Расширяйте свои подходы.

Даже при самых лучших намерениях участники «моз­говой атаки», вероятно, действуют, исходя из предполо­жений, что они на самом деле отыскивают один самый лучший ответ, подобно тому, как ищут иголку в стоге сена, перебирая каждую травинку.

Однако на этой стадии переговоров вы не должны искать правильный путь. Ваша задача - расширить пространство для дальнейших переговоров. Этого можно достичь только с помощью ряда явно различных идей - идей, из которых вы можете в дальнейшем на пе­реговорах что-то построить и среди которых вы можете что-то совместно выбрать.

Виноградарь, делающий хорошее вино, выбирает виноград из ряда сортов. Бейсбольная команда в по­исках «звезды» отправит своих охотников за талантами во все местные лиги и команды колледжей по всей стране. Тот же самый принцип подходит и для перего­воров. Ключ к разумному принятию решений, будь то в виноградарстве, бейсболе или переговорах, лежит в возможности выбора среди большого числа разнообраз­ных вариантов.

Если бы вас спросили, кто должен получить Нобе­левскую премию за этот год, вы хорошо сделали бы, ответив: «Ну, давайте подумаем...» А затем составили бы список из примерно сотни имен из сфер дипломатии, бизнеса, журналистики, религии, юриспруденции, сель­ского хозяйства, политики, академических кругов, ме­дицины и других областей, выдвигая при этом самые невероятные идеи. В результате вы примете лучшее ре­шение, чем в том случае, если бы попытались прийти к выводу сразу же.

«Мозговые атаки» дают возможность думать твор­чески. Получив эту возможность, участники переговоров должны использовать определенные методы, позволяю­щие обдумывать проблему и вырабатывать конструк­тивные решения.

Увеличивайте число вариантов путем постоянного движения между конкретным и общим: круговая схема.

Задача изобретения вариантов требует четыре разных способа мышления.

Первый - думать об определенной проблеме, например о реальной ситуации, которая вам не нравится: о неприятно пахнущей загрязненной реке, протекающей рядом с вашей землей.

Второй - описа­тельный анализ; вы ставите диагноз существующей си­туации обычным образом: сортируете проблемы по ка­тегориям и даете приблизительные причины. В реке может быть высокое содержание различных химических элементов или слишком мало кислорода. Вы можете подозревать, что виноваты в этом разные заводы, рас­положенные выше по реке.

Третий - думать о том, что должно быть сделано. Учитывая диагноз, который вы поставили, обращайтесь к возможным теоретическим рекомендациям, например можно уменьшить сбросы или сделать забор свежей воды из другой реки.

Пос­ледний способ - предполагает выработку точных и эф­фективных рекомендаций к действию. Кто, что может сделать завтра, чтобы начать на деле осуществлять один из этих общих подходов? Агентство по охране ок­ружающей среды штата может приказать заводу сни­зить количество химических сбросов.

Круговая схема (см. рисунок) иллюстрирует эти четыре типа мышления и предлагает рассматривать их как шаги, предпринимаемые в определенной последова­тельности. Если все пойдет хорошо, четкие действия, обдуманные таким путем, в случае их одобрения будут направлены на решение вашей проблемы.

Круговая схема предлагает легкий путь для исполь­зования одной идеи, чтобы родились другие. Имея перед собой одну полезную рекомендацию-идею к действию, вы (или группа «мозговой атаки») можете вернуться назад и попытаться определить общий подход, в кото­ром данная идея является лишь одним из используе­мых вариантов.

В реальной действительности В теории

Что случилось

Что может быть сделано

Рис. Круговая схема. Четыре основных шага по изобретению ва­риантов.

Затем вы можете подумать о других рекомендациях-идеях к действию, которые используют тот же самый общий подход к реальной действитель­ности. Сделайте еще один шаг назад и спросите себя;

«Если этот теоретический подход кажется полезным, какой диагноз стоит за ним?» Установив диагноз, вы можете разработать другие подходы для решения этой проблемы, а затем начать поиск действий, которые могли бы осуществить эти новые подходы. Таким обра­зом, один хороший вариант дает возможность поиска теории, которая обосновывает этот вариант, а затем вы используете эту теорию для обдумывания новых вариантов.

Данный процесс может быть проиллюстрирован сле­дующим примером. В решении проблемы конфликта в Северной Ирландии в качестве одной из перспективных могла бы стать идея подготовки учителями - католиками и протестантами - обычного учебника по истории Се­верной Ирландии для начальных классов католических и протестантских школ. Учебник мог бы представлять историю Северной Ирландии с различных точек зрения, а упражнения учебника вовлекали бы детей в различ­ные роли, открывая возможность ставить себя на место других. Для разработки большего числа идей можно начать с этой рекомендации к действию, а затем обра­титься к теоретическому ее обоснованию. Вы можете прийти к следующим предложениям:

«В обеих школьных системах должно быть какое-то об­щее содержание».

«Католики и протестанты должны работать вместе над небольшими осуществимыми проектами». «Понимание должно стимулироваться в маленьких де­тях, пока не поздно».

«Обучать истории необходимо таким образом, чтобы из­бежать одностороннего восприятия».

Работая над подобной теорией, вы сможете изоб­ретать дополнительные рекомендации к действию, та­кие, например, как совместный фильм, который изобра­жает историю Северной Ирландии с разных точек зре­ния. Другой такой рекомендацией к действию может быть программа обмена преподавателями или какие-то общие классы для маленьких детей в обеих школьных системах.

Посмотрите на проблему глазами различных, специ­алистов.

Еще один способ разработки многочисленных вариантов заключается в том, чтобы рассмотреть про­блему с точки зрения разных профессий и дисциплин. При обдумывании возможных решений в споре, напри­мер, об опеке ребенка, рассмотрите этот вопрос так, как к нему мог бы подойти, скажем, преподаватель, банкир, психолог, адвокат по гражданским делам, министр, воспитатель, доктор, феминист, футбольный тренер или кто-то другой со специфической точкой зрения. Если вы ведете переговоры о деловом контракте, предположите варианты, которые могут прийти в голову банкиру, изо­бретателю, профсоюзному лидеру, торговцу недвижи­мым имуществом, биржевому маклеру, экономисту, на­логовому эксперту или социалисту.

Вы можете совместить оба приема: использовать круговую схему н посмотреть на проблему глазами различных специалистов. Проанализируйте по очереди, какой диагноз ситуации мог бы поставить каждый из экспертов, какого рода подходы каждый из них может предложить и какие практические рекомендации могут за ними последовать.

Разработайте разные по значению соглашения.

Мож­но увеличить число приемлемых договоренностей путем обдумывания «слабых» версий, которые вы хотели бы иметь под рукой в случае, если соглашение, к которому вы стремитесь, недостижимо. Если вы не можете прийти к соглашению по существу дела, возможно, вы догово­ритесь о процедуре. Если обувная фабрика не может договориться с оптовиком относительно того, кто дол­жен уплатить за доставку бракованной обуви, возмож­но, они согласятся с тем, что вопрос надо передать ар­битру. Точно так же, если постоянное соглашение не­достижимо, возможно, есть шанс договориться о вре­менном. В конечном счете, если вы с другой стороной не можете достичь соглашения по первостепенным воп­росам, то, как правило, можно достичь договоренности по вопросам второстепенной важности, т. е. выяснить те моменты, с которыми вы оба не согласны, чтобы чет­ко установить основные пункты ваших разногласий, а это не всегда очевидно. Представленные ниже пары прилагательных предполагают потенциальные согла­шения разной «силы»:

Сильнее существенное постоянное всеобъемлющее окончательное безусловное обязывающее первостепенное

Слабее процедурное временное частичное в принципе условное не обязывающее второстепенное

Измените объем предлагаемого соглашения.

Рас­смотрите возможность не только изменять значение соглашения, но и его объем. Вы можете, скажем, раз­делить вашу проблему на меньшие и, вероятно, более осуществимые «части». Будущему издателю своей кни­ги вы можете предложить: «Что, если издать первые две главы за 120 долларов, а затем посмотрим, как они пойдут?» Соглашения могут быть частичными, вовлека­ющими меньшее число сторон, относиться только к не­которым аспектам, применяться только на определен­ных географических областях или осуществляться толь­ко в ограниченный период времени.

Хорошим стимулом может стать ваше предложение расширить существо дела, с тем чтобы договоренность оказалась более привлекательной. Спор между Индией и Пакистаном о водах Инда¹ стал поддаваться урегу­лированию, когда Банк реконструкции и развития всту­пил в дискуссию; от сторон потребовалось разработать новые ирригационные проекты, создать новые водохра­нилища и провести другие инженерные работы к выго­де обеих стран, и все это финансировалось с помощью этого банка.

Дата добавления: 2015-08-13