Показатели для расчета рентабельности

Показатели
1. Прибыль балансовая
2. Прибыль чистая
3. Среднегодовая стоимость имущества
4. Собственные средства
5. Доходы от участия в других организациях	-	-	-
6. Долгосрочные финансовые вложения
7. Долгосрочные заемные средства	-

Рентабельность всех реализованной услуг снизилась за отчетный период на 0,59% и составила к концу 2013 года 27,68%. Это значит, что в конце отчетного периода каждый рубль реализации стал приносить на 0,59 коп. меньше прибыли от реализации.

Таким образом, проанализировав финансово-хозяйственное положение предприятия за 2011-2013 годы, можно сделать следующие выводы:

Балансовая прибыль в 2013 году существенно увеличилась по сравнению с 2012 годом на 4201 тыс. руб. или в 1,4 раза. Ее увеличению способствовало: увеличение прибыли от финансово-хозяйственной деятельности (3536 тыс. руб.), превышение абсолютного изменения операционных доходов над абсолютным превышением операционных расходов (649 тыс. руб.), что увеличило балансовую прибыль. Снижению балансовой прибыли способствовал убыток от внереализационных операций в сумме 109 тыс. руб.

Таким образом, факторы, уменьшающие балансовую прибыль по сумме были перекрыты действием увеличивающих ее факторов, что в итоге и обусловило рост балансовой прибыли в отчетном году по сравнению с предыдущим в 1,4 раза.

Результатом от прочей финансово-хозяйственной деятельности в 2013 году стала прибыль в размере 1834 тыс. руб., в то время как в предыдущем году прибыль была в размере 1185 тыс. руб., прибыль увеличилась за отчетный период на 649 тыс. руб. В отчетном году результат от прочих внереализационных операций представляет собой убыток в сумме 297 тыс. руб., который уменьшился по сравнению с 2012 годом на 5,11%. За 2013 г показатели общей рентабельности услуг и рентабельность продаж по чистой прибыли увеличились, по сравнению с 2012 годом, хотя за аналогичный период прошлого года наблюдался резкий спад всех показателей рентабельности услуг. В целом все показатели прибыли и рентабельности в отчетном году возросли, что положительно характеризует деятельность ООО «Дикор» в 2013 году (относительно 2012 года).

2.2 Анализ эффективности использования персонала и системы управления персоналом в ООО «Дикор»

Для анализа показателей эффективности использования трудовых ресурсов ООО «Дикор» за 2011 – 2013 гг. составим таблицу 2.7

Таблица 2.7

Основные показатели эффективности использования трудовых ресурсов

ООО «Дикор» за 2011 - 2013 гг.

Показатели	Год	Изменение (+;-)	Темп изменения, %
2011	2012	2013	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.	2012 г. к 2011 г.	2013 г. к 2012 г.
А	1	2	3	4	5	6	7
Выручка от продажи продукции, тыс. руб.				+8842	+10430	116,87	117,03
Численность работающих, чел.				+2	+3	102,74	104,00
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	13945,92	14760,00	15444,00	+814,08	+684,00	105,84	104,63
Среднемесячная зарплата, тыс. руб.	15,92	16,4	16,5	+0,48	+0,10	103,02	100,61
Производительность труда, тыс. руб./чел	717,97	816,72	919,03	+98,75	+102,31	113,75	112,53

Производительность труда в 2011 году составила 717,97 тыс. руб./чел., в 2012 году – 816,72 тыс. руб./чел, в 2013 году – 919,03 тыс. руб./чел. В 2012 году произошло увеличение показателя на 98,75 тыс. руб./чел. или на 13,75%. В 2013 году рост показателя составил 102,31 тыс. руб./чел. или 12,53%.

В то же время средняя заработная плата работника за месяц составила в 2011 году – 15,92 тыс. руб., в 2012 году – 16,4 тыс. руб., в 2013 году – 16,50 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата также обнаруживает тенденцию к росту: в 2012 году наблюдается увеличение среднемесячной заработной платы на 3,02%, в 2013 году – на 0,61%. Темпы роста производительности труда в 2012-2013 гг. немного выше темпов роста заработной платы, что свидетельствует о преобладании интенсивного типа развития и эффективности использования трудовых ресурсов предприятия.

Анализ кадрового состава ООО «Дикор»проводится в настоящей работе по данным штатного расписания с замещением должностей. Помесячное движение персонала компании показано в табл. 2.8

Изменение численности за 2013 г. Таблица 2.8

Месяц	На начало месяца, чел.	Поступило в течение месяца, чел.	Выбыло в течение месяца, чел.	На конец месяца, чел.
Январь
Февраль
Март
Апрель
Май
Июнь
Июль
Август
Сентябрь
Октябрь
Ноябрь
Декабрь

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что всего в 2013 году было принято на работу 12 человек, 16 человек выбыло (в т.ч. 1 – в декрет). Автором был определен показатель среднесписочной численности персонала Рср по формуле:

Рср = (½ * Р₁ + Р₂ + … + Р₁₁ + ½ * Р₁₂) / 12

где Р₁, Р₂, … Р₁₁, Р₁₂ – численность работников по месяцам (на конец месяца)

Рср = (½ *60 +57+56+57+55+55+54+55+54+54+53+ ½ *52) / 12 = 50,5 чел.

Далее был рассчитан показатель недостатка персонала (в %), который определяется как отклонение от 100% отношения среднесписочной численности персонала Рср к плановой численности персонала Рпл:

Недостаток персонала = ((Рср / Рпл) * 100) – 100.

Недостаток персонала = ((50,5 /62) * 100) – 100 = -18,5%

Для определения коэффициента текучести кадров воспользуемся данными о количестве работников, уволенных по всем причинам за данный период времени и среднесписочной численности работников за тот же период.

Кт = (Рув / Рср) * 100%

где Рув – численность уволенных работников;

Рср – среднесписочная численность персонала.

Кт = (16 / 50,5) * 100 = 31,7%

Таким образом, как показывает проведенный анализ, у предприятия имеется проблема текучести кадров, т.к. за весь год из компании фактически уволилось по различным основаниям 15 человек (еще 1 сотрудница выбыла в декрет, что с законодательной точки зрения не означает ее увольнения) - это, безусловно, неблагоприятная для предприятия тенденция.

Качественный состав рабочих остается практически неизменным за последние 5 лет: - средний уровень образования 12,5 усл.класса; - средний возраст работающих 36,4 усл. лет; - средний стаж работы в фирме 6,1 усл. лет. Обучение и повышение квалификации рабочих полностью закрывает потребность профподготовки. В ООО «Дикор » управленческий персонал на 100% имеет высшее образование: - высшее техническое 66,67% - высшее юридическое 16,67% - высшее экономическое 16,67% Качество подготовки специалистов ООО «Дикор » - высшее образование 86,67% - среднее специальное 13,33% Эти данные позволяют сделать вывод о достаточном уровне профессиональной подготовки рабочих, специалистов и руководящего состава для решения производственных задач.

В ООО «Дикор»уделяют особое внимание управлению персоналом фирмы, так как понимают необходимость и важность этого процесса для формирования конечного финансового результата предприятия. Также, благодаря положению кадровой службы в организационной структуре предприятия, становится возможным наиболее полное обеспечение взаимодействия всех управляющих органов фирмы для своевременного принятия управленческих решений по кадровым вопросам. Упрощается проведение мотивационной политики предприятия, обеспечивается возможность оценки персонала, улучшаются коммуникации внутри фирмы.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Он создается и ликвидируется приказом директора предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия. Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора предприятия (руководителем отдела кадров может быть заместитель директора по кадрам). Структуру и штатную численность отдела утверждает директор предприятия исходя из условий и особенностей деятельности предприятия.

В задачи отдела кадров входят: подбор, расстановка и воспитание кадров, изучение деловых и моральных качеств работников по их практической деятельности, создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности, организация и проведение всех видов подготовки и повышения квалификации кадров, учет кадров, обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.

При управлении персоналом, на стадии отбора происходит процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких людей, наиболее подходящих по имеющимся критериям на вакантное место. При этом, конечно же, должна обеспечиваться удовлетворённость самих работников и возможность полного раскрытия и использования их возможностей. Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно.

Последовательность действий при отборе персонала в ООО «Дикор»

- Выбор критериев отбора (образование, опыт, физические (медицинские) характеристики, персональные характеристики и типы личности),

- Утверждение критериев отбора,

- Отборочная беседа

- Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным

- Беседа по поводу принятия на работу

- Проведение тестов

- Заполнение таблицы квалификации и рекомендаций

- Конечное решение при отборе

Для набора отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему. В применении аналитических методов отбора кадров на ту или иную должность акцент делается на основных показателях поведения, что облегчает процесс принятия решений.

Структура требований к кандидату со стороны организаций представлена на рис. 6.

Рисунок 6 - Структура требований к кандидату на должность

Основные методы отбора, наиболее часто применяемые отделом кадров:

- собеседование (интервью),

- анализ документов,

- тестирование.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами в компании, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организации, ибо только при наличии квалифицированного персонала, возможно, добиться наилучших результатов и поставленных задач

Персонал ООО «Дикор», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, является необходимым человеческим ресурсом производства и управления, в том числе управления конфликтами. К физическим ресурсам, необходимым человеку для работы можно отнести информационные ресурсы. Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников ООО «Дикор». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации коллективного труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда. Определение и обеспечение ресурсами – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику. Анализируя применяемые в компании методы административного воздействия с точки зрения их влияния на стратегию и тактику развития системы мотивации труда, пришли к следующим выводам: Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления конфликтными ситуациями. В этом меня убедило наличие на данном предприятии внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала ООО «Дикор»: - хорошо проработанного устава ООО «Дикор», - коллективного договора ООО «Дикор», подписанного генеральным директором компании и коллектива его работников, способствующего развитию партнерских отношений администрации и коллектива; - правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с ГК и КЗоТ РФ; - наличие четкой организационной структуры управления и штатных структур предприятия и их ежегодная корректировка; - наличие четких должностных инструкций сотрудников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда, - используются экономические методы воздействия на персонал, такие, как мотивация и стимулирования труда. В компании применяются эффективные виды распорядительных воздействий. Основанием для такого вывода послужило наличие четких приказов директора компании, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных. Однако в процессе анализа воздействия административных методов выявилось слабое применение системы контроля за исполнением документов на предприятии, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий. На наш взгляд, в ООО «Дикор» недостаточно развита кадровая политика. Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы. В ООО «Дикор» используются не в полной мере: - полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала; - поддерживается дух соревновательности сотрудников (ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)». Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: - организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов); - проведение тренингов и семинаров для руководителей; Необходимо отметить, что в настоящее время на фирме имеет место нервозность и психологический дискомфорт в коллективе, несмотря на привыкание к некоторым конфликтным ситуациям. Прежде всего, это обусловлено тем, что на предприятии очень мало значения придается социально-психологическим методам, значительно больше значения придается экономическим методам.

В настоящее время на предприятии используется программа кадрового учёта "Отдел кадров", позволяющая формировать личную карточку сотрудника, штатное расписание, распечатывать все кадровые приказы, получать множество разнообразных отчётов, рассчитывать общий и непрерывный стаж сотрудника. В программе ведётся учёт отпусков, командировок, переводов и поощрений. Программа позволяет значительно (более чем в 5-10 раз) повысить скорость и эффективность работы отдела кадров.

Эффект от использования программы высок как для предприятий с небольшой численностью сотрудников, так и для крупных организаций с большим числом персонала и высокой "текучестью" кадров (экономится время сотрудников отдела кадров за счёт автоматизации документооборота, внедрение программы существенно снижает время, необходимое на обработку информации и оформление кадровых документов).

Основные достоинства программы:

- удобство и простота в эксплуатации (минимальные навыки работы пользователя на ПК);

-соответствие выходных форм документов последним изменения в законодательстве;
- возможность сетевой работы с программой одновременно нескольким сотрудникам;
- небольшой объём занимаемой дисковой памяти;

- высокая защищённость информации от повреждений;

- программа прошла успешное тестирование в русской редакции журнала PC Magazine и размещена на вебсайте корпорации Microsoft.

Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «Дикор»

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Дикор»

В целях совершенствования деятельности по формированию персонала организации автором были составлены следующие рекомендации:

1. Эффективность управления персонала предприятия в целом можно повысить благодаря введению новой штатной единицы - специалиста по управлению персоналом, чьи функциональные обязанности будут:

- организация программ обучения, взаимодействие с внешними провайдерами, переподготовка и повышение квалификации;

- материальное и моральное вознаграждение;

- зачисление, перемещение, увольнение; информационное обеспечение, а так же оплата труда;

- планирование и прогнозирование потребности в кадрах, анализ кадрового потенциала.

2. Необходимо применять новые для предприятия методы внутрифирменного обучения персонала;

3. Необходимо пересмотреть систему мотивации и стимулирования сотрудников всех категорий;

4. Внедрить новые методы мотивации специалистов в целях избежания проблемы утечки кадров в будущем;

5. Разработать методы отбора и оценки персонала.

В таблице 3.1 представлены предположительные данные расходов на осуществление вышеперечисленных мероприятий по совершенствованию кадровой политики в период с 2014 по 2016 годы.

Таблица 3.1

Смета расходов на мероприятия по совершенствованию кадровой политики предприятия на 2014-2016 годы

№	Мероприятие	2014 г	2015 г	2016 г
1.	Введение должности специалиста по Формированию персонала	258 000	170 000	150 000
2.	Внутрифирменное обучение персонала	100 000	150 000	140 000
3.	Подбор и адаптация персонала	100 000	125 000	140 000
4.	Создание системы замещения старых специалистов новыми	150 000	160 000	180 000
	Итого	608 455	605 000	613 000

Описание рекомендуемых мероприятий:

Введение в структуру организации новой должностной позиции – специалиста по формированию персонала, мероприятие очень сложное, которое ведет к перераспределению функций, переорганизации бизнес-процессов и характера функционирования организации. Такая реструктуризация требует существенных единовременных инвестиций, связанных с поиском специалиста на данную должность, первоначальной организацией его деятельности (ремонта и обстановки кабинета, обеспечение необходимыми инструментами и техникой), а также увеличения ежемесячной статьи расходов, связанных с выплатой заработной платы (см. таб. 3.2)

Таблица 3.2

Дата добавления: 2015-08-18