Как инструмент власти

Делегирование полномочий тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Делегирование как термин, используемый в управлении, означает передачу задач и полномочий лицу, который берет на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование – передача задач и полномочий подчиненному, который принимает на себя ответственность за их выполнение

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач.

Полномочия -ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение задач

И, наконец, ответственность – обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование является ключевой деятельностью любого руководителя. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими людьми. Поэтому делегирование представляет собой процесс, который превращает человека в руководителя.

Ответственность -обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение

Если задачи не делегируются подчиненным, то руководитель будет вынужден выполнять их сам. К чему это может привести? Процесс делегирования представлен на рис. 3.8.

Рис. 3.8. Процесс делегирования

Руководитель одновременно с рабочей задачей делегирует необходимую компетенцию и ответственность в специальной форме (функциональная ответственность). Руководитель сохраняет за собой управленческую ответственность, которая не может быть делегирована.

Делегирование задачи может осуществляться на длительный срок (при этом руководитель поручает сотруднику самостоятельное выполнение задачи) и разово. При разовом делегировании (разовые поручения) сама задача остается в функциональной сфере руководителя.

В чем заключаются преимущества делегирования? Делегирование позволяет:

1) высвободить время руководителя;

2) использовать профессиональные знания и опыт сотрудников;

3) стимулировать развитие способностей, инициативы, самостоятельности и компетенции подчиненных;

4) позитивно воздействовать на мотивацию труда и удовлетворенность работой.

Как показал опыт, в большинстве случаев сотрудники реагируют на делегирование позитивно. Руководители, использующие делегирование, как правило, укрепляют свою власть и влияние.

Почему некоторые руководители редко используют делегирование в своей практике? Причины неудовлетворительного делегирования скрываются в особенностях личности руководителя, который или не осознает ценности делегирования, или не умеет делегировать. Успешное делегирование предполагает готовность (желание) и способность (возможность) делегировать.

Для достижения успеха в процессе делегирования одинаково важное значение имеют как руководители, так и подчиненные. Ньюмен перечислил причины сопротивления делегированию как со стороны руководителей, так и подчиненных (табл. 3.23).

Таблица 3.23

Причины сопротивления делегированию по Ньюмену

Сопротивление делегированию
Со стороны руководителей	Со стороны подчиненных
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».   2. Отсутствие способности руководить.   3. Отсутствие доверия к подчиненным.   4. Боязнь риска.   5. Отсутствие системы выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности отклонения от намеченной цели.	1. Удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решать проблему.   2. Боязнь критики за совершенные ошибки.   3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.   4. Большая загрузка работой.   5. Отсутствие уверенности в себе.   6. Отсутствие положительных стимулов дополнительной ответственности.

Основные правила делегирования представлены в табл. 3.24.

Таблица 3.24

Основные правила (техника) делегирования

Техника делегирования
Для руководителей	Для подчиненных
1. Подбор подходящих сотрудников в зависимости от профессиональных качеств и индивидуальных способностей.   2. Распределение сферы ответственности.   3. Координация выполнения порученных задач.   4. Стимулирование и консультирование подчиненных.   5. Оценка работы сотрудников (похвала, конструктивная критика).   6. Пресечение попытки переделегирования (обратного или последующего).	1. Самостоятельное выполнение делегированного задания.   2. Принятие ответственности за выполнение задания.   3. Своевременное и подробное информирование руководства о ходе выполнения задания.   4. Информирование руководства об отклонениях в выполнении задания.   5. Координирование своей деятельности с коллегами и обмен информацией.   6. Повышение квалификации по ходу выполнения задания.

Для руководителя проблема делегирования состоит в том, сколько задач он должен делегировать, чтобы разгрузить себя. Чем выше должность руководителя, тем больше времени он должен тратить на управленческую деятельность и тем меньше – на исполнительскую. Что должен делегировать руководитель и что не следует делегировать (табл. 3.25).

Таблица 3.25

Задания, подлежащие и не подлежащие делегированию

Что нужно делегировать	Что не нужно делегировать
· Рутинную работу · Специализированные задания · Частные задания · Подготовительную работу	· Формулирование целей · Контроль результатов · Руководство сотрудниками, их мотивацию · Задачи особой важности · Задачи высокой степени риска · Необычные, исключительные задания · Актуальные, срочные задания, не оставляющие времени для объяснения и проверки · Задачи строго доверительного характера

Когда руководителю необходимо делегировать? Делегировать задачи руководитель должен в ежедневных рабочих ситуациях, а также в случае существенных изменений рабочей ситуации, требующей нового распределения функций и полномочий: при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение), реорганизация, кризисы, новые сферы деятельности, изменение компетенции.

Кому следует делегировать задачи? Руководитель должен делегировать полномочия сотрудникам, находящимся в его непосредственном подчинении. При этом необходимо делегировать полномочия не только опытным сотрудникам, готовым взять дополнительную работу и имеющим свободное время, но и сотрудникам, которые нуждаются в приобретении опыта.

При делегировании задач и полномочий следует использовать следующие правила:

1. Делегируйте заблаговременно, сразу же после составления плана.

2. Делегируйте с учетом способностей и возможностей сотрудников.

3. Делегируйте с учетом потребностей и поощрения сотрудников.

4. Делегируйте задачу целиком, а не отдельные ее части.

5. Объясните сотруднику продолжительность выполнения задания – отдельный случай или длительное делегирование.

6. Однородные задачи делегируйте одному и тому же сотруднику.

7. Убедитесь в том, может и хочет ли сотрудник взяться за решение задачи.

8. Не поручайте одну и ту же задачу двум сотрудникам одновременно, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

10. Проводите инструктирование и предоставьте информацию, необходимую для выполнения задания.

11. Объясняйте цели задания.

12. Объемные и важные задания поручайте в форме приказа в письменном виде.

13. Давайте наставления о выполнении новых и сложных задач по пятиступенчатому принципу:

а) подготовьте сотрудника;

б) объясните задачу;

в) покажите, как надо делать;

г) доверьте дальнейшее выполнение под наблюдением и корректируйте его;

д) передайте задачу целиком и осуществляйте только контроль за ее выполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения.

15. Не вмешивайтесь в рабочий процесс без причин, тем самым перечеркивая делегирование.

16. Придайте сотруднику уверенность в себе.

17. Гарантируйте помощь и поддержку.

18. Проводите предварительный, текущий и заключительный контроль.

19. Оцените результаты работы.

При решении вопроса о делегировании можно использовать АБВ-анализ, который основывается на трех закономерностях:

1) важнейшие задачи (категория а) составляют примерно 15% от количества всех задач, которые решает руководитель. значимость этих задач (вклад в достижение цели) составляет примерно 65%;

2) важные задачи (категория б) составляют примерно 20% от общего числа задач и 20% значимости задач;

3) менее важные задачи (категория в) составляют 65% всех задач и 15% значимости задач.

Этапы решения задач с помощью АБВ-анализа представлены на рис. 3.9.

Рис. 3.9. Процесс АБВ-анализа

Классификация задач по важности и значимости представлена в табл. 3.25.

Таблица 3.25

Классификация задач по важности и значимости

Задачи А	Задачи Б	Задачи В
Очень важные	Важные	Менее важные
15% всех задач 65% общей значимости	20% всех задач 20% общей значимости	65% всех задач 15% общей значимости
Не делегировать	Частично делегировать	Делегировать, сокращать, вычеркивать

Чтобы делегирование было действенным, необходимо соблюдать соответствие между полномочиями и ответственностью. Руководитель должен делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения задач, за которые он принял на себя ответственность. Руководитель должен соблюдать принцип соответствия.

Дата добавления: 2015-08-09