обеспечить их гибкость.

На втором этапе определяется, какие из характе­ристик организации следует взять за основу. Выбира­ются показатели оценки величины целей и система критериев для их установления. Последние обычно вы­текают из миссии организации и результатов анализа среды. Учитывается, насколько достижение цели на предыдущем этапе способствовало выполнению миссии организации. Решение о выборе цели всегда зависит от имеющихся ресурсов.

На третьем этапе осуществляется построение иерархии целей организации с таким расчетом, чтобы до­стижение целей отдельными подразделениями обеспе­чивало достижение целей более высокого уровня и, ко­нечно, главной цели организации. Иерархия строится как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

На четвертом этапе иерархия целей доводится до каждого уровня организации и каждого работника. Все сотрудники должны быть включены через свои персо­нальные цели в процесс совместного достижения ко­нечных целей. Важно, чтобы работники имели пред­ставление не только о том, чего каждый из них должен достичь, но и как результаты их труда повлияют на ко­нечные результаты организации, а также как и в какой мере их труд будет способствовать достижению главной цели.

Условием реализации установленных целей являет­ся обязательность их исполнения для организации, всех подразделений и сотрудников.

Нельзя забывать о необходимости уточнять цели от­носительно изменений среды. Специалисты в области управления придерживаются мнения, что при любом подходе невозможно абсолютно точно предугадать бу­дущее и рассчитать движущие силы, а следовательно, точно определить стратегические цели организации. Поэтому на практике принято ставить долгосрочные цели и на их основе определять краткосрочные, чтобы по их достижении вырабатывать новые или уточнять прежние долгосрочные цели, а затем ставить новые краткосрочные цели. Этот процесс осуществляется по­стоянно, но в организации обязательно присутствует долгосрочная целевая ориентация.

3.3. Общая функция — планирование

♦ Содержание, процесс и структура функции пла­нирования. Планирование предполагает рассмотрение предыдущего развития, анализ настоящей ситуации и постановку реальных задач на будущее.

Планирование — это выбор целей и составление плана действий по их достижению.

Выделяют стратегическое, тактическое и оператив­ное планирование. Стратегический уровень планиро­вания обеспечивает достижение стратегических целей, будущую жизнеспособность и эффективность различ­ных направлений деятельности организации. Такти­ческое планирование ориентировано на реализацию важных этапов достижения стратегических целей. Опе­ративное планирование направлено на достижение ор­ганизацией оперативных целей, решение текущих за­дач, стоящих перед ней. Оно конкретно и детально по содержанию.

Перечисленные виды планирования взаимосвяза­ны: тактические и оперативные цели организации не могут противоречить стратегическим целям; оператив­ные планы должны включать конкретные действия, направленные на достижение стратегических и такти­ческих планов.

Совокупность взаимосвязанных стратегических, так­тических и оперативных планов по всем направлениям деятельности и уровням организации образует систе­му планов. Основой для ее разработки является целе­вая модель. Метод дерева целей позволяет структури­ровать главную цель организации на подцели по верти­кали (по уровням управления) и горизонтали (по функ­циональным подразделениям).

Процесс реализации функции планирования осу­ществляется в следующей последовательности:

• устанавливается система целей и задач организа­ции и ее структурных подразделений;

• определяются и распределяются по целям, зада­чам и подразделениям необходимые ресурсы;

• устанавливаются временные рамки выполнения целей и задач;

• отбираются критерии для контроля и оценки вы­полнения задач;

• разрабатываются стратегии, программы и планы для достижения целей;

• планы доводятся до исполнителей и лиц, ответст­венных за их реализацию;

• контролируется и анализируется выполнение пла­нов, оцениваются достигнутые результаты;

• процесс реализации планов регулируется, при не­обходимости планы уточняются (корректируются).

Дата добавления: 2015-10-16