Мамаши» рынка макола

Когда Эрнст Вайнбангер, менеджер по маркетингу боль­шой голландской нефтедобывающей компании, отправился в Гану, первым его заданием было повидаться с дилерами, многие из которых жили за пределами столицы. Эрнст хотел увидеть в Гане как можно больше и познакомиться с самы­ми разными людьми. Коллеги объяснили ему, что наилуч­ший способ понять «настоящую» Гану — это отправиться в поездку на «автобусе», которым в Аккре называется откры­тый кузов обыкновенного грузовика.

Коллеги Эрнста забыли объяснить ему, как работают здешние «автобусные компании». Он же, со своей сто­роны, сделал ошибку, решив, что в Гане к расписаниям общественного транспорта относятся так же трепетно, как это делают добропорядочные бюргеры в его родном Амстердаме.

С невинностью младенца Эрнст доверился «мамаше» с рынка Макола, сказавшей ему, что ее грузовик вот-вот от­правится в путь — как только все места в кузове будут за­няты. Эрнст видел, что в кузове оставалось одно свободное место — значит, они отправятся немедленно. Он тут же за­платил за проезд, забрался в кузов, уселся на свободное мес­то — и увидел, как его сосед соскакивает с грузовика!

Рыночные «мамаши» с помощью «толпы напрокат» именно так и набивают свои грузовики доверчивыми пассажирами.

Когда Эрнст пронаблюдал, сколько раз «мамаша» повто­рила свой фокус с последним оставшимся местом, до него все-таки дошло, что он был не последним, а первым пассажи­ром, оплатившим свой проезд.

Требовать свои деньги назад — занятие в такой ситуа­ции абсолютно безнадежное, потому что если базарная «ма­маша» (особенно когда речь идет о деньгах) говорит «нет», то это «нет» совершенно железобетонное.

Для Эрнста Вайнбангера та первая поездка оказалась очень познавательной. Настолько познавательной, что он потом год за годом отправлял свежеиспеченных менедже­ров прокатиться по Гане на «автобусе», не вдаваясь при этом в детали.

— Никто не предупредил меня, — рассказывал он за стопкой в баре отеля «Амбассадор» в Африке, — ну так и я не стал предупреждать их. Зато эти ребята за месяц узнали о том, как делается бизнес в Западной Африке, больше, чем за год учебы в Гарварде.

Однако сами покупатели могут воспринимать все иначе. Я знаю менеджера по закупкам одной крупной компьютерной ком­пании, каждый квартал приобретающего детали и компоненты для сборочных цехов на миллионы и миллионы фунтов стерлингов. Так вот, он твердо убежден, что сила — на стороне продавца.

Как он пришел к такому выводу?

Когда-то он знал производимые его компанией компьютеры от А до Я, потому что сам их делал. Однако технология за прошедшие десять лет продвинулась настолько, что он был просто в растерян­ности. Ведь десять лет в компьютерной инженерии—это пропасть в несколько поколений.

Он покупает тысячи различных компонентов большими и ма­лыми партиями для всей линейки производимых ими компьютеров и говорит, что представители фирм-производителей всегда нахо­дятся в более выгодной позиции—ведь они специалисты по части своих компонентов, а он, покупатель, почти ничего не знает об отдельно взятых деталях и блоках.

В технических проблемах, связанных с этими компонентами, он вынужден полагаться на продавцов.

Все упирается в наше восприятие. Если вы продаете и при этом считаете, что сила на стороне покупателя, то ваше вообра­жение само предоставляет партнеру по переговорам необходимое оружие.

Откуда вы знаете, располагает ли этот конкретный покупатель большей, чем вы, силой на переговорах? Вы поверили всему, что он говорит, только потому, что он это сказал? Или еще хуже — вы вообразили, что играете против мощных конкурентов, еще до того, как встретились с покупателем?

Давайте на минуту отвлечемся от покупателя и подумаем о предполагаемых конкурентах. В обычных обстоятельствах люди не ведут бизнес лишь с одной компанией. И люди всегда оценивают компании, с которыми имеют дело, — от «вполне удовлетворитель­но» до «абсолютно безнадежно». Вовсе не факт, что любая другая Компания, производящая тот же товар или набор услуг, может по­ручить заказ от вашего потенциального покупателя.

Закупщик, возможно, уже познакомился с вашими конкурен­тами и пришел к выводу, что их товары или услуги неудовлетвори­тельны. Конкуренция может быть действительно сильной только в том случае, если все фирмы, стучащиеся в дверь покупателя, в равной степени компетентны по части удовлетворения покупа­тельских потребностей. Опыт показывает, что в бизнесе крайне редко бывает так, чтобы компании-производители предлагали покупателям абсолютно идентичный продукт по абсолютно иден­тичным ценам. (Это настолько необычно, что в большинстве стран вызывает вполне обоснованные подозрения в сговоре.)

Покупатель может предпочесть компанию, которая располо­жена рядом с его собственным заводом, или ту, которой владеют его земляки из Бостона. Если вы из Бостона, это ослабляет его not зицию, если нет — усиливает ее.

Покупатель может иметь «черный список» компаний, с кото­рыми он не сотрудничает. Возможно, эти компании не сдержали, данные ими обещания, или оказались чрезмерно алчными, или как-то настроили покупателя против себя. Такие моменты тоже ослабляют позицию покупателя — если, конечно, ваша компания не входит в его «черный список».

Покупатель может руководствоваться определенными требова­ниями, соответствующими предпочтениям сотрудников, которые будут непосредственно работать с закупленными компонентами. Это опять-таки ослабляет его позицию.

Вы можете поспорить на свой последний доллар, что, если про­граммисты обучались на компьютерах IBM, то они, скорее всего, предпочтут IBM-совместимые компоненты. И если вы продаете именно их, то вам совсем не обязательно сбрасывать цену до абсо­лютного минимума только потому, что на столе у покупателя лежит каталог фирмы Digital.

(Первый автомобиль, который покупают люди, часто оказыва­ется той же марки, что и тот, на котором они учились вождению.. Это наверняка дает школам вождения серьезные преимущества ч. переговорах с автодилерами о пополнении парка своих автомо» билей.)

С другой стороны, если вы продаете компоненты, сделанные не IBM, это еще не означает слабости вашей позиции в переговорах с покупателем, предпочитающим продукцию этой фирмы, — при условии, что вы продаете компоненты не хуже или даже лучше «ай­биэмовских».

Кроме того, отдел закупок может руководствоваться своими собственными соображениями, которые окажутся более важными, чем предпочтения инженеров компании.

На выбор покупателя может влиять масса факторов. Часто он вынужден руководствоваться стратегией, разработанной другими людьми (не всегда внимательными к экономической стороне при­нимаемых решений). Столь же часто он зависит от мнения тех­нических специалистов, которым вряд ли интересны проблемы с поставщиками. Ему могли дать команду не заключать договор на все поставки с одной фирмой (чтобы не попасть в зависимость от нее) — вот тут-то для вас и появляется шанс войти в игру. Его могли обязать покупать только большие оптовые партии — прекрасная возможность взять крупный заказ.

Поэтому всевдапомните: сила не всегда на стороне покупателя— разве что вы сами наделите его такой силой.

А как же продавцы? Есть ли сила у них?

Может и не быть — опять же все зависит от восприятия.

Если покупатель убедит их, что конкуренция действительно се­рьезна, это ослабит позицию продавцов. Поэтому учитесь видеть блеф (а это и есть не более чем блеф), когда покупатель начинает исполнять арию из всем известного мюзикла «Ах, какая же у вас нынче конкуренция!».

Вот некоторые из бутафорских штучек, призванных изменить ваше представление о балансе сил.

1. Каталоги ваших конкурентов с торчащими закладками.

2. Куча фирменных бланков на столе, причем вам видны только шапки, а не содержание бумаг. Прекрасные де­корации, в которых обычно произносится избитая, но убийственно эффективная фраза: «Вам придется предло­жить мне более выгодные условия».

Покупатели пользуются этой бутафорией именно потому, что она работает. Лига Доверчивых Продавцов неслучайно насчитыва­ет многие тысячи членов.

Но продавцам есть что противопоставить такой тактике.

Если названная вами цена была подвергнута сомнению, вы должны попытаться отстоять свою позицию. Задайте такой вопрос: «А почему я должен снижать цену?» Ответ покупателя позволит вам понять, блефует он или нет. Чем более расплывчат или эмоционален этот ответ, тем больше шансов на то, что покупатель блефует.

Если же вы сами сомневаетесь в правильности вашей цены — причем настолько, что при первом же намеке покупателя лихора­дочно думаете, как бы ее сбросить, не обрекая себя на тотальное поражение, —то почему покупатель должен испытывать к вашему предложению большее доверие, чем вы сами?

Покупатели всегда оспаривают названную цену — это и есть суть игры! Многие продавцы побаиваются такого момента — пото­му-то покупатели охотно пользуются знаменитой «убийственной» фразой.

Покупатели не столь уж беззащитны и перед теми продавца­ми, которые находятся — или думают, что находятся, — в сильной позиции. И им совершенно не обязательно прибегать к обману, чтобы изменить представления продавца о силе его позиции.

Они могут убедить продавца в том, что его товар им не осо­бенно нужен, упомянув других поставщиков, горящих желанием сотрудничать с ними, и рассказав о планах постройки собственного цеха по выпуску тех же компонентов. Если все сказанное звучит реалистично, то продавец станет по-другому воспринимать соб ственную позицию.

Покупатели могут намекнуть на долговременные выгоды, если продавец сбросит цену сейчас, — «продайся дешевле и стань знаменитой» — и на опасные последствия давления («обдери нас сейчас — и мы обдерем тебя позже»). В долгосрочной перспективе обдирание партнеров как липок вредит любому бизнесу.

Продавцы знают, что их высокие цены (и высокие прибыли) неизбежно усугубят конкуренцию. Великий закон рынка гласит, что, если вы хотите продавать больше, вам нужно либо снизить цены, либо увеличить расходы на маркетинг, либо сделать и то, и другое. Эти шаги оказывают дополнительное давление на позицию продавца.

Вы можете усилить свою позицию, убедив другую сторону в том, что есть масса компаний, желающих делать с вами бизнес,—и уж, конечно, вы окажете себе плохую услугу, если станете убеждать ее в обратном.

Дата добавления: 2015-10-13