Коммуникационные сети

а"Круг" – децентрализованная сеть в малой группе, что выражается в положении лидера, подобного всем членам группы. б "Штурвал" – сильно централизованная сеть, т.е. лидер группы находится в центре, к нему сходятся все коммуникационные потоки. в "Цепь" – сеть со слабой централизацией.г" Игрок", или "цепь со сторожем" – сеть, имеющая разветвления. д "Тент" – конфигурация сети, которая часто используется в продуктовых или многопрофильных структурах управления.е "Палатка" – сеть, в которой наряду с вертикальными официально допускаются горизонтальные каналы коммуникации, но не все, а только между верхними эшелонами управленческой структуры; ж "Дом" – сеть, в которой существует постоянный обмен информацией между руководителями всех структурных уровней управления. з"Паутина" – сеть, характеризуемая большим количеством беспорядочных коммуникационных связей, хаотичным контролем и сложностями при передаче строго дозированной и надежной информации.

24. Совершенствование организационных коммуникаций: управление информационными потоками, обратная связь, эмпатия, формирование взаимного доверия, упрощения языка. Лидерские коммуникации. Коучинговый стиль лидера.

Виды коммуникаций в организации

По субъекту и средствам коммуникаций • Межличностные • Коммуникации с помощью технических средств, информационных технологий. По форме общения: Вербальные• Невербальные. По каналам общения: Формальные • Неформальные, По организационному признаку (по пространственно­му расположению каналов): • Вертикальные • Горизонтальные• Диагональные. По направленности общения: • Нисходящие • Восходящие.

Выделяется континуум коммуникаций: Информационные технологии, Межличностные коммуникации, Невербальные коммуникации. При этом выделяют следующие информационные потоки внутри организации - нисходящие потоки, восходящие потоки, горизонтальные коммуникации

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

Установление обратной связи. Обр.связь дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Способы установления обр. связи.: задавать вопросы, оценка языка поз, жестов и интонаций человека, которые указывают на замешательство или непонимание, контроль первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи.

Эмпатия и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, сопереживание. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

Формирование взаимного доверия. Источники:.Открытость и доступность информации. Первоочередное и безусловное решение социальных проблем. Справедливая и непротиворечивая законодательная база. Возможность каждого выражать свои интересы и оказывать влияние на принятие решений. Защита собственности граждан. Добросовестность, честность и компетентность руководителей. Четкая обратная связь. Неотвратимость вознаграждения. Устойчивость институтов, «правил игры», договорных отношений и партнерских связей. Гарантирование минимума жизненных благ и условий плодотворной деятельности. Достойный имидж и культура организаций. Необходимыми предпосылками доверия работников к руководителям являются: компетентность руководителей. Доверие может быть рассмотрено на нескольких уровнях.: доверие должно предопределять взаимоотношения между коллективом работников и высшим управленческим персоналом для эффективной реализации установленных целей. Доверие в коллективе способствует успешной совместной работе, позволяет сообща решать сложные вопросы, обмениваться мнениями, вырабатывать конструктивные решения. Поддержка работниками высших руководителей создает благоприятные условия для решения стратегических задач, выработки планов, принятия и проведения в жизнь инвестиционных решений и др. Доверие работников порождает слаженность в работе коллектива, ускоряет процесс принятия и реализации решений, усиливает конкурентоспособность компании. Существенным элементом укрепления доверия является такой важнейший элемент системы управления, как обратная связь.

Упрощение языка. Языковый барьер, т.е. использование при обмене информацией языка, непонятного получателю. В любую организацию сегодня поступает разнообразная информация, которая включает термины из различных специализированных языков. Они могут быть малоизвестными и даже неизвестными. Современные организации объединяют работников разных специальностей со своими специфическими языками. Письменную речь правильно понимать труднее, чем устную. При личном общении люди стараются излагать свои идеи, ориентируясь на слушателя, его реакцию. Отправителю письменного сообщения невозможно оценить реакцию получателя и степень понимания им смысла информации.

Схема: Базовые навыки коммуникации -> -> умение воспринимать, умение слушать, умение говорить, умение писать, умение быстро читать.

Схема2: Управленческие коммуникации: -> -> собеседование, убеждение, совещания, продажа, переговоры.

Лидерские коммуникации. «Чуткие» лидеры обладают превосходными навыками коммуникаций и оцениваются сотрудниками, как «честные и заслуживающие доверия». эти люди говорят то, что думают, их речь проста и понятна большинству сотрудников.Информирует сотрудников как о хороших, так и о плохих новостях. Отвечает на «трудные» вопросы и поощряет их. Предпочитает говорить напрямую, а не через линейных менеджеров. Стимулирует обратную связь «снизу». Говорит прямо и ясно, не использует профессиональный жаргон. Стиль «Чуткого» лидера можно описать как мягкий по отношению к людям, но жесткий по отношению к проблеме. Здесь хватает как содержательности, так и интенсивности коммуникаций. «Авторитарные» лидеры Большинство сотрудников оценивают навыки коммуникации таких лидеров как слабо развитые. Рядовой персонал не уверен, что их лидеры говорят то, что думают. Среди авторитарных лидеров немало выраженных интровертов, которые блестяще решают задачи бизнеса, но не хотят или не могут преодолеть природную склонность к запирательству. Поощряют вопросы только избранного круга, на «трудные» вопросы особо смелых сотрудников отвечает уклончиво. Предпочитают говорить через линейных менеджеров или СМИ Часто игнорируют обратную связь «снизу». Говорят витиевато, используют профессиональный жаргон. «Рядовые» лидеры неброски и сдержанны по своему стилю коммуникаций. Такие лидеры воспринимаются как честные и достаточно открытые, но их тональности недостает искры. «Рядовые» лидеры: Открыто сообщают хорошие и плохие новости. Отвечают на вопросы. Предпочитают говорить через линейных менеджеров. Не всегда учитывают обратную связь «снизу» Говорит ясно, но не ярко и не всегда уверенно. «Рядовым» лидерам хватает качества, но не хватает интенсивности (количества) коммуникаций. «Харизматичные» лидеры Харизматичные коммуникаторы обладают «искрой», которую недостает «рядовым» и нередко теплотой и человечностью, которой нет у «авторитарных» лидеров. - Информирует сотрудников как о хороших, так и о плохих новостях.- Виртуозно отвечает на любые вопросы.- Говорит то, что думает и не боится быть агрессивным.- Слушает, но часто не «слышит» других.- Говорит с клиентами и СМИ больше, чем с сотрудниками.- Говорит прямо, ясно и ярко. «Харизматичные» лидеры кажутся близкими благодаря простому языку и вызывают восхищение благодаря редкому красноречию.Харизма хороша в меру: когда форма коммуникации затмевает содержание, она перестает работать на задачу. Существует шесть основных стилей лидерства. Каждый из них основывается на различных компетенциях эмоционального интеллекта, пригоден наилучшим образом для своих конкретных ситуаций и влияет на организационный климат разными путями.1) Принуждающий стиль. Этот подход «Делай то, что я говорю» 2) Авторитетный стиль. Авторитетный лидер предпринимает подход: «Идемте за мной»: он задает общую цель, но дает людям свободу выбирать свои собственные средства ее достижения. 3) Заботливый стиль. Признак заботливого лидера – это отношение «Главное – люди». 4) Демократический стиль. увеличивают организационную гибкость и ответственность и помогают генерировать свежие идеи. Но иногда цена этого – бесконечные собрания и запутавшиеся сотрудники, ощущающие отсутствие лидерства. 5) Экспертный стиль. Лидер, задающий высокие стандарты производительности и сам показывает их, оказывает очень позитивное воздействие на сотрудников, обладающих высокой компетентностью и внутренней мотивацией. Но остальные сотрудники, будут чувствовать себя под прессингом высоких требований такого лидера – и сопротивляться его тенденции вести ситуацию. 6) Стиль коучинга. Этот стиль концентрируется больше на личном развитии, чем на непосредственных рабочих задачах. Он хорошо работает, когда сотрудники уже знают о своих слабостях и хотят «улучшиться», но не тогда, когда они сопротивляются к тому, чтобы меняться. Стиль коучинга. Лидеры-коучи помогают сотрудникам определить свои уникальные сильные и слабые стороны, и увязать их с своими личными и профессиональными устремлениями. Они вдохновляют сотрудников ставить цели долгосрочного развития и помогают им концептуализовать план их достижения. Они договариваются с сотрудниками относительно их ролей и обязанностей в воплощении планов развития, и они дают в изобилии рекомендации и обратную связь. Лидеры-коучи превосходно справляются с делегированием, они ставят перед сотрудниками интересные задачи, даже если это означает, что их решение займет какое-то время. Другими словами, эти лидеры готовы терпеть краткосрочные неудачи, если это помогает долгосрочному обучению. Из шести стилей, как показали наши исследования, коучинговый стиль используется менее всего. Лидеры, пренебрегающие этим стилем, упускают мощный инструмент: его влияние на климат и производительность существенно и позитивно. Коучинговый стиль хорошо работает во многих ситуациях, но, возможно, он наиболее эффективен, когда люди жаждут его. Напр., коучинговый стиль работает особенно хорошо, когда сотрудники уже знают о своих слабостях и хотели бы улучшить свою производительность.

Дата добавления: 2015-08-13