Методы совершенствования управления персоналом на предприятии

В науке и практике разработаны методы, позволяющие изучить состояние действующей системы управления персоналом, а также методы построения, обоснования и реализации новой системы управления персоналом.

Методы управления персоналом предприятия – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Они делятся на 3 группы:

1) административные методы - базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как «методы кнута»;

2) экономические методы - основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как «методы пряника»;

3) социально – психологические методы - исходят из мотивации и морального воздействия на людей и известны как «методы убеждения».

Все методы управления органично связаны между собой. Их характеристика приведена в табл. 1.1.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методыуправления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Таблица 1.1 - Методы управления персоналом на предприятии

Группа методов	Методы
Административные методы	- Формирование структуры органов управления; - Установление госзаказов; - Утверждение административных норм и нормативов; - Издание приказов, указаний и распоряжений; - Подбор и расстановка кадров; - Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия, контроль за их исполнением; - Установление административных санкций, поощрений.
Экономические методы	- Технико-экономический анализ; - Технико-экономическое обоснование; - Экономическое стимулирование; - Финансирование; - Мотивация трудовой деятельности; - Ценообразование; - Налоговая система; - Страхование; установление материальных сакций и поощрений - Социально-психологический анализ в коллективе; - Социально-психологическое планирование; - Создание творческой атмосферы; - Социальная и моральная мотивация; - Удовлетворение культурных и духовных потребностей;
Социально – психологические методы

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия на конечный эффект.

Административные методыуправления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно- управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как её поток, объёмы постоянно возрастают.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнёром других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности.Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации

Для совершенствования системы управления персоналом можно выделить следующие методы:

Системный анализ. Рассматривается в качестве методического средства системного подхода к эффективному решению проблем для совершенствования системы управления персоналом. Роль системного подхода состоит в ориентировании сотрудников как на реализацию в целом рассматриваемого проекта, так и его составляющих задач, к которым относят: цели, функции, организационную структуру, кадры, технические средства управления, информацию, методы управления персоналом, управленческие решения. Благодаря этому подходу выявляются многообразные типы связей между внутренними данными и внешней средой, сведение их в целостно-единую картину.

Метод декомпозиции. Содействует разделению сложных задач на более простые. При большей простоте элементов достигается более полное проникновение в самую суть процесса, и выявление сущности этой задачи. Так, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы. Подсистемы подразделяются на функции. Функции дробятся на процедуры. Процедуры делятся на операции.

Метод последовательной подстановки. С его помощью реально исследовать влияние каждого из отдельных факторов развития организации на формирование системы управления персонала при воздействия внешних факторов.

Метод структуризации предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом, с точки зрения соответствия задачам организации. Анализ целей, построение их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управления персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования. При использовании этого метода важна проработка форм систематизации мнений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки причин и недостатков. Имеющиеся у экспертов единые критерии нередко отсутствуют, из-за чего метод страдает невысокой объективностью и точностью. Для получения более объективных оценок практикуется использование многошаговой экспертизы.

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Параметрический метод. Он предполагает определение степени соответствия параметров системы управления персонала параметрам производственной системы предприятия посредством установления функциональных зависимостей между ними.

Метод главных компонентов. Дает возможность отражения в одном единственном компоненте (показателе) свойства многих. Это способствует упрощению сравнения ряда систем управления персоналом.

Балансовый метод. Способствует осуществлению балансовых сопоставлений, увязки, к примеру, при сопоставлении итогов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения операций управления с реальным временем их выполнения.

Корреляционный и регрессионный анализ. Устанавливает зависимость и тесноту связи между численностью работников и факторами, которые воздействуют на нее.

Опытный метод. Основан на изучении опыта предшествующих периодов в работе предприятия и опыта иных подобных систем.

Метод аналогий. Базируется на исследовании оправдавших себя организационных форм управления персоналом. Суть метода состоит в опоре на типовые решения (к примеру, решения по организационной структуре предприятия), которые разрабатываются в целях последующего развития бизнеса.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода заключается том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток замыслов. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. При применении этого метода используется потенциал потока идей и выявляются варианты способов совершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов. Предполагает активизацию творческого поиска оптимального решения проблемы, связанной с совершенствованием системы управления персоналом, посредством наводящих вопросов, которые подготавливаются заранее соответствующими службами.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной же – передовой организацией, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начал применяться метод функционально-стоимостного анализа. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным, с точки зрения конечных результатов. Такой метод способствует выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам не выполняются, определению степени централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод 6 – 3 – 5 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода состоит в том, что каждый из шести членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и передает их остальным членам группы, те, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три и т.д. По окончании этой процедуры на каждом и шести листов будет записано по 18 вариантов рений, а всего будет 108.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет оценить объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов [2, 4].

Необходимость построения и совершенствования системы управления персоналом на предприятии обусловлена:

- готовностью руководителя предприятия или его команды оценить значение управления персоналом в реализации профессиональных возможностей персонала;

- наличием финансовых возможностей создания системы управления персоналом;

- обеспеченностью предприятия подготовленными специалистами по управлению персоналом.

Таким образом, предприятие должно создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве эти методы, процедуры, программы представляют собой систему управления персоналом, которая характеризуется такими параметрами, как:

- соответствие персонала целям и миссии фирмы;

- эффективность системы работы с персоналом: соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;

- избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;

- сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;

- структура интересов и ценностей, господствующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;

- ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;

- интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы его развития.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и мотивации, с которой эти функции выполняются.

2 Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Башкирский фарфор»

2.1 Общая характеристика ООО «Башкирский фарфор»

ООО «Башкирский Фарфор» (или просто Башкирский Фарфор), ранее «Башкирский завод фарфоровых изделий», «Октябрьский завод фарфоровых изделий». «Башкирский фарфор» - один из крупнейших в России заводов по производству профессиональной посуды из фарфора для сегмента HoReCa. Расположен в городе Октябрьский, Республика Башкортостан. Завод основан в 1963 году. Производит профессиональный фарфор под торговыми марками «SEILER PORCELAIN» и «Башкирский Фарфор». Кроме того, выпускает продукцию для широкого потребителя: посуду для дома, сервизы, а также сувенирную продукцию.

В 2007 году в процессе модернизации предприятие было возрождено, а завод оснащен новыми печами и современным оборудованием производства Германии и Франции.

В 2012 году была произведена полная реструктуризация производства и оптимизация маркетинговой политики. Завод получил лицензию на изготовление профессионального немецкого фарфора под маркой «SEILER PORCELAIN», что позволяет существенно снизить цену на готовую продукцию за счет оптимизации затрат на логистику и транспортировку. К управлению предприятием пришел молодой интернациональный коллектив современных менеджеров.

Фарфоровые изделия торговых марок «SEILER PORCELAIN» и «Башкирский Фарфор» производятся на современном оборудовании немецкой фирмы «SAMA» и французской фирмы «ELMECERAM». Изделия изготавливаются из высококачественного сырья, поставляемого немецкой фирмой «IMERYS TABLEWARE».

В конце 2012 года был образован «Торговый дом «Башкирский Фарфор» в городе Москва для продвижения торговых марок «SEILER PORCELAIN» и «Башкирский Фарфор» на территории РФ. Традиции и многолетний опыт трудового коллектива завода в сочетании с инновационными методами управления новой команды молодых и опытных управленцев, зарекомендовали завод как производителя качественной и разнообразной посуды.

В 2007 году в процессе модернизации завод был оснащен новыми печами и оборудованием производства Германии и Франции. При производстве посуды применяется импортное высококачественное сырьё, отвечающее международным требованиям. Основным направлением выпускаемой продукции является посуда для ресторанов, гостиниц, клубов и прочих предприятий индустрии гостеприимства, что обусловлено их быстрым развитием на территории России. Завод производит элегантную и практичную посуду более 65 наименований, недекорированную («белье»), с символикой компаний, декорированную деколью или расписанную вручную, также тонкостенную посуду и художественно-декоративные изделия.

При заводе имеется художественно-экспериментальная лаборатория, в которой разрабатываются новые формы изделий и декор для посуды, отвечающий современному дизайну. Возможности лаборатории позволяют разработать дизайн посуды или любых других изделий из фарфора в соответствии с пожеланиями потребителя.

Завод планирует осваивать региональные рынки посуды благодаря построению, как своей собственной торговой сети, так и использованию возможностей партнеров и дилеров. Продукция завода не имеет конкурентов среди российских производителей и уверенно стоит в ряду продукции зарубежных компаний.

2.2 Анализ конкурентных позиций ООО «Башкирский фарфор»

Анализ конкуренции на рынке является наиболее важным аспектом любого маркетингового исследования. Задача конкурентного анализа – это выявление сильных и слабых мест компании для последующей разработки правильной стратегии поведения компании на рынке и диверсификации рисков.

Таблица 2.1 -Структура конкурентных сил в отрасли

Основные конкурентные силы	Факторы, определяющие конкурентную силу	Весомость, %	Приоритетность влияния
Конкуренция внутри отрасли	Высокое качество продукции, приемлемый уровень цен	25 %
Основные конкурентные силы	Факторы, определяющие конкурентную силу	Весомость, %	Приоритетность влияния
Угроза появления новых конкурентов	Не значительна, так как большую часть рынка контролируют крупные производители	15 %
Угроза со стороны товаров-заменителей	Угроза существует, но не существенна	5 %
Сила позиции поставщиков	Достаточно велика	30 %
Сила позиции покупателей	Имеет большую значимость	25 %

Анализ данных таблицы 2.1 показывает, что наибольшее влияние на деятельность предприятия оказывают поставщики сырья и позиции покупателей, их суммарная доля в составе структуры конкурентных сил составляет 60 %. Так же немаловажное значение оказывают действующие и ожидаемые конкуренты.

Таблица 2.2-Анализ конкурентов предприятия ООО «Башкирский фарфор»

Кто основные конкуренты предприятия	ООО "КЕРАМИКС ЛАЙН", Ярославская область, Ярославль ООО "ЕВРОК", Санкт-Петербург, Санкт-Петербург ООО "ГОНЧАРНАЯ МАСТЕРСКАЯ "МАЛИ-БУ", Ярославская область, Ярославль ООО "ФЕНИКС-СИБИРЬ", Новосибирская область, Новосибирск ООО "ДВЕНАДЦАТЬ МЕСЦЕВ", Владимирская область, Владимир ООО "НХП", Тверская область, Тверь ООО "АВЕН-СПБ", Ленинградская область, Русско-Высоцкое
Каковы их сильные и слабые стороны	Сильные стороны: качественная продукция, широкий ассортимент Слабые стороны: только оптовая торговля, продукция под заказ, предоплата
Какие стратегии по маркетингу используют конкуренты	1. Стратегия лидер рынка 2. Стратегия достижения конкурентных преимуществ
Какие выводы относительно наступательной стратегии можно для себя сделать из слабых сторон конкурентов.	1. Заменители фарфоровых изделий стеклянными и керамическими
В каком состоянии их дела – стабильны, на подъеме или идут на спад?	1. Стабильны, наращивание оборотов
Доля рынка предприятий – конкурен.	1. В общем объеме порядка 40 %

В таблице 2.2 представлены данные по анализу основных конкурентов. Основными конкурентными преимуществами фирм-производителей являются качество продукции и широкий ассортимент, а недостатками - работа под заказ и только по предварительной оплате заказа. Основными направлениями повышения конкурентоспособности предприятия является более детальная проработка ценовой политики и договорных обязательств с потребителями и создание дилерских центров

Таблица 2.3 -Конкурентные преимущества организации ООО «Башкирский фарфор»

Запросы потребителей	Что может предложить конкурент	Что может предложить наша организация
Качество продукта	Высокое	Высокое
Исключительность продукта	Широкая номенклатура изделий	Широкая номенклатура изделий
Уровень цен	Разнообразный	Гибкая ценовая политика
Ассортимент	Широкий	Широкий
Формы обслуживания	Оптовая форма	Розничная и оптовая формы
Местонахождение	В промышленных зонах
Полнота информации	Полная открытая информация
Своевременность поставок	Иногда под заказ	Своевременно
Помощь в использовании	Консультации специалистов
Продукт в комплексе	нет	Нет
Вежливое обращение	да	да

В результате анализа конкурентных преимуществ, представленного в таблице 2.3 следует, что предприятие производит продукцию высокого качества, широкой номенклатуры, предлагает доступные цены, благодаря чему обладает преимуществами по сравнению со своими конкурентами.

Таблица 2.4 -Сравнительный анализ преимуществ по рынкам ООО «Башкирский фарфор»

Область сравнения	Рынок физических лиц	Рынок юридических лиц
Мы	Конкурент	Мы	Конкурент
Реклама	Удовлетвори-тельно	Отлично	Хорошо	Отлично
Размещение	Удовлетвори-тельно	Хорошо	Удовлетвори-тельно	Хорошо
Продукты	Отлично	Хорошо	Отлично	Отлично
Услуги	Отлично	Отлично	Отлично	Отлично
Цены	Отлично	Хорошо	Отлично	Хорошо
Имидж	Хорошо	Хорошо	Хорошо	Отлично

Из анализа приведенного в таблице 2.4 можно выявить недостатки в рекламной деятельности фирмы в отличии от конкурентов представленных наилучшим образом.

Таблица 2.5-Стратегический SNW-анализ внутренней среды организации

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
S	N	W
Стратегия организации			×
Бизнес-стратегии			×
Организационная структура		×
Общее финансовое положение		×
Конкурентоспособность продукта	×
Структура затрат (уровень себестоимости)		×
Дистрибуция как система реализации продукта			×
Информационная технология		×
Инновации (способность к реализации новых продуктов)			×
Окончание таблицы 2.5
- качество ключевых производственных специалистов	×
- качество рабочих основного производства	×
Уровень маркетинга			×
Уровень менеджмента			×
Качество персонала		×
Качество торговой марки		×
Репутация на рынке	×
Репутация как работодателя	×
Отношения с органами власти	×
Отношения с профсоюзами		×
Отношения со смежниками		×
Инновации как исследования и разработки			×
Послепродажное обслуживание	×
Степень вертикальной интегрированности		×
Корпоративная культура		×
Стратегические альянсы			×

Из данных, представленных в таблице 2.5 видно, что предприятие обладает сильными позициями по следующим направлениям: выпуск конкурентоспособной продукции, профессиональный кадровый состав, хорошие отношения с органами власти. Слабыми сторонами деятельности, требующими немедленно корректировки, являются: низкий уровень менеджмента, отсутствие стратегии развития предприятия, отсутствие своих научно-исследовательских работ.

Таблица 2.6-SWOT-матрица ООО «Башкирский фарфор»

	Возможности 1. Рост интересов потребителей к продукции; 2. Доступность ресурсов	Угрозы 1. Ожесточение конкуренции; 2. Удорожание сырья
Сильные стороны 1. Высокое качество продукции; 2. Наличие квалифицированных кадров	- Привлечение клиентов за счет высокого качества и гибкой ценовой политики; - Расширение ассортимента производимой продукции.   1. Поле СИВ	- Проведение рекламной компании с целью привлечения клиентов и снижения цены продукции за счет эффекта масштаба производства. 2. Поле СИУ
Слабые стороны 1. Слабая политика продвижения; 2. Слабые позиции в НИОКР	- Разработка эффективной маркетинговой политики и стратегии продвижения продукции. 3. Поле СЛВ	- Укрепление своих рыночных позиций за счет маркетинговых мероприятий 4. Поле СЛУ

Данные SWOT-анализа, представленные в таблице 2.6, показали ряд острых проблем, стоящих перед организацией. К ним относятся: высокий уровень конкурентной борьбы на рынке, зависимость от поставщиков сырья и материалов. К благоприятным возможностям для развития деятельности можно отнести: интерес к продукции со стороны потребителей, наличие профессионального кадрового состава.

Дата добавления: 2015-08-18