Секреты лидера. Распространяй концепцию, а затем не мешай своим сотрудникам

РАСПРОСТРАНЯЙ КОНЦЕПЦИЮ, А ЗАТЕМ НЕ МЕШАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ

ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ЕЕ ПО-СВОЕМУ!

Что такое хороший руководитель?

По мнению Джека Уэлча, это тот, кто:

• стремится меньше руководить;

• приветствует инициативу снизу;

• позволяет производствам самим планировать свою деятельность в соответствии с требованиями рынка;

• предоставляет отраслевым руководителям право са­мостоятельно решать, как, где и когда потратить деньги на модернизацию производства.

Хороший менеджер исходит из того, что подчинен­ные — менеджеры, мастера, бригадиры и даже простые рабочие — лучше его самого разбираются в своем деле (производственных или рыночных процессах).

Хороший менеджер распространяет концепцию, и у него достаточно здравого смысла, чтобы позволить под­чиненным самостоятельно претворить ее в жизнь. Частично такая концепция состоит в предоставлении ра­ботникам максимальной свободы и поддержке пусть даже рискованных предприятий.

В начале своей карьеры Джек Уэлч сделал себе имя, продвигая на рынки новейшие виды продукции — про­дукции, которой не делал еще никто, товаров, выигры­вавших по сравнению с любыми аналогами.

Такие неожиданные прорывы являются неотъемле­мой частью

"БОЛЬШОГО РЫВКА".

Хороший менеджер постоянно ищет возможности для "большого рывка", будь то продвижение революци­онно нового продукта или приобретение бизнеса, спо­собного резко изменить лицо рынка.

Уэлч справедливо полагает, что именно руководите­ли высшего звена должны заниматься распознаванием таких, поистине великих, возможностей.

Чем больше ответственности возложено на менедже­ра, тем выше ценность принятых им решений.

По моему глубокому убеждению, люди ответственнее относятся к своим действиям тогда, когда знают, что лучше их никто не справится с этой работой. Если для согласования решения необходимо 20 резолюций, а ваша среди них 17-я, да еще потом три босса, один другого выше, займутся окончательным утверждением приказа, вы почувствуете, что ваша подпись практически ничего не значит. А когда вы принимаете решение единолично, ситуация совсем иная.

Для того чтобы проиллюстрировать силу ответствен­ности, Уэлч ссылается на свой опыт работы в Appliance Park— сборочном предприятии "Дженерал Электрик", расположенном в Луисвилле, штат Кентукки.

Испокон веку здешний конвейер двигался с постоян­ной скоростью, независимо от того, успевал рабочий до конца выполнить свою операцию над собираемым изде­лием или нет.

Уэлч изменил этот порядок. Рабочие получили право самостоятельно решать, когда считать операцию закон­ченной и отправлять изделие дальше.

В один прекрасный день, придя на работу, они обнаружили перед собой две кнопки, которыми могли управ­лять сами: одна останавливала конвейер с изделием, создавая условия для работы, а другая отправляла его в дальнейший путь. При таком подходе сборщик стано­вился главным контролером качества своего труда. Как только Джек предложил перейти к этой, на первый взгляд довольно спорной, системе, пессимисты заговори­ли, что это замедлит темп производства до черепашье­го и может привести к полному хаосу. Что же произошло в действительности? Темп сборки не только не упал, но даже вырос и стал более плавным, а качест­во готовой продукции неизмеримо повысилось.

Так работает принцип "минимум руководства". Это пример делегирования полномочий подчиненным.

Реформируя руководство "Дженерал Электрик", Уэлч рнмделил менеджеров компании на четыре типа и указал, ка­кие из них подойдут обновленной компании, а какие — нет.

Дата добавления: 2015-09-06