Определение ограничений на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные.).

Каждая организация должна создавать особые методы, процедуры, про­граммы управления процессами, связанными с человеческими ресур­сами, и обеспечивать их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется следующими параметрами:

• соответствие персонала целям и миссии фирмы (уровень образова­ния, квалификация, понимание миссии, отношение к работе);

• эффективность системы работы с персоналом — соотношение за­трат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

• избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

• сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характери­стик;

• структура интересов и ценностей, господствующих в группах пер­сонала управления, их влияние на отношение к труду и его резуль­таты;

• интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию сис­темы его развития.

Структура системы управления персоналом, ориентированная на бизнес в организации, приведена на рис. 2

Рисунок 2 - Место управления персоналом в системе управления бизнесом¹⁶.

Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намечен­ных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых, реа­лизацию их потенциала, повышение качества

__________________________________________________________________________

16 Спивак В.А.Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2009. – 352 с.

жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морально­го климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессио­нальных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграций ожиданий организации с их интересами. Принципиальная схема управления персоналом представлена в таблице 1.1

Таблица 1.1

Принципиальная схема управления персоналом организации

Разработка и проведение кад­ровой политики	Оплата и сти­мулирование труда	Групповое управле­ние, взаимоотноше-ния в коллективе	Социально-психологические аспекты управ­ления
Принципы подбо­ра и расстанов­ки персонала	Формы оплаты труда	Вовлечение ра­ботников в управление на низовом уровне	Мотивация тру­да работников и творческая инициатива
Условия найма и увольнения	Пути повышения производительности труда	Рабочие бригады и их функции	Организацион­ная культура фирмы
Обучение и по­вышение квали­фикации	Поощрительные системы оплаты труда	Взаимоотношения в коллективе	Влияние управ­ления персона­лом на дея­тельность фир­мы и ее орга­низацию
Оценка персона­ла и его деятельности		Взаимоотношения с профсоюзами

Конеч­ная цель работы с персоналом - обеспечение максимального сбли­жения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.

Финансовый успех любого предприятия питания (ресторана или кафе) на 50% зависит от квалификации и поведения персонала зала. Поэтому обучение персонала становится все важнее с усилением конкуренции на ресторанном рынке. Конечно, официантов и барменов готовят на различных курсах и в колледжах, но его оказывается недостаточно, чтобы качественно работать в том или ином заведении, как бы хорошо там не учили. Ведь каждый ресторан имеет собственное лицо, индивидуальное меню, концептуальные особенности, которые влияют и на специфику обслуживания гостей.
В целях обеспечения необходимого уровня и стиля обслуживания клиентов, необходимо проводить специальное обучение обслуживающего персонала на любом предприятии питания. Практически все крупные сетевые предприятия общественного питания имеют собственных постоянных менеджеров по обучению и тренеров. И это приносит свои плоды, как правило, уровень сервиса в сетях выше, чем в аналогичных одиночных заведениях.

Небольшие или одиночные кафе и рестораны не могут себе позволить содержать постоянного менеджера по обучению, а хороший руководитель не всегда хороший тренер, не говоря уже о его занятости другими, не менее важными делами. Однако и у несетевых предприятий общественного питания тоже есть возможность повысить качество обслуживания, сохраняя свой индивидуальный стиль за счет приглашения внешнего тренера-консультанта в свое заведение для обучения обслуживающего персонала.

Обучение персонала ресторана обычно проводится в 2 этапа:

1. Подготовительный этап – тренер собирает необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Обычно эту информацию тренер получает от руководства и персонала ресторана.

2. Тренинг – тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с персоналом ресторана в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Как правило, обучение проводится поочередно со всеми сменами.

В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, и, чтобы они не растаяли, как мартовский снег после окончания тренинга было бы неплохо их систематизировать и записать, а затем использовать в работе. По желанию заказчика завершающим этапом тренинга может стать отчет тренера, где могут быть собраны и систематизированы предложения персонала, оригинальные находки обслуживания, рекомендации тренера.

Для закрепления результатов тренинга оптимально, чтобы в нем участвовали руководители, это им поможет в дальнейшем выработать собственные стандарты обслуживания, обучать новичков и требовать их исполнения

Чтобы эффективно управлять, необходимо знать механизм функционирования изучаемого процесса, всю систему факторов, вызывающих его изменение, а также средства воздействия на эти факторы. Следовательно, можно говорить об определенном механизме функционирования системы управления персоналом и об использовании различных инструментов воздействия на работника, т.е. об определенной технологии работы с кадрами.

В самом общем виде технология представляет собой приемы, навыки или услуги, применяемые для того, чтобы произвести определенные изменения в каком-либо материале. Социолог Чарльз Перроу списывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. Льюис Дейвис дает более широкое понятие технологии: "Технология - это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответственно технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материале, информации или людях".

Управленческие воздействия на объект управления - персонал предприятия - могут быть направлены непосредственно на работника или на их совокупность как производственную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней среды, в которой протекает процесс труда. В последнем случае можно говорить о косвенном воздействии на объект управления.
Различают несколько видов технологий:

- многозвенные, под которыми понимается серия взаимосвязанных задач, выполняемых последовательно;

- посреднические - как оказание услуг одними группами людей другим в решении конкретных задач;

- индивидуальные - с конкретизацией приемов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику.

Примером реализации многозвенных технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника на предприятии (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность и т.д.) с присущим им спецификой, соответствующими задачами управленческого воздействия.
Посреднические технологии используются в ходе взаимодействия кадровой службы с руководителями структурных подразделений предприятия по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д. Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой Деятельности и опираются на использование методов мотивации труда, социальной психологии и прежде всего методов регулирования межличностных отношений и т.д.

Управление, как отмечалось выше, связано с воздействием на факторы, действующие как в самой организации, так и за ее пределами. Формирование коллектива, его численный и профессиональный состав, качественные характеристики, связанные с ними ожидания работника и возможности их реализации, результаты деятельности коллектива зависят от таких внешних факторов, как место расположения предприятия, действующие законы и нормативные акты, экономическое состояние предприятия и экономики в целом (система компенсаций, развитость социальной защиты, налоги, инфляция и т.п.). Не меньшее влияние оказывают факторы, действующие непосредственно на предприятии: применяемые техника и технология, организационный уровень производства и управления, состояние трудовой и технологической дисциплины, организация и условия труда, правила и нормативные акты внутреннего трудового распорядка, система вознаграждения за труд, мотивация трудовой деятельности, культура производства и взаимоотношений и т.п.

В управлении персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что оно осуществляется.

Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:
- кадровое планирование;

- управление изменениями;

- оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

- выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

- структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

- управление затратами на персонал как средство воздействия на развитие трудового потенциала работника;

- организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

- управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

- оценка и контроль деятельности;

- политика вознаграждения за труд, его высокие результаты;

- предоставление социальных услуг как средство мотивации, стабилизации коллектива;
- тарифные соглашения между администрацией и коллективом;

- социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

- формирование корпоративной культуры и др.

Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.). Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть общей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

- потребность в персонале;

- работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, включая подготовку кадров;

- высвобождение излишней рабочей силы;

- затраты на рабочую силу и др.

Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, наличием узкособственнических интересов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия.

В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них; явное или неявное принуждение и др.

Политика затрат на рабочую силу (вложения в "человеческий капитал") обусловливает подходы к привлечению рабочей силы, развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемой работником как справедливой, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию.

Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе. В управлении персоналом используется и такой метод, как организация труда, прежде всего через его основные элементы - разделение и кооперацию труда, условия труда. Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, что имеет важное значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены труда и т.д.

Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия в занятости работников на протяжении смены.

Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений.

Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:
- систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

- развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

- улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;
- активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации.

В создании благоприятного имиджа предприятия для привлечения наиболее качественной рабочей силы, велика роль социальной политики предприятия, проявляющейся в гибкой системе услуг и льгот социального характера, предоставляемых предприятием работникам сверх обязательных, предусмотренных законодательством в порядке социальной защиты.

В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Эти отношения находят свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

Иногда - при угрозе массового высвобождения работников с предприятий, при необходимости регулирования отраслевых и межотраслевых различий в уровне заработной платы и т.п. - заключаются трехсторонние договоры (администрация территории, представители работодателей и профсоюзов).

На формирование климата в коллективе сильное влияние оказывает корпоративная (организационная) культура, представляющая собой определенную философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм. Любые изменения во внешнем окружении, во внешних условиях деятельности вызывают соответствующие изменения в организационной культуре и структуре предприятия.

Если этого не происходит, эффективность деятельности предприятия существенно снижается, о чем свидетельствуют многочисленные факты экономического краха предприятий и банкротства при переходе к рыночной экономике.

Работники кадровых служб должны учитывать то обстоятельство, что наличие современных информационных технологий (далее - ИТ) оказывает воздействие на систему управления кадрами и порождает ряд новых задач, например, возможности дистанционной работы и интерактивного тестирования, использование технологии сканирования и т.д. Но здесь следует заметить, что внедрение этих задач сопряжено с разработкой организационного, методического, информационного и программного обеспечения, а также основано на использовании соответствующего технического обеспечения. Причем особенно важно, что из всех перечисленных видов обеспечения, только два последних являются прерогативой специалистов в области программирования. Все остальные виды обеспечения должны выполняться специалистами в области управления кадрами.

В настоящее время практически отсутствуют специальные исследования по проблемам управления кадрами в условиях ИТ, хотя эти вопросы и поднимаются некоторыми авторами. Практическое решение задач управления кадрами представляет собой основу для реализации кадровой политики предприятия, в качестве составных элементов которой в понимаются: политика занятости, политика обучения, политика трудовых отношений, политика оплаты труда, политика благосостояния. Зависимость этих элементов от использования ИТ для основных задач управления кадрами обобщена автором в приложение 1.

Расширение границ применения современных информационных технологий, включая ресурсы Интернет, позволяет формировать более полную информационную базу о кадрах предприятия по всем аспектам по сравнению с той, которая представлена в настоящее время в большинстве отечественных пакетов по управлению кадрами и ограничивающаяся, в основном, исключительно первичной учетной информации. Таким образом, создаются условия для решения принципиально новых задач, к числу которых можно отнести, например, задачу планирования и распределения работ в рамках проектов и формирования рабочих групп на их выполнение. Привлечение полной базы данных о кадрах позволяет подбирать кадры в соответствии со спецификой предстоящих работ, исходя из объективных профессиональных и социально-психологических характеристик кадров.

В качестве другой задачи можно назвать такую, как создание платформы для получения информации об отклонениях в развитии кадровых процессов, требующих тактического или стратегического управленческого воздействия. В качестве таких комплексных индикаторов отклонений могут быть предложены, например, текучесть кадров, застой в движении кадров, старение кадров, снижение образовательного уровня кадров, снижение дисциплины и правопорядка, уровень динамики пополнения кадрового резерва, изменения качественного уровня принимаемого контингента кадров, штатный некомплект (качественный и количественный).

Расширение возможностей внедрения ИТ в процессы управления кадрами призваны совершенствовать их в направлении оптимизации затрат на кадры и повышения эффективности управления предприятием в целом за счет рационального использования его кадрового потенциала.

Глава 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Дикор»

2.1 Краткая характеристика и оценка основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Дикор»

Рынок ресторанов в Москве и области далек от насыщения, и поэтому конкурентная борьба идет не столько между отдельными игроками, сколько за клиентов.

ООО «Дикор» осуществляет свою деятельность с 2001 года, как юридическое лицо, учредителями которого являются физические лица. Местонахождение – г. Протвино Московской области. Хотя деятельность общественного питания в городе осуществляют достаточно большое количество предприятий, ООО «Дикор» обладает достаточно серьезными конкурентными преимуществами.

Во-первых, ООО «Дикор» имеет несколько помещений: ресторан, состоящий из нескольких залов, кафе, в том числе летние специально оборудованные беседки;

во-вторых, ООО «Дикор» организует различные праздники, торжества, а также доставляет питание по заказам;

в-третьих, пользуется большим успехом у потребителей, поскольку цены на продукцию стабильно низкие.

Ресторан «Дикор» отличает особая атмосфера. Исследуемый ресторан «Дикор» объединяет два зала: один, светлый и прозрачный, с панорамными окнами, второй – с мягким, приглушенным светом. Субординация отдыха рассчитана точно на два типа городских настроений, болезненно зависящих от перемещений солнца, - дневной и вечерний. Для первого - светлый светский зал с большими окнами, для второго - сонно-сумрачное пространство с зоной lounge, за струящимися бисерными занавесками. Ресторан располагает к уюту и неспешному времяпрепровождению в компании приятных собеседников. В зависимости от формата встречи гости могут выбрать стулья, диваны, кресла, всего пять видов посадочных мест. Общее количество посадочных мест – 100. Кроме этого в теплое время года открыта летняя площадка, где шелестят молочные шторы из органзы, плетеная мебель приятна своим необычным оттенком скорлупы грецкого ореха. Даже в прохладную погоду гости смогут насладиться свежим воздухом и приятной обстановкой - на веранде имеются пледы и газовые обогреватели.

Цель ресторана – познакомить гостей ресторанов с новинками в этой области, своевременно информировать их о гастрономических и развлекательных событиях в ресторанах.

Задача компании – создать яркое созвездие проектов в сегменте особых, гастрономических ресторанов. Особых по отношению к выбору продуктов, приготовлению, подаче блюд. В общем, той степени тщательности, когда кухня по праву называется гастрономической, интерьеры – рукодельными, а атмосфера такова, что, уходя, возникает желание вернуться вновь.

Основные показатели деятельности ООО «Дикор» за 2011 – 2013 гг. представлены в Таблице 2.1

Таблица 2.1

Основные показатели деятельности ООО «Дикор» за 2011-2013 гг.

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
2011	2012	2013	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.	2013 г. к 2011 г.
А	1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.				+8842	+10430	116,87	117,03	136,77
Себестоимость, тыс. руб.				+5902	+6500	115,53	114,81	132,64
Валовая прибыль, тыс. руб.				+2940	+3930	120,40	122,65	147,66

Из таблицы 2.1 следует, что выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг в 2012 году увеличилась на 8842 тыс. руб. или на 16,87%. В 2013 году рост выручки от реализации составил 10430 тыс. руб. или 17,03%.

Наблюдается увеличение себестоимости на 5902 тыс. руб. или 15,53% в 2012 году и рост на 6500 тыс. руб. или 14,81% в 2013 году.

Валовая прибыль ООО «Дикор» за исследуемый период имеет ярко выраженную тенденцию к росту. Так, в 2011 году она составила 14414 тыс. руб., в 2012 году – 17354 тыс. руб., в 2013 году – 21284 тыс. руб. Полученные данные свидетельствуют, что темп роста валовой прибыли ООО «Дикор» возрастает. В 2012 году он составил 20,40%, а в 2013 году – 22,65%.

Происходящие изменения отразились на росте показателя рентабельности продаж. Рентабельность продаж (Рп) рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг на сумму полученной выручки.

Рп 2011 = (14164 тыс. руб. / 52412 тыс. руб.) * 100% = 27,02%

Рп 2012 = (17062 тыс. руб. / 61254 тыс. руб.) * 100% = 27,85%

Рп 2013 = (21009 тыс. руб. / 71684 тыс. руб.) * 100% = 29,31%

Как показывают вышеприведенные расчеты рентабельность продаж ООО «Дикор» увеличилась за анализируемый период на 2,28%, что положительно характеризует коммерческую деятельность предприятия.

Наиболее полный анализ финансово-экономической деятельности предприятия на текущий период можно провести на основе оценки результатов производства и реализации продукции, использования основных фондов и материальных ресурсов, себестоимости продукции и финансовых результатов за период с 2011 по 2013 г. Проведем анализ актива баланса предприятия, представленного в приложение 1.

Из данных приложения видим, что за отчетный период имущество предприятия увеличилось на 24929 тыс. руб. или на 24,8%. Данное увеличение произошло в основном за счет увеличения в оборотных активах почти по всем статьям, в том числе материальные оборотные средства (запасы) увеличились на 3315 тыс. руб. или в 2,5 раза; денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 2874 тыс. руб. (в 4 раза); дебиторская задолженность возросла на 2595 тыс. руб. или на 31,7%. Недвижимое имущество увеличилось на 16145 тыс. руб., что составляет 18,1 от величины на начало года. После оценки изменения имущества предприятия необходимо выявить так называемые «больные» статьи баланса, говорящие об определенных недостатках в работе предприятия:

- наличие сумм «плохих» долгов в статьях: «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)» (строка 230) и «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)» (строка 240).

В ООО «Дикор» отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность, что снижает долю медленно реализуемых активов. Но на предприятии имеет место краткосрочная дебиторская задолженность в сумме 10770 тыс. руб. на конец года, увеличившаяся за год на 2595 тыс. руб. (+ 31,7%)

Дата добавления: 2015-08-18