Квадратный корень из ничего

Последняя ценовая война за грузовые авиаперевозки через Северную Атлантику привела к серьезному уменьше­нию расценок большинства авиакомпаний.

Если один перевозчик сбрасывал цены, чтобы заполу­чить контракт, другой немедленно шел еще дальше. Третий сразу же подключался к соревнованию, а в игру тут же впры­гивал и четвертый, с еще меньшими ценами.

Когда одна из фирм-грузоотправителей стала прини­мать заявки на переброску грузов по расценкам, ставшим на 25 процентов ниже, чем уже изрядно похудевшие цены ведущих авиакомпаний, началась настоящая паника.

Кстати, в результате компания-клиент этой фирмы разо­рилась — что вовсе не удивительно.

Однако ценовое давление по-прежнему испытывали

все.

За исключением одной компании: British Caledonian.

К всеобщему удивлению, они отказались включиться в самоубийственную гонку за снижение цен.

— Легче всего забить самолет квадратным корнем из ничего — так представитель British Caledonian выразил по­зицию своей компании.

— Мы не собираемся втягивать голову в плечи, — доба­вил он. — Если грузоотправители не желают платить по на­шим расценкам, то наших самолетов им не видать. Ни под каким видом мы не включимся в эту ценовую войну.

Результат?

Доходы British Caledonian возросли на 36 процентов за время этой североатлантической войны — за счет агрессив­ного маркетинга на рынке дисконтных цен.

Компании удалось вдобавок увеличить свой парк и рас­ширить инфраструктуру — в то время как другие авиалинии испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.

British Airways была вынуждена вообще выйти из грузо- перевозочного бизнеса, а другим гигантам просто пришлось поднять цены.

Судя по всему, в руководстве British Caledonian трусов не было!

Классическая переговорная асимметрия!

Вы можете задаться вопросом: почему компания Хельмута от­правила его на столь важное задание, если было очевидно, что он к нему совершенно не подготовлен? Именно этот вопрос я задал президенту компании. Он ответил, что его жена настояла на том,, чтобы их сыну дали возможность показать, на что он способен!

Продвижение Хельмута по Южной Африке можно было просле­дить по длиннющей череде факсов, скапливавшихся на столе его отца. Если кто-то прочитал бы их в хронологическом порядке, то малоприятная тенденция стала бы очевидной даже для нетрени­рованного глаза. Однако отец Хельмута явно подавлял в себе нор­мальную немецкую страсть к порядку, когда речь шла о действиях его сына на переговорах.

А Хельмут оказался из тех, кого в ценовой войне сразу сражает наповал первая же пуля.

Сам он, конечно, воспринимал все это совершенно иначе. Работал он не покладая рук в обстоятельствах, которые казались ему исключи­тельно сложными. Если бы его спросили, в чем главная проблема, он бы ответил одним-единственным словом: «конкуренция».

Через два дня после прибытия в Йоханнесбург он уже был увет рен, что экономика Южной Африки — самая конкурентная в мире по части цен.

Никто не отказывал хельмутовским насосам в высочайшем ка­честве —хотя никто в открытую их и не расхваливал. Вместо этого все говорили ему, что отпускные цены на насосы Вебера «слишком высоки», а дилерская маржа «слишком мала». Он сообщал в Гам­бург, что ему пришлось срезать отпускную цену на пять процентов, чтобы только удержать заказы самого большого дистрибьютора в Йоханнесбурге на том же уровне.

В Дурбане ситуация была еще хуже. «Веберовские цены слиш­ком высоки, так что ваши насосы не продать, даже если мы не будем с этого иметь ни единого пенни» — так заявил владелец самого крупного склада технологического оборудования. Хель­мут тут же отправил факс в Гамбург: «Наши цены нереалистичны. Увеличил дилерскую маржу на десять процентов и открыл новый дилерский пункт».

Новый дистрибьютор спросил его, почему насосы Вебера стоят больше в этом году по сравнению с прошлым годом. Это озадачило Хельмута, поскольку он не слышал, чтобы их насосы раньше вообще продавались здесь. «Вернусь домой — выясню». Все это было тем более странно, что, насколько ему было извес­тно, цена насосов не поднималась вот уже 15 месяцев. Хельмут согласился на 15-процентную скидку и отправил домой факс о том, что он открыл новую дилерскую точку, приложив к факсу заказ на один насос каждого типа (дилер хотел «сначала попро­бовать рынок»).

Другой дистрибьютор сказал ему, что он хотел бы складировать и продавать веберовские насосы, однако:

— Ваши конкуренты дают мне гораздо более выгодные цены, а Торговля в данный момент идет так плохо, что я вообще не делаю новых заказов.

Это принесло дистрибьютору 20-процентную скидку.

Куда бы ни отправлялся Хельмут, он всюду слышал различные варианты одной и той же истории. Следующий факс в Гамбург гла­сил, что он «вынужден» сделать скидки от 15 (если ему очень пове­зет) до 30 процентов (если повезет меньше).

К тому времени, как он вернулся в Йоханнесбург, он был абсо­лютно убежден, что насосы Вебера не смогут закрепиться в Юж­ной Африке, если он будет следовать «нелепой» ценовой политике своей компании.

Дата добавления: 2015-10-13