Реструктурирования. Плануэлча персонал встретил в штыки.

ПланУэлча персонал встретил в штыки.

В кулуарах работники раздраженно спрашивали друг друга:

Зачем нужно непременно становиться первым или вторым?

Что плохого в том, чтобы быть третьим или чет­вертым?

Что если предприятие, от которого мы откажемся сегодня, через десять лет сможет вырваться в лидеры своей отрасли?

И снова Джеку приходилось отвечать. Он терпеливо объяснял оппонентам: во многих видах бизнеса, подвер­женных циклическим колебаниям рыночной конъюнкту­ры, третье, четвертое и более низкие места во время неминуемого спада грозят обернуться катастрофой.

Первые и вторые выдержат удар и не растеряют своих позиций на рынке по двум причинам:

• Потому что они лидеры своих рынков и могут позволить себе ужесточить ценовую политику.

• Потому что лидер, в отличие от аутсайдера, имеет возможность выпустить на рынок новый продукт, который будет пользоваться спросом.

Нередко руководители ошибочно считают свою фир­му третьей или четвертой на рынке, так как учитывают только внутренних конкурентов и забывают о зарубеж­ных компаниях-соперницах. На самом же деле их фирма оказывается лишь седьмой или восьмой.

Уэлч на собственном опыте познал разницу между компаниями, лидирующими на рынке, и остальными:

Мне приходилось работать в разных компаниях -одни удерживали первые или вторые места в своих от­раслях, другие были четвертыми или пятыми, так что у меня была возможность почувствовать разницу между лидерами и крепкими середняками. Я понял, что лидеры чертовски сильнее всех остальных. Только у них есть ре­сурсы, силы и энергия, чтобы сохранить себя в той бе­зумной гонке, которую несут с собой 90-е годы.

Некоторые сомневались в правильности самой уста­новки Уэлча "быть первым или хотя бы вторым". Им казалось, что, следуя этому критерию, компания рискует лишиться перспективных видов бизнеса, которые могут "выстрелить" в следующем десятилетии и принести компа­нии грандиозный успех.

Выразителем этой точки зрения стал Марк Марко-витц, инженер, работавший в отделении "Дженерал электрик", расположенном в Скенектади, штат Нью-Йорк. В своем письме к редактору "Fortune" он писал следующее:

Предшественники Джека Уэлча - Ральф Кордайнер, Фред Борч и Реджинальд Джонс - взрастили производ­ства авиадвигателей, газовым турбин и пластмасс. Сна­чала они не приносили дохода, но со временем стали окупать вложенные в них силы и средства. Но пройдут ли они предложенную мистером Узлчем проверку под на­званием "номер один или номер два"? Выживут ли?

Ни одно из этих производств не было продано или за­крыто. В начале 1982 года Уэлч вновь взялся за карандаш и записал у себя в блокноте:

Есть производства, в развитие которых мы просто обязаны вкладывать силы и средства. Они введут нас в XXI век. Именно они и составят нашу "золотую обой­му". Мы не будем размениваться на то, что в эту обой­му не входит.

"Золотая обойма" состояла из трех частей: бизнес-ядра, высокотехнологичных производств, обслуживающих производств.

Отраслям и предприятиям, вошедшим в этот приви­легированный круг, в полной мере открывался доступ к ресурсам компании. Оставшимся за пределами "золотой обоймы" не доставалось ничего. Уэлч очень четко пред­ставлял себе, что войдет в его список, а что останется за бортом.

Сам список отраслей и предприятий, составлявших "золотую обойму", был доступен каждому, кто желал ознакомиться со структурой корпорации и с тем, что оказалось за бортом.

В "золотую обойму" вошли предприятия 15 направле­ний. Джек Уэлч считал, что все они имеют хорошие шансы выиграть в конкурентной гонке 80-х и к началу 90-х стать лидером своей отрасли. В 1984 году эти пред­приятия принесли "Дженерал Электрик" 90% корпора­тивного дохода.

Невключение предприятия в заветный список вовсе не означало автоматического низвержения в пропасть.

В отношении таких предприятий Уэлч действовал одним из трех способов:

Дата добавления: 2015-09-06