Разрешение конфликта

Мы не можем полностью устранить конфликты из своей жизни, да этого и не следует делать. Мы уже знаем, что благополучно разрешенный кон­фликт может повлечь за собой самые что ни на есть положительные последствия. И все же конфликты неизбежны, — именно поэтому мы должны научить­ся урегулировать их, действуя в конструктивном ключе.

Майлс (Miles, 1980) представляет модель, опи­сывающую четыре основные стратегии разрешения конфликтов. Лучше всего ориентироваться на ис­точник проблемы. Вы можете изменить (1) предмет конфликта, (2) людей, в нем участвующих, (3) их взаимоотношения и (4) организационную структу­ру или контекст. Изменение предмета конфликта подразумевает решение проблемы. Для максималь­ного удовлетворения всех участвующих сторон не­обходимо определить все составляющие конфлик­та, а затем урегулировать каждую из них по отдель­ности. Что касается изменения людей, то это можно проделать физически, введя в группу нового участ­ника или исключив кого-то из прежних ее членов, или посредством каких-либо обучающих процедур. Например, по оценкам Люблина (Lublin, 1991), около 90% крупнейших компаний предлагают сво­им сотрудникам пройти тренинги противостояния сексуальным домогательствам для того, чтобы сни­зить уровень конфликтных ситуаций такого рода. Чуть ниже мы подробно рассмотрим коммуника­тивную модель решения проблем, наиболее эффек­тивную в деле разрешения конфликтов.

Изменение взаимоотношений включает в себя процесс переговоров, обстоятельный разговор о

________________________ Глава 9

которых еще впереди. И, наконец, изменение орга­низационной структуры или контекста предполага­ет привлечение третьей стороны. Мы еще поговорим о специфике привлечения третьей стороны в каче­стве посредника. Что же касается изменений в лю­дях, то единственным способом этого добиться было и остается проведение обучения в той сфере, в которой возникают трудности. Самая распрост­раненная коммуникативная проблема заключается в том, что во время конфликта люди утрачивают способность конструктивно общаться друг с другом. Очень часто в пылу разгорающегося конфликта уча­стники приходят в ярость, а пребывая в этом бур­ном эмоциональном состоянии, они, К сожалению, не способны ни слушать друг друга, ни тем более решать проблемы.

Когда мы раздражены, нас гораздо больше волну­ет, как посадить оппонента в лужу, а не как разре­шить конфликт. Став объектом придирок или обви­нений, человек, как правило, занимает оборонитель­ную позицию и отстраняется от происходящего, — по крайней мере, психологически. И вот опять мы остались без решения. Я повторяю еще и еще раз, что во время конфликта члены группы должны ве­сти себя конструктивно. Сейчас я представлю вам простую, последовательную и очень эффективную модель коммуникации, которую разработали Боуер и Боуер (Bower & Bower, 1976). К этой модели це­лесообразно прибегать в конфликтных ситуациях.

Модель ОВУП включает в себя четыре этапа: (1) Описать, (2) Выразить, (3) Указать и (4) По­следствия (сокращенно DESC по первым буквам ан­глийских слов describe, express, specify и consequen­ces — прим. ред.). Для каждого из этих этапов вы придумываете одно-два предложения, — авторы мо­дели называют это сценарием модели ОВУП. Если вы попытаетесь «толкнуть пространную речь», ве­лика вероятность, что закончить вам не удастся, вас прервут, и вы сойдете с дистанции.

На этапе «Описать» вы четко и объективно фор­мулируете, какого рода проблему создает для вас поведение другого человека. Приведите примеры, укажите место, время и частоту действий, застав­ляющих вас чувствовать дискомфорт. Проследите, чтобы в вашем описании фигурировали только по­ступки. Не пытайтесь прочесть чужие мысли. Вы не знаете, что происходит в голове у других людей, вы можете отвечать только за содержимое своей соб­ственной. Постарайтесь быть образцом невозмути­мости. Если вы почувствуете, что начинаете «заки­пать», дайте понять собеседнику, что вы слишком распалились и поэтому не можете продолжать раз­говор, но вы обязательно продолжите обсуждение этой проблемы, как только вы немного «выпустите пар». Быть может, увидев, насколько эмоциональ­но вы реагируете, ваш оппонент наконец осознает, какое огромное значение для вас имеет решение этой проблемы.

Кстати, не возлагайте вину за свою злость на кого-то другого. Вопреки распространенному ан­глийскому (и русскому — прим, перев.) выражению, невозможно «вывести другого из себя». Гнев — это ваша персональная реакция на чье-то поведение.

Внутригрупповые и межгрупповые конфликты

Один и тот же поступок может привести вас в бе­шенство, а меня рассмешить до слез. Поэтому вы сами должны отвечать за свои эмоции. Таким обра­зом, вы избавите другого участника конфликта от упреков.

Давайте рассмотрим этап «Описать» сначала на отрицательном примере, а потом на положительном. Один из участников вашей группы опоздал на три из четырех последних собраний; в результате, ожи­дая его, группа потеряла массу драгоценного време­ни. Вы принимаете решение, что должны выступить против такого поведения. Вы можете сказать: «Ах ты ничтожный ублюдок, вечно ты опаздываешь! Такому безответственному человеку не место среди нас!» Это, уж конечно, поможет делу (я намеренно иронизирую). Во-первых, обмениваясь оскорбле­ниями, мы не способствуем улучшению ситуации, а только вынуждаем участников группы занимать защитную или атакующую позицию. Во-вторых, произносить такие слова, как «всегда» и «никогда», рискованно: они крайне редко отражают реальное положение вещей. И, наконец, вы дважды попыта­лись понять мотивы этого не слишком пунктуаль­ного участника группы. Вы назвали его ничтожным и безответственным. А между тем может оказаться, что Джон живет на другом конце города и ухажи­вает за своей пожилой матерью-вдовой, а добирать­ся оттуда на собрание приходится на трех автобу­сах, и Джон целиком зависит от причуд городского транспорта.

Если в конфликтной ситуации вы дадите выход своей злости, разрешению проблем это только помешает

Давайте попробуем еще раз. «Джон, ты опоздал на три из четырех последних собраний нашей груп­пы. Когда ты опаздываешь, нам приходится сидеть и ждать твоего прихода». Если вы подробно опиши­те, как он себя ведет, скорее всего, он с вами согла­сится. Если он будет отрицать факт опозданий, вы не сможете с ним ничего обсудить. Но в данный момент у Джона не будет ни малейших оснований занимать защитную позицию (чего вы, собственно, и добивались).

Теперь самое время Выразить те чувства, кото­рые пробуждаются у вас в ответ на действия, кото­рые вы описывали на первом этапе. Постарайтесь сохранять спокойствие и реагировать исключитель­но в позитивном ключе. Обратите внимание, что объектом ваших чувств должен стать не сам чело­век, а только его поступки. Воздержитесь от заяв­лений вроде: «Джон, мерзавец, я просто бешусь, когда из-за тебя теряю уйму драгоценного времени. Ты что, только о себе и думаешь?!» Здесь вы снова нападаете на Джона, пытаясь выяснить его мотивы. Вы оскорбили его и выразили свое негативное к нему отношение.

Гораздо лучше будет звучать следующее: «Джон, вся группа и я в том числе только выиграет, если мы научимся более эффективно и с толком использо­вать свое время. Твои опоздания меня огорчают». Тем самым вы дали ему стимул к изменениям и в то же время ничем его не обидели и не задели.

На следующем этапе вам нужно Указать, то есть ясно, доступно и корректно объяснить, каких дей­ствий вы ждете от своего визави вместо того, что он делал до последнего времени. Не обольщайтесь, полагая, что он сам догадается, что и как делать, сто­ит вам только выказать собственное неудоволь­ствие. Кстати, это еще одна причина избегать таких определений, как «безответственный». Если вы об­вините меня в безответственности, я не буду знать, что я должна предпринять, чтобы исправить поло­жение вещей. Если же вы скажете: «Кэрол, я хочу, чтобы ты вовремя приходила на собрания», я сразу же пойму, что от меня требуется (а вот буду ли я это делать — это другой вопрос, обсуждение которого еще впереди).

Просите человека о самых незначительных пере­менах, причем не упоминайте за раз больше одного-двух изменений. Если вы перечислите мне разом штук шестьдесят претензий, я буду чувствовать себя несколько не в своей тарелке, как бы деликат­но вы их ни преподнесли. К тому же, даже преис­полнившись самых благих намерений, я не смогу удержать в голове все шестьдесят. Поэтому начни­те с чего-нибудь одного, на ваш взгляд, самого важ­ного. Остальные потом.

Кроме того, следует понимать, что, если ваши отношения с этим человеком приобрели характер затяжного конфликта, вы рискуете только усугу­бить существующие проблемы. Чтобы их распутать, необходимо участие обоих. Подумайте, какую роль вы сами сыграли в возникновении этой проблемы. Спросите, чем вы могли бы ему помочь осуще­ствить желаемые изменения. Вдруг это «наша» про­блема, которую нужно решать сообща, а вовсе не судебный процесс, где есть правые и виноватые. Поэтому не говорите: «Тебе, приятель, стоит пере­смотреть свое поведение». Не лучше ли будет: «Джон, мне бы хотелось, чтобы ты был порастороп­нее, когда идешь на собрания. Может ли группа чем-то помочь тебе в этом?»

Возможно, Джон признается, что все дело во вре­мени, на которое назначаются собрания (не вините себя — ему следовало сказать об этом раньше), и у него не получается подобрать по расписанию удоб-

Глава 9

ные автобусы. Возможно, нужно просто изменить время проведения собраний, и конфликт будет ис­черпан. А может быть, кто-то из группы живет по соседству с Джоном или хотя бы недалеко от оста­новок его автобуса и сможет подвозить его на машине.

И, наконец, вы должны сказать о Последствиях изменений в поведении Джона. Пусть вас не сму­щает необходимость говорить о последствиях. Лю­бой поступок каждого из нас неизбежно влечет за собой определенные последствия, и с нашей сторо­ны будет справедливо поставить людей в извест­ность о том, какими могут быть последствия их дей­ствий. Постарайтесь начать с поощрения. Если это не' сработает, перейти к угрозам вы всегда успеете. Поэтому поостерегитесь заявлять: «Джон, если ты еще раз опоздаешь, мы вышвырнем тебя из группы». Если ситуация разворачивается в студенческой или в рабочей группе, то не исключено, что ваш пре­подаватель или начальник не позволит вам исклю­чить провинившегося из своих рядов (я бы не по­зволила). К тому же каждому из нас время от вре­мени доводилось опаздывать, так почему же вы собираетесь так безжалостно расправиться с Джо­ном? Может быть, на следующее собрание опоздае­те вы сами. Только представьте себе, какое удоволь­ствие вы ему этим доставите.

Будет лучше сказать: «Джон, если ты будешь при­ходить вовремя, мы сможем вовремя начать собра­ние, и раньше освободимся. Возможно, нам удастся решать все вопросы, не собираясь так часто». И уж если это не побудит его изменить свое поведение, то я даже не знаю, что вам предложить.

Не ждите, что всегда будете выходить победите­лем из любой ситуации. Одни просто не будут вас слушать, другие откажутся выполнять ваши поже­лания, третьи вступят с вами в перепалку, опровер­гая ваши доводы. Но, по крайней мере, эта модель послужит вам схемой для выработки стратегии по­ведения. Вы сможете заранее спланировать, все, что хотите сказать, а это работает в самых разных ситу­ациях — от возврата купленных товаров до разго­воров с автомехаником, который пытается содрать с вас втридорога за ремонт машины.

Дата добавления: 2015-08-03