Система задыхалась от бюрократизма.

Действительно, служба стратегического планирова­ния стала представлять собой нездоровую опухоль на теле компании; для чиновников этой службы желание хорошо выглядеть в глазах начальства полностью подме­няло реальную деятельность.

Лучше всего бюрократизацию характеризовали мемо­рандумы. Написание меморандумов превратилось в глав­ное занятие управленцев. Они с таким энтузиазмом забрасывали ими друг друга, что сторонний наблюдатель мог решить, будто им платят деньги только за то, что они их читают!

Иллюзия всеобщей загруженности важными делами была настолько полной, что за ней почти не просматри­вались какие-либо недостатки отдельных сотрудников и всей системы в целом.

Ну разве что незначительные.

Джек Уэлч решительно срезал лишние слои управ­ленческого аппарата. Он назвал этот процесс ОТСЛАИ­ВАНИЕМ (удалением лишних слоев — уровней).

Вновь заголосили критики: удаление целых уровней управления снизит общую дисциплину, сделает компа­нию неуправляемой.

Уэлч с ними не соглашался:

Я вовсе не собираюсь полностью истреблять коман­дно-контрольную систему, потому что она является не­отъемлемой частью компании. Мы лишь пытаемся сделать контроль более тонким и действенным. Большие корпорации наполнены бюрократами, постоянно наводя­щими тень на плетень, за которым легко замаскировать свое бездействие. Теперь им придется выползти из уютной тени на свет божий, где их успехи и просчеты будут как на ладони, где, наконец, станет ясно, кто чего стоит. Они получат шанс проявить себя. Но есть и сложности. Не спорю, это самая неприятная часть реформ. Некоторые из тех, кто выглядит героем, пока находится внутри мощной бюрократической машины, оставшись в одиночестве, оказываются жалкими слаба­ками. Прежде они ценились, их положение казалось не­зыблемым. Они были исполнены уверенности в себе, входили в списки лучших и сейчас не понимают, почему все вдруг так переменилось.

Стремясь сократить административное давление, Уэлч запускает в действие продуманную кампанию по де­монтажу бюрократических надстроек, возведенных в 60 — 70-е годы.

Эта кампания включала в себя две задачи:

• Вернуть функции стратегического планирования непосредственным производителям продукта

• Убрать барьеры, препятствующие прямому контак-ту как между производствами и советом директо­ров, так и непосредственно между производствами

Контроль никуда не исчез. Но теперь стало легче осуществлять взаимодействие всех со всеми.

Удаление лишних уровней управления позволило не только существенно снизить себестоимость, но и, по мнению Уэлча, повысить качество самого управления.

Мы провели специальное исследование, и оно пока­зало, что реформа системы управления сэкономила нам 40 млн. дол. - и это только часть нашей выгоды. Невоз­можно подсчитать точную стоимость нашего нового лидерского мышления, а также той скорости, с которой мы стали завоевывать рынки. Мы ускорили взаимодействия внутри компании, вернули рычаги контроля и полную ответственность тем, кому они должны при­надлежать, т.е. непосредственным производителям.

Демонтаж лишних надстроек принес нам еще два преимущества. Во-первых, удалив из своего центрального аппарата самый большой пласт, "Дженерал Электрик" вернулась на позиции модельной компании американско­го бизнеса - мы показали пример, как крупная корпора­ция может вернуться к легкости и мобильности.

Во-вторых, мы наконец ясно увидели, кто в руковод­стве компании и ее подразделениях не разделяет наших новых ценностей, таких как прямота, реализм, лег­кость и мобильность. Мы узнали, кто из наших людей пассивно сопротивляется переменам, не имея энергии за­гореться сам и зажечь других в ответ на глобальные вы­зовы нового времени.

Это и впрямь нелегко. Одно дело сокращать рядовых служащих, рабочих, которые трудятся в цехах, вдали от штаб-квартиры корпорации. И совсем другое — уволь­нять руководителей, сотрудников центрального аппара­та, коллег и даже приятелей.

Сокращение администрации потребует от вас немалого мужества.

Если вы готовы оставаться ординарным менеджером, можете считать тактику сокращения Джека Уэлча слиш­ком жестокой. Она может прийтись вам не по вкусу — возможно, вы и пробовать не захотите.

Однако, если вы стремитесь стать высококлассным бизнес-лидером, последуйте совету Джека. Критически взгляните на каждый структурный элемент управления вашим бизнесом и решите: Кого я должен сократить?

Как мне добиться тесного контакта с работниками моих цехов?

У Джека Уэлча это получилось.

Руководство "Дженерал Электрик" стало гораздо бо­лее эффективным. При этом производительность труда во всей компании повысилась, а это самое главное.

Дерзайте!

Будет больно — некоторое время. Путь Джека Уэлча тоже не был усыпан розами. Но он был верен своему пути и чутье его не подвело.

Идите и вы по этому пути, принимайтесь за дело, имя которому — сокращение.

Дата добавления: 2015-09-06