Переговоры

Надежным способом изменить взаимоотноше­ния внутри групп и между ними служит процесс переговоров.

Успешное решение проблем может вылиться в три обширных категории последствий: компро­мисс, согласие на проведение процедуры опреде­ления победителя и интегративное решение.

(Rubin et a\., 1994, р. 170)

Следует ли отдавать предпочтение какой-либо из этих альтернатив? Несомненно, интегративному решению. Интегративное решение представляется наилучшим вариантом, поскольку:

1) если каждая из сторон не намерена уступать, раз­решить конфликт не удастся до тех пор, пока вы не найдете способ «примирить» интересы обеих сторон

2) если обе стороны извлекли для себя определен­ную выгоду, выработанное решение будет более надежным

3) интегративные решения укрепляет отношения между сторонами

4) интегративные решения приносят пользу сообществу, к которому принадлежат обе конфликтующие стороны

(Rubin etal., 1994, p. 172)

Интегративное решение — это поиск решения в системе «победа/победа», которое хотя бы отчасти удовлетворяло обе стороны, участвующие в кон­фликте.

А почему бы не отдать предпочтение компромис­су? Стремясь к компромиссу, вы стараетесь найти золотую середину между пожеланиями сторон. Поэтому, если супруги собираются пойти пообедать, и при этом она предпочитает китайскую кухню, тог­да как ему хочется откушать ребрышек, то стремле­ние к компромиссу приведет их в ресторан быстро­го питания, а основным блюдом будут гамбургеры. jvto победил? Никто. Такой вариант развития со­бытий не осчастливил ни одного из них. Если же взять более «серьезные» проблемы, скажем, перего­воры между рабочими и администрацией, то ком­промисс, который, по большому счету, не устроит ни одну из сторон, может оказаться крайне ненадеж­ным решением. Однако идти на компромисс не все­гда так уж плохо. Если стороны действительно за­интересованы в достижении соглашения, а времен­ные рамки весьма ограничены, компромисс может оказаться самым оптимальным решением. По край­ней мере, это лучше, чем патовая ситуация, когда найти взаимоприемлемый вариант решения не удается.

Помимо компромисса и интегративных реше­ний, Рубин и другие (1994) выделяют «процедуры определения победителя». Какой смысл они вкла­дывают в эту формулировку? Это случайные, неин-тегративные решения. Например, стороны решают бросить монетку или выбрать число. В группе, где необходимо распределить между участниками очки, максимальное количество может быть отдано тому, кому это «больше всего нужно». Или, как мы уже говорили в Главе 7, обсуждая процесс приня­тия решений, стороны могут провести голосование. Главное, проследите, чтобы критерии решения были установлены прежде, чем начнется голосование.

Интегративные решения в системе «победа/по­беда» принимаются в зависимости от того, на какой почве возник конфликт. Существует целый ряд стандартных процедур, которые можно использо­вать в тех или иных ситуациях. Поскольку этим методам посвящено немало книг, мы ограничимся лишь обсуждением некоторых из бесконечного множества возможных вариантов.

Внутригрупповые и межгрупповые конфликты

Одна из таких техник получила название дележ пирога. К ней прибегают в ситуации ограниченнос­ти ресурсов, когда люди обнаруживают, что имею­щегося в наличии ресурса недостаточно, чтобы удовлетворить потребности каждого. Эта проблема нередко встает перед правительственными органами, которые распределяют гранты на финансирование научных исследований. Дело в том, что начиная с 1970 года многие фонды получают значительно больше заявок, чем они в состоянии удовлетворить. За их благосклонность разворачиваются настоящие баталии. Один из способов заключается в том, что­бы выяснить, насколько поступившие заявки превы­шают реально существующую сумму денег (напри­мер, вы запросили 110% от имеющейся суммы). Тогда фонды устанавливают квоту и «урезают» все заявки на определенный процент.

Когда в 70-х годах я работала администратором исследовательской лаборатории, этим приемом пользовался Национальный институт здоровья США. Всех «урезали» на 10%. Стоит ли удивлять­ся, что на следующий год все, кто подавал заявки на грант, просто запросили на 10% больше, чем было не­обходимо, тем самым только усугубив проблему. Поэтому, приступая к дележу пирога, убедитесь, что все требования соответствуют действитель­ности.

Один из способов заключается в том, чтобы за­просить прайс-лист или буклет, в котором были бы отражены виды работ и оборудование, необходи­мые для субконтракта.

Другой способ получил название нулевого бюд­жета. Составляя бюджет на следующий год, многие просто копируют прошлогодний бюджет и увели­чивают его настолько, чтобы повысить зарплаты. Основной принцип нулевого бюджета — каждый год бюджет нужно обосновывать заново. Зная, на­сколько ограничены ваши ресурсы, вы постараетесь изыскать дополнительные источники, чтобы удов­летворить все поступившие заявки. Национальный институт здоровья всегда может обратиться в Кон­гресс с просьбой о выделении дополнительных средств.

Если денежных поступлений не предвидится, то можно прибегнуть к технике «снижения затрат». В этом случае все поступившие заявки следует под­вергнуть проверке в соответствии с критерием ка­чества и предоставить ресурсы только лучшим из них. Другие стороны (если угодно, «проигравшие») получают компенсацию в той или иной форме — может быть, им отдадут предпочтение при следую­щем рассмотрении заявок.

Еще одна разновидность интегративного реше­ния известна как оказание взаимных услуг. Эта тех­ника представляет собой вариацию на тему «ты по­чешешь спинку мне, а я — тебе». Оказание взаим­ных услуг дает наилучший результат в ситуации, когда конфликт возникает на почве многочислен­ных трудностей, но при определенных условиях этот прием может оказаться эффективным, даже если конфликт разворачивается вокруг одной-единственной проблемы.

Возьмем в качестве примера ситуацию, когда представители профсоюза ведут переговоры с ад­министрацией по поводу нового трудового кон­тракта. Среди предметов для обсуждения — зар­платы и прочие выгоды. Переговоры сторон зашли в тупик. Они не хотят идти на компромисс. И те, и другие стремятся найти такой вопрос, который су­лил бы им наибольшую выгоду. Что же они счита­ют главным? Нередко стороны останавливаются на разных проблемах. Скажем, рабочие больше всего заинтересованы в зарплатах, а администрация — в получении других выгод. В результате, несмотря на то, что каждая сторона в чем-то проигрывает, эта сфера не представляется им приоритетной. Да и какой человек, если ему уже перевалило за два года, всерьез рассчитывает получать все и всегда!

Предположим, однако, что на повестке дня всего один вопрос. В таком случае нам предстоит решить, планируют ли стороны продолжать взаимоотноше­ния в будущем или речь идет об однократном кон­фликте. Если участники конфликта не собираются поддерживать взаимоотношения, у них нередко возникает искушение прибегнуть к мошенничеству. Примеры оказания взаимных услуг по отдельно взятому вопросу можно наблюдать каждый день в администрации органов законодательной власти и на федеральном уровне, и на уровне штатов. Пред­ставительница X в понедельник выносит на голо­сование законопроект, и ей ДЕЙСТВИТЕЛЬНО нужно, чтобы он прошел. Она идет к Представите­лям А, В и С и обещает, что если они проголосуют за ее проект, то в следующий раз, когда поддержка понадобится им, они всегда смогут рассчитывать на ее голос. Коль скоро их связывают устойчивые вза­имоотношения, Представительница X не посмеет пренебречь обещаниями, данными ею Представите­лям А, В и С, если она хочет проводить свои зако­нопроекты и в будущем. Тем не менее, если сторо­ны не планируют в дальнейшем иметь какие-либо контакты, искушение сыграть против правил может оказаться слишком сильным:

Наведение мостов — это техника, в результате реализации которой ни одна из сторон не получает того, к чему она стремилась с самого начала. Так почему же этот метод принадлежит к категории интегративных решений? Каждую из сторон просят сообщить о том, какими интересами продиктованы их первоначальные требования. Чего они хотят на самом деле? Давайте представим себе, что у взрос­лого человека есть пожилая мама, которая постоян­но звонит в любое время дня и ночи с самыми раз­ными просьбами, скажем, ввернуть лампочку или найти пульт от телевизора. Больше всего на свете несчастному хочется, чтобы любимая мама остави­ла наконец его в покое. Вероятно, мама просто хо­чет, чтобы сын уделял ей больше внимания. Сыну же мечтает, чтобы мама перестала вмешиваться в его жизнь.

Метод наведения мостов в данном случае пред­писывает сыну раз в неделю проводить вечер в ро­дительском доме, выполняя работу по хозяйству, и каждое воскресенье приглашать родителей к себе на

Глава 9

обед. Хотя поначалу обе стороны выдвигали совер­шенно иные требования, каждый получил то, чего он на самом деле хотел.

Постепенные и обоюдные инициативы по разряд­ке напряженности (ПОИР) представляет собой метод внутригруппового принятия интегративных решений, разработанный Осгудом (Osgood, 1962). Эффективность этого метода зависит от чувств каждой из сторон, связанных с нормой взаимнос­ти. Одна из сторон идет на незначительную уступ­ку, надеясь на то, что другая сторона ответит ей тем же. Затем инициаторы делают еще одну уступку, и конфликт постепенно сходит на нет.

Помните, что осчастливить всех сразу невозмож­но. Но чем ближе вы подойдете к идеалу в разреше­нии конфликтной ситуации, тем выше вероятность, что достигнутое вами решение будет надежным и устойчивым.

Дата добавления: 2015-08-03