Персонал как стратегический ресурс организации

К настоящему времени коренным образом изменилась роль человека в производстве, в результате чего персонал превратился в главный стратегический ресурс фирмы, скрывающий наибольшие резервы для повышения ее эффективности. Персонал должен рассматриваться не как фактор производства, а как «человеческий капитал», от которого практически полностью зависит процветание и даже выживание фирмы. Следовательно, средства, направляемые на обучение и развитие персонала должны рассматриваться не как расходы, а как инвестиции в «человеческий капитал» — основной источник прибыли.

Стратегическая важность человеческих ресурсов для организации обуславливает применение стратегического подхода к управлению персоналом, с позиций которого необходимо разрабатывать кадровую стратегию организации, в полном соответствии с миссией и генеральной стратегией организации1.

В условиях конкуренции человеческие ресурсы становятся ключевым фактором успеха организации, а привлечение, удержание и развитие высококвалифицированного персонала - стратегической задачей. По этим показателям исследователи дают различные классификации работников.

Возможно выделить следующие четыре типа работников в организации.

1. Человеческий капитал 0-10% работников. Самостоятельно контролируют изменения, легко адаптируются к новому, способны осваивать высокотехнологичные процессы, эффективны в команде, позитивно критичны, люди типа «Z».

1 Спивак В.А.Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2009. – 416 с.

2. Человеческие ресурсы 0-30%. Готовы изменяться, но не по собственной инициативе; обучаемы, но не в новейших достижениях; в команде плохо несут груз возросшей ответственности, занижают свои способности.

3. Персонал – до 70%. Способны нести частичную ответственность за результаты своего труда в рамках функциональных обязанностей. Склонны к саботажу. Индивидуально мотивированы, не способны делегировать полномочия, т. к. используют их в личных целях. Тип «Х», в агрессивной форме «Y».

4. Кадры – до 100%. Не могут и не хотят изменяться. Выполняют несложные, привычные функции. Склонны к личной преданности, но нуждаются в гарантиях.

В настоящее время в кадровой подсистеме многих крупных и средних промышленных предприятий можно выделить следующий ряд типичных негативных факторов:

1) снижение реальной лояльности к организации у значительного количества персонала (как правило – это не менее трети исследуемых работников), причем демонстрируемая руководству лояльность является высокой;

2) средний уровень профессионально-личностного ресурса у 30-40% работников;

3) средний и низкий уровень системных профессиональных знаний у 40-50% работников3;

4) работники со средним профессионально-личностным ресурсом, имеющие достаточную результативность, как правило, обнаруживают симптомы скрытого предкризисного состояния. Значительная доля специалистов и руководителей переутомлена;

2 А.И.Кочеткова.Введение в организационное поведение и организационное моделирование.- М.:Дело, 2009, с.143-144

3 Оболенский С.Е. Развитие персонала – путь к эффективному управлению компанией / «Менеджмент за рубежом». – 2012. - №1. – С.65-69.

5) большая часть работников не желает участвовать в решении задач коллектива без скорой и видимой личной выгоды.

Можно ли считать неожиданным, появление данных негативных факторов? Думается это заболевание можно назвать «управленческая близорукость», которая проявляется в том, что один из самых важных стратегических ресурсов развития Компании – персонал, тратится бездумно и не бережно. А зачем беречь то, чего много – «незаменимых у нас нет» - такое отношение к работникам и является причиной выявленных негативных закономерностей. Но, тем не менее, жизнь продолжается, одни предприятия ликвидируются, другие рождаются, и перед руководителями неизбежно встает вопрос какую стратегию работы с персоналом выбрать, какой подход будет наилучшим?

Первое на что хочется обратить внимание руководителей, это необходимость осознания того, что стратегия работы с персоналом должна перерасти с позиций функционального обслуживания производства, на действительно стратегический уровень, когда управление персоналом рассматривается как процесс, который пронизывает организацию от входа до выхода, взаимодействуя со всеми прочими организационными процессами.

В рамках такого подхода работа с персоналом приобретает свою специфику, основной особенностью которой является коррекция не отдельных кадровых процедур, а всей стратегии управления организацией в целом. Не эффективно пытаться изменить поведение, воздействуя на собственно поведение подсистем и людей. Например, невозможно заставить людей быть лояльными, убеждая и требуя от них этой лояльности. Лояльность есть следствие действия объективных (системных) факторов, действующих в организации: условий и методов организации труда, административных и организационных политик4.

Анализ перечисленных выше нежелательных эффектов позволяет сформулировать в качестве вероятных и непосредственных причин их

4 Сайт www.prlink.ru/vedomosti/news

возникновения совокупность системных факторов, относящихся к подсистеме управления персоналом предприятия.

В организации отсутствует система подбора персонала по уровню профессионально-личностного ресурса (профессиональных компетенций). Отсутствуют действенные регламенты приема на работу, планирования карьеры и т.д.;

Система переподготовки кадров в недостаточной мере обеспечивает получение системных бизнес-знаний требуемого уровня для решения стратегических задач, стоящих перед организаций;

Система мониторинга соответствия предлагаемого организацией пакета материальных и социальных благ уровню ожиданий и ценностей работников недостаточно эффективна5.

Любой персонал, поступающий в организацию должен соответствовать ценностным ориентирам организации. Именно с этим уровнем связаны основные риски работодателя, принимающего решения по использованию лизинговых услуг.

Выделяются следующие категории персонала, вход которых в организацию просто недопустим, это:

* работники с криминальными наклонностями – работники способные к различным формам криминального поведения от физического насилия до хищения ценностей (материальных, информационных и т.д.)

или крайне нежелателен, это:

* антилидеры – работники, обладающие значительным лидерским потенциалом и переживающие кризис личностного роста. Попадая в различных проявлениях асоциального поведения – несоблюдении корпоративных норм и правил, игнорировании или неправильном исполнении

5 Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов: - М.: Финстатинформ, 2010. – 267 с.

распоряжений руководства, организации оппозиционно настроенных группировок внутри коллектива6.

Управление человеческими ресурсами, должно быть источником стратегии в части сильных и слабых сторон компании. Это применяется к очевидным областям, таким как способное управление и конкурентоспособность плана развития фирмы. Но, все больше и больше должны охватываться и другие очевидные вопросы: потенциальные человеческие проблемы, которые, вероятно, возникнут в результате внедрения новой технологии и льгот для работника, недостатки воплощения того или иного стратегического плана.

При усилении внутренней и международной конкуренции, изменяющийся характер рабочей силы, работа, которая является все более и более комплексной и основанной на информационных технологиях, и продолжающихся разделении и кооперации действий, означает, что управление должно будет базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с персоналом.

Создание правильной культуры компании, поддержания ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности — вот несколько примеров деятельности, осуществляя которую управление человеческими ресурсами может играть роль в выполнении стратегического плана.

Различается четыре типа характеристик потребительной стоимости специфического товара - рабочая сила:

6 Турчинов А. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики. - М.: МПСТ Флинта, 2012. – 195 с.

- профессионально-квалификационных, определяющих основ­ное предназначение рабочей силы и обусловленных в свою очередь уровнем и содержанием ее знаний, умений и навыков;

- физических, связанных с социально-демографической ситуа­цией в стране (регионе);

- психомотивационных, включающих психофизиологические осо­бенности и мотивационный механизм профессиональной деятельнос­ти работника;

- специфических, отражающих конкретные желания и предпо­чтения работодателя в отношении потребительной стоимости ра­ботника7.

Элементом управления персоналом является планирование деловой карьеры, то есть последовательности должностей работников организации. Совокупность прав, обязанностей и ответственности работников, определяющая их трудовые функции и границы компетенции, называется должнос­тью. Она закрепляется за работниками юридически и делает их должностными лицами. Каждое должностное лицо характеризуется:

- сферой деятельности, определяемой границами объекта управления, на состояние, функционирование или использование которого это лицо может оказывать влияние;

- задачами, вытекающими из целей организации или подраз­деления, которые оно должно решать;

- критериями эффективности выполнения работ, вытекающими из этих задач.

Любая должность имеет свое наименование, которое отражает содержание и характер работы, выполняемой лицом, занимающим эту должность.

Это наименование состоит из базового элемента и дополнительных сведений о сфере деятельности, ее содержании, месте и времени осуществления, стоящих как до базового элемен­та, так и после него.

7 Кроль Л., Пуртова Е. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. – М.: Независимая фирма «Класс», 2011. – 105 с.

По характеру трудовых функций должности внутри организа­ции подразделяются на четыре группы: рабочие, служащие, спе­циалисты, руководители.

Многие современные специалисты в той или иной степени за­нимаются разработкой модели специалиста. Наличие такой модели в организации может либо помочь работнику продвинуться вперед в его деловой карьере, если он по всем показателям соответству­ет этой модели, либо блокировать развитие карьеры, если сотруд­ник неперспективен.

О Б Р А З С П Е Ц И А Л И С Т А

Модель специалиста, представленная на рис. 1 - это динамическая система свойств и качеств, необходимых квалифицированному работнику для оптимального выполнения профессиональных функций в рыночных условиях хозяйствования.

Рисунок 1 - Структура образа специалиста с учетом уровней формирования потребительной стоимости рабочей силы.

В период относительно медленного развития общества, науки, техники, когда под любую подготавливаемую в учебном заведении специальность создавалось соответствующее рабочее место, практи­чески без учета потребности в нем, идеал специалиста складывал­ся эмпирически, с ориентацией на уже действующих работников. В условиях же быстрых перемен такой подход непригоден. Органи­зация не хочет нанимать человека, который только отчасти удо­влетворяет ее потребность в рабочей силе.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалифика­цию своих сотрудников является одним из важнейших факторов ус­пеха. Управление профессиональным развитием превратилось в по­следние два десятилетия в ключевой элемент управления современ­ной организацией. Формами профессионального развития являются планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение9.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профес­сионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания про­фессиональных знаний. Профессиональное обучение также способст­вует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

Возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на приня­тие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организа­цию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Дата добавления: 2015-08-18