Проблема соответствия корпоративной культуры миссии и стратегии организации.

Нет “плохих” культур; есть несоответствие культуры и стратегии компании: культура препятствует /не способствует эффективности компании. Очень важно обеспечить синхронность миссии, страте­гии, целей и ценностей собствен­ников компании, членов упра­вленческой команды (топ-менед­жмента и мидл-менеджмента) и рядовых сотрудников. Второе: должны быть провозглашены те ценности, которые компания хочет видеть в своих сотрудниках; введение шаг за шагом условий взаимодействия. Третье: не должно быть противоречий в декларируемых ценностях.

Механизмы внедрения / поддержания основ организационной культуры: - объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров;- реальные критерии распределения дефицитных ресурсов;- моделирование ролей, обучение и наставничество;- реальные критерии определения вознаграждения и статуса работника;- реальные критерии при найме, отборе, продвижении и увольнении работника и тд. Сравнение корпоративных культур. 1) Сравнение корпоративных культур поможет выявить сильные (повышающие эффективность) и слабые (снижающие эффективность) её стороны. Сравнение должно быть с культурами высоко результативных компаний 2) Очень важно провести сравнение корпоративных культур в рамках слияний / поглощений компаний с целью их интеграции. Цель: выявление какие задачи возникнут после слияния, что требуется изменить и в какие сроки.

18. Уровни изменений (по Херси, Бланшару) и стили изменений. Стадии модели изменений К.Левина и поведение персонала. ADKAR – модель и фазы проведения изменений.

Уровни изменений: 1) В области знаний (как результат чтения книг, например) 2) В области индивидуального отношения (сопровождаются включением эмоциональной сферы, «что есть хорошо и что - нет») 3) В области персонального поведения (менеджер знает что делегирование может принести пользу, и его отношение к этому позитивное, но не может изменить свое поведение)

Стадии модели изменений в организации К.Левина 1) Создание готовности (размораживание) создание готовности подразумевает несколько тревожную ситуацию в организации, требуется доля беспокойства или недовольства среди персонала. 2) Переход (собственно изменения) “движение к переменам”: руководство и сотрудники начинают практиковать новые отношения, формы и методы поведения. идентификация, (“проигрывание” или моделирование наиболее актуальных управленческих и поведенческих ситуаций в режиме “сжатого времени”); усвоение, (перевод общих целей и принципов в личные цели и нормы). 3) Закрепление (повторное замораживание) - когда меняющиеся лица опробуют изменения на опыте, подкрепление необходимого организационного поведения (с помощью вознаграждений, похвал и т.п.)

Фазы проведения изменений по модели ADKAR (Awareness – осведомленность, компетентность. Организация осознает важность, необходимость и причины для проведения изменений. Внутренние и внешние факторы требующие изменений.Desire – желание. Организация осознает, каких способностей и навыков ей недостает, это создает мотивацию для их развития и приобретения. Есть мотивация, готовность и желание к проведению изменений, которые являются жизненно важными в настоящий момент.

Knowledge – знания. Организация имеет необходимую базу знаний для проведения изменений, какие навыки, нормы и способности необходимы. Люди и группы в организации понимают их роль в предстоящих изменениях, знают как они должны проходить.Ability – способность (как знания переходят в действия). Организация обладает и эффективно использует инструменты реализации изменений, лидеры ведут за собой, расставлены приоритеты, налажены коммуникации, агенты изменений действуют в соответствии с видением и планами, налажена обратная связь.Reinforcement – закрепление. Организация поддерживает и вознаграждает проведенные изменения через ее культуру, ценности и процедуры, организация справилась с сопротивлением, изменения стали частью внутреннего бизнес процесса.)

Дата добавления: 2015-08-13