Внутрішня сегментарна звітність організації.

Висновок

Вступ
У умовах ринкових відносин в нашій країні підприємство стало юридично і економічно самостійним. Ефективне управління виробничою діяльністю підприємства все більше залежить від рівня інформаційного забезпечення його окремих підрозділів і служб.
У цей час деякі російські організації мають таким чином поставлений бухгалтерський облік, щоб міститься в ньому, була придатна для оперативного управління та аналізу.
Як показує практика, підприємства, що мають складну виробничу структуру, гостро мають потребу в оперативній економічної та фінансової інформації, що допомагає оптимізувати витрати і фінансові результати, приймати обгрунтовані управлінські рішення.
Сегмент означає відрізок, частина чого-небудь. Сегментарну звітність можна визначити як звітність, сформовану по окремих сегментах бізнесу.
Порядок її складання для зовнішніх користувачів встановлений ПБУ 12/2000, для внутрішніх користувачів він практично не розроблений. Не знаходить відображення зазначене питання та в існуючих нормативних документах. Вирішення проблем складання внутрішньої сегментарної звітності надано самим підприємствам..

Внутрішня сегментарна звітність організації.

Відповідно до статті 13 Закону «Про бухгалтерський облік» всі організації зобов'язані складати бухгалтерську звітність на основі даних синтетичного і аналітичного обліку.
Сегмент (від лат. Segmentum) означає відрізок, частина чого-небудь. Сегментарну звітність можна визначити як звітність, сформовану по окремих сегментах бізнесу (центрам відповідальності) організації. Порядок її складання для зовнішніх користувачів встановлений ПБУ 12/2000, для внутрішніх користувачів він практично не розроблений. Не знаходить відображення зазначене питання та в існуючих нормативних документах.
Вирішення проблем складання внутрішньої сегментарної звітності віддано на відкуп підприємствам. У Законі України «Про бухгалтерський облік» лише відзначена конфіденційність міститься в ній: «зміст... внутрішньої бухгалтерської звітності є комерційною таємницею» (ст. 10, п. 4).
Формування внутрішньої сегментарної звітності є заключним етапом управлінського обліку.
У результаті обробки інформації управлінського обліку складаються внутрішні (сегментарні) звіти, які створюються бухгалтером-аналітиком і пред'являються як адміністрації підприємства, так і менеджерам усіх рівнів управління. Основною метою складання звітності є забезпечення необхідною інформацією всіх зацікавлених внутрішніх користувачів. / 7 /
Зарубіжні джерела містять різні рекомендації щодо складання сегментарної звітності. Їх аналіз та узагальнення дозволяють зробити деякі висновки.
1. Внутрішній звіт повинен бути адресним і конкретним. Він не принесе бажаних результатів, якщо:
- Інформація збирається головним чином для обліку обсягу продажів або визначення витрат і не пов'язана з інформаційними запитами конкретних керівників, які очолюють центри доходів або центри витрат;
- Буде адресований не конкретного менеджера, а його більш високому керівникові;
- Буде містити розпливчату інформацію з загальних питань. Ефективний управлінський контроль передбачає наявність конкретної звітної інформації.
2. Для прийняття управлінських рішень корисна оперативна інформація. Не можна допустити, щоб створені бухгалтером-аналітиком звіти лягли на полицю. Отже,звіт повинен бути цікавий менеджеру, тому його слід подати до «привабливою упаковці».
При складанні внутрішніх звітів слід враховувати психологічні особливості менеджера. Так, необхідно знати, яку форму подання інформації він надає перевагу (табличну або графічну), які його плани і побажання, стиль роботи і т.д.
3. Не варто занадто заглиблюватись у минуле; корисніше шукати інформацію, використання якої дозволить поліпшити подальшу роботу центру відповідальності. Нерідко при розробці сегментарної звітності бухгалтер-аналітик помилково захоплюється ретроспективним аналізом на шкоду майбутнім оцінками. При цьому основний наголос робиться на допущені в минулому помилки, виявлення їх причин, проведення ревізій, а не на розробку плану подальших ефективних дій. Це знижує якість управлінського контролю.
4. Не слід занадто часто змінювати формати сегментарних звітів.
5. Не слід перевантажувати звітність розрахунками. Керуючому потрібен мінімальний обсяг даних, але ці дані повинні бути систематизовані так, щоб на основі міститься в них керівник зміг приймати оптимальні управлінські рішення і здійснювати конкретні дії.
Немає ніякої користі від того, що керівник центру відповідальності з калькулятором у руках виробляє над звітом про діяльність свого підрозділу додаткові обчислення. Набагато важливіше обміркувати ті заходи і рішення, які випливають з аналізу вже наведених в сегментарної звітності даних. Розділ, що стосується планових або прогнозних величин, рекомендується заповнювати не бухгалтеру, а самому менеджеру.
6. Звіти повинні охоплювати головне: те, що наближає всіх працівників до виконання плану. Звіт, що містить інформацію, не потрібну менеджеру, знижує якість управлінського контролю.
7. Не все піддається запису. Крім складання письмових звітів управлінський контроль передбачає проведення бесід бухгалтера-аналітика з керуючими всіх рівнів.

Періодичність складання внутрішньої звітності, її точність, подробиця і терміни подання індивідуальні для кожного підприємства, залежать від об'єкта і цілей управління. При вирішенні всіх цих питань адміністрація підприємства керується принципом економічності, відповідно до якого витрати на підготовку сегментарної звітності не повинні перевищувати економічний ефект від її використання.

3. Вимоги, що пред'являються до внутрішньої звітності.
До форм звітності різних підрозділів пред'являються різні вимоги, залежно від того, до якого виду центрів відповідальності ці підрозділи належать.
В основі складання звітів за центрами витрат лежить принцип контрольованості, з якого випливають два наслідки:
- Детальності звітів зменшується в міру збільшення рівня керівника, якому вони представляються;
- Звіти вищестоящому керівництву не є результатом підсумовування звітів нижчестоящим менеджерам.
Такий підхід називають іноді управлінням у винятків. Його суть полягає в наступному: менеджеру, що стоїть вище, немає необхідності перевіряти подробиці звітів, складених на більш низькому ієрархічному рівні управління, до тих пір, поки не виникне яка-небудь управлінська проблема.
Будь-яка сегментарна звітність (у тому числі формована і по центрах витрат) повинна містити інформацію про відхилення фактичних показників від планових, що дозволяє реалізувати на практиці принцип управління за відхиленнями. Управління за відхиленнями сприяє:
1) оперативному виявленню фактів зростання прибутку або причин виникнення збитків по кожному підрозділу або продукту. Ними можуть бути умови виробництва, обмеженість виробничих потужностей, асортимент продукції, політика ціноутворення, запаси на складі, кількість працюючих та їх фаховий рівень, наявність і вартість сировини, технологічні особливості тощо;
2) встановлення відповідальності за виниклі несприятливі відхилення. У раках порушеної нами проблеми найбільший інтерес представляє аналіз відхилень, що виникають по окремих структурних підрозділах, хоча вони можуть розраховуватися і по підприємству в цілому, і по окремих видах продуктів.

4. Сегментарна звітність як основа оцінки діяльності центрів відповідальності.
Критерії оцінки ефективності бізнесу можуть бути найрізноманітнішими. Спільним у всіх існуючих підходах є те, що оценівть ефективність бізнесу слід з позиції збільшення прибутку від вкладення капіталу за конкретний період при відомих ризики. Однак бухгалтерський фінансовий та управлінський обліки підходять до вирішення проблеми оцінки ефективності бізнесу по-різному.
Об'єктами дослідження бухгалтерського фінансового обліку є підприємство в цілому як самостійна юридична особа. Для оцінки ефективності функціонування підприємства за даними зовнішньої фінансової звітності розраховуються не лише показники платоспроможності та ліквідності підприємства, але й показники, використовувані для аналізу структури капіталу, а також коефіцієнти оборотності оборотних коштів. З метою аналізу прибутковості підприємства в системі фінансового обліку поряд з абсолютними показниками (балансової, чистою, нерозподіленого прибутку) використовують ряд показників рентабельності. При цьому у фінансовому аналізі під рентабельністю зазвичай розуміється відношення прибутку, отриманого за певний період, до обсягу капіталу, інвестованого в підприємство.
У залежності від напрямків вкладень коштів, форми залучення капіталу, а також цілей розрахунку у фінансовому аналізі використовуються різні показники рентабельності, які розраховуються на базі інформації, що міститься у бухгалтерському балансі та формі № 2 «Звіт про фінансові результати» підприємства, і малопридатні для вирішення завдань, що стоять перед управленіческім обліком і аналізом:
1) вони призначені для оцінки ефективності бізнесу в цілому, незалежно від внеску окремих його сегментів в загальний результат;
2) незважаючи на проголошений в нашій країні перехід на міжнародні стандарти фінансової звітності та вжиті в зв'язку з цим кроки з реформування методології обліку витрат, у вітчизняній практиці, як і раніше зберігається податковий підхід до формування показників собівартості для цілей ведення бухгалтерського фінансового обліку і складання зовнішньої звітності. Головним принципом ведення бухгалтерського обліку стало нарощування собівартості продукції за всіма напрямками витрат. Сформувався такий стереотип економічного мислення, при якому висока собівартість продукції вважається вигідною, оскільки дозволяє платити менше податків;
3) однією з вимог, що висуваються до бухгалтерської інформації, є її своєчасність. У Концепції бухгалтерського обліку в ринковій економіці Росії, схваленої Методологічною радою з бухгалтерського обліку при Міністерстві РФ і Президентською радою Інституту професійних бухгалтерів 19 грудня 1997 г., З цього приводу сказано: «Надмірна прострочення подання інформації зацікавленим користувачам може призвести до втрати її доречності. Щоб забезпечити своєчасність інформації, часто буває необхідним надати її до того, як будуть відомі всі аспекти господарської діяльності, на шкоду, таким чином, її надійності. Очікування того моменту, коли стають відомі всі аспекти факту господарської діяльності, може забезпечити високу надійність інформації, але зробити її малокорисною зацікавленим користувачам». / 1 /

Це зауваження повною мірою відноситься до інформації, що формується в системі бухгалтерського фінансового обліку, принципами якої є повнота відображення господарських операцій та їх документальна обгрунтованість. Сформована таким чином інформація носить «історичний» характер, спрямована в минуле і оперативного значення, як правило, мати не може.
У системі бухгалтерського управлінського обліку застосовуються інші підходи до оцінки ефективності бізнесу. Об'єктом обліку тут є окремі сегменти організації - центри відповідальності. Їхній внесок у формування кінцевого фінансового результату організації неоднаковий. Отже, з'являється необхідність окремо проаналізувати доходи та витрати по кожному структурному підрозділу.
Якість роботи центру відповідальності в системі управлінського контролю оцінюється двома показниками: результативністю і ефективністю.
Результативність - це ступінь досягнення центром відповідальності поставленої мети. Як правило, вона характеризується якісними показниками: наскільки добре виконує свою роботу центр відповідальності, до якої міри йому вдається домогтися бажаних результатів, настільки ці результати відповідають цілям всього підприємства.
Під ефективністю розуміється виконання заданого обсягу робіт при мінімальному використанні виробничих ресурсів або максимальне виконання обсягу робіт при заданому розмірі ресурсів. Таким чином, ефективним буде визнаний той центр відповідальності, який випускає більший обсяг продукції з найменшими витратами. Якщо результати діяльності центру відповідальності не відповідають інтересам підприємства, його діяльність нерезультативна (але може бути при цьому ефективна). / 5 /
Як вже зазначалося вище, в центрах прибутку (інвестицій) менеджери самостійно вирішують більшість виробничо-фінансових питань без будь-якого втручання з боку керівництва компанії. Їх діяльність оцінюється виключно за досягнутими результатами. Така автономність вимагає від керівництва організації індивідуального підходу до вирішення питання про ефективність діяльності того чи іншого структурного підрозділу.
Перш за все, керівництву організації належить вибрати критерії оцінки діяльності центру відповідальності. Їх вибір є важливим моментом, тому що критерії впливають на дії менеджерів. Аналізуючи існуючу практику, можна виділити дві найбільш характерні помилки в оцінці діяльності центрів відповідальності:
- Використання єдиного критерію, що відображає тільки одну з цілей підприємства;
- Використання критеріїв, що не відповідають інтересам підприємства в цілому.
Перший шлях, безперечно, найбільш простий у застосуванні, однак найчастіше дає небажаний кінцевий результат. Так, в роки радянської влади, бажаючи збільшити виробництво цвяхів, було прийнято рішення оцінювати діяльність директорів відповідних заводів по вазі виготовленої продукції. Це призвело до «затоварення» великими важкими цвяхами. Побачивши, що обраний критерій оцінки діяльності не спрацював, міністерство вирішило змінити його на кількість вироблених цвяхів. У результаті заводи стали проводити величезну кількість маленьких цвяхів і килимових цвяшків.
Інший приклад невдало прийнятого управлінського рішення - оцінювати діяльність комерційного відділу у відповідності з обсягом продажів у грошовому вираженні. Прибутковість виробів, що продаються різна. Якщо, припустимо, продукцію з більш низьким маржинальним доходом продати легше, ніж продукцію з високою маржею, то комерційний відділ, всупереч інтересам підприємства, буде активніше реалізовувати продукцію з низьким маржинальним доходом.
Критерії оцінки діяльності повинні переглядатися з плином часу по мірі зміни стратегії компанії. Молодий організації у швидко розвивається галузі не потрібно занадто піклуватися про контроль за витратами, так як початковий успіх зазвичай залежить від визнання результатів діяльності підприємства споживачами його продукції (робіт, послуг) і завоювання високої частки ринку. У міру становлення організації і галузі в цілому, розвитку конкуренції контроль за витратами набуває все більшого значення. Багато відомих підприємств, зайняті в комп'ютерній індустрії, на початку своєї діяльності отримували 70%-ний маржинальний маржинальний дохід, а в міру насичення ринку подібними послугами і в зв'язку з падінням цін і жорсткою конкуренцією цей показник у більшості випадків ледь досягав 30%.
Нижче наводиться приклад, що наочно ілюструє, як зміна в стратегії компанії може вплинути на критерії оцінки діяльності окремих структурних підрозділів, і як ці критерії в свою чергу позначаються на згодом на досягненні її стратегічних завдань.
Приклад. Найбільша японська компанія «Шива», яка виробляла медичні прилади для вимірювання тиску і мотори для побутової техніки, представляє галузь з жорсткою конкуренцією з боку місцевих і зарубіжних компаній. У такій ситуації вона не може піднімати ціни і нарощувати обсяг виробництва з метою отримання додаткового прибутку, у зв'язку з чим скорочення витрат є для неї самої стратегічним завданням.
У середині 80-х років ХХ століття адміністрація компанії як основний проголосила стратегію пошуку шляхів скорочення витрат. Система винагороди менеджерів залежала від показника економії витрат. Зусилля компанії мали успіх протягом цілого десятиліття. Після закінчення цього терміну адміністрація прийшла до висновку, що, сфокусувавши всю увагу на скорочення витрат, були упущені інші можливості - виробництво нових виробів і розширення ринків збуту. Прагнення скоротити витрати не стимулювало роботу в цих напрямках.

Дата добавления: 2015-08-18