Три замечания.

J Вы об этом. все время знали.

В этой книге вы, возмож­но, не найдете для себя ничего такого, чего бы вы уже не знали из своего жизненного опыта. Что мы пытались сделать, так это таким образом связать логику здравого смысла и наш житейский опыт, чтобы создать основу, полезную для размышлений и действий. Чем больше высказанные нами идеи соответствуют вашим знаниям и совпадают с вашей интуицией, тем лучше. За годы обучения нашему методу квалифицированных адвокатов и бизнесменов часто приходилось слышать: «Теперь я знаю, что делал и почему это иногда срабатывало», а также: «Я знал, что то, о чем вы говорили, правильно потому, что я сам это знал».

K Учитесь на деле.

Книга может помочь вам двигать­ся в обнадеживающем направлении. Овладение нашей методикой, а также то, что вы уже делали сами, помо­гут вам в дальнейшем обучении.

И все же никто не сможет дать вам умения, если вы не сделаете этого сами. Чтение учебника упражнений для полетов на канадских авиалиниях не сделает вас физически годным для этого. Изучение книг по теннису, плаванию, езде на велосипеде или на лошади не сдела­ет из вас эксперта. С переговорами дело обстоит точно так же.

J «Победа».

В 1964 г. один американец и его двенад­цатилетний сын чудесным субботним днем наслажда­лись игрой в фризби¹ в Гайд-парке в Лондоне. В то время в Англии мало кто знал эту игру; собралась группа прохожих, наблюдавшая за этой странной игрой. Наконец, один из англичан подошел к отцу и сказал: «Простите, что помешал. Наблюдаю за вами четверть часа. Кто же выигрывает?»

В большинстве случаев спрашивать переговорщика, кто выигрывает, так же бессмысленно, как спрашивать, кто выигрывает в супружестве. Если вы зададите воп­рос о вашем супружестве самому себе, вы сразу же проиграете в более важных переговорах - в выяснении того, в какую игру следует играть, как строить ваши отношения друг с другом, каковы ваши общие и раз­личные интересы и т. д.

В этой книге рассказывают о том, как «выиграть» эту важную игру - как наилучшим образом справить­ся со своими трудностями. Для того чтобы этот процесс шел гладко, он, конечно, должен давать существенные результаты; выигрывать, исходя из сути дела, возмож­но, не единственная цель, но, естественно, что и проиг­рыш - это не ответ. И теория и практика показывают, что метод принципиальных переговоров в конечном сче­те дает существенные результаты, которые столь же хо­роши или даже лучше тех, что вы можете получить, ис­пользуя любую другую переговорную стратегию. К тому же он более эффективен и менее зависим от человече­ских отношений. Мы считаем, что более целесообразно использовать этот метод, и надеемся, что вы считаете так же.

Конечно, это вовсе не означает, что легко изменить свои привычки, отделить эмоции от сути проблемы или убедить других в необходимости разработки разумного решения вашей общей проблемы. Время от времени вам понадобится напоминать себе, что главное, чем вы должны овладеть, - это найти лучший путь для пере­говоров. Такой путь, который поможет вам избежать необходимости делать выбор между удовлетворением от заслуженных результатов и стремлением оставаться приличным человеком. Вы можете сделать и то и другое.

¹ Игра в «летающие тарелочки». — Примеч. пер,

предложила предварительную цену для компаний, проводящих изыскания на морском дне, в 60 млн. долл. за участок. Соединенные Штаты отвергли это предложение, выдвинув свое - не устанавливать предварю тельной цены. Обе стороны заупрямились, и дело превратилось в соревнование воли. Затем кто-то обнаружил, что Массачусетский технологический институт (МИТ) составил экономическую модель для подводных разработок. Эта модель, постепенно принятая всеми участниками в качестве объективной, определила метод опенки влияния любого из предложений о йене на экономическое состояние разработок. Когда представитель Индии поинтересовался, каким будет эффект его предложения, ему убедительно продемонстрировали, что предложенная Индией огромная цена, которую компания должна будет выплачивать за пять лет до того, как начнет получать прибыль, лишит ее возможности вообще производить какие-либо разработки. Под впечатлением услышанного он объявил, что пересмотрит свою позицию. Кроме то­го, с помощью модели МИТ была получена дополнительная информация, важная для американского представителя, который располагал только теми данными по этому вопросу, которые ему предоставили компании. Выяснилось, что некоторая предварительная выплата со стороны компаний экономически вполне приемлема. В результате США также изменили свою позицию. Никто ни от чего не отступился, никто не оказался слабым - все поступили разумно. После длительных переговоров обе стороны достигли предварительного соглашения, одинаково всех удовлетворившего.

Модель МИТ увеличила шанс достижения догово­ренности и уменьшила вероятность возникновения ситуации, которая дорого обошлась бы всем. Она привела к оптимальному решению, которое привлекало компании по разработки и одновременно обещало значитель­ные выгоды для всех стран. Существование объектив­ной модели, способной прогнозировать последствия лю­бого предложения, помогло убедить стороны в спра­ведливости принятого ими предварительного соглаше­ния. Это, в свою очередь, укрепило отношения среди участников переговоров и усилило вероятность того, что соглашение выдержит испытание временем.

Дата добавления: 2015-08-13