Ошибка нерезидента

Холдинг «Голден Телеком» заканчивает объединение активов. В ближайшее время принадлежащие холдингу «Совинтел» и «ТелеРосс» должны стать единой компанией. «Голден Телеком» торопится с консолидацией, потому что не хочет отстать от своего главного московского конкурента – холдинга «Система Телеком»

Процесс объединения телефонных операторов – «Совинтела» и «ТелеРосса» близится к завершению. Уже получено согласие «Ростелекома» обменять свою долю (50%) в «Совинтеле» на 15% акций «Голден Телеком». Сделку тормозят только бюрократические процедуры. «Ростелеком» станет первым национальным оператором российской связи, который владеет акциями иностранной компании, но для этого «Ростелекому» необходимо получить лицензию Центробанка на право приобретения иностранных активов. Тем временем организационное объединение двух операторов идет полным ходом – из двух управленческих команд формируют одну, а менеджеры вырабатывают единую политику использования сетей связи.

Гендиректор холдинга «Голден Телеком» Александр Виноградов объясняет необходимость слияния так: «Объединив компании, мы сможем более разумно использовать мощности и инфраструктуру операторов. Для нас это важно. Например, нам труднее достаются узлы доступа в московскую городскую сеть. У конкурентов, «МТУ-Информ», с этим проблем гораздо меньше».

Пионерский проект Сороса

История холдинга «Голден Телеком» началась с некоммерческого проекта San Francisco Moscow Teleport (SFMT), который был запущен в 1983 году финансистом Джорджем Соросом и другими американскими инвесторами при поддержке правительства США. В задачи проекта входило создание сетей связи нового поколения – при помощи SPMT американцы собирались продвигать только-только зарождавшийся Интернет в Западной Европе и СССР. В 1986 году SFMT сменила статус и стала коммерческим предприятием, а в 1993 году сменилось и название компании – SFMT превратилась в GTS (Global Telesystems).

Инвесторы GTS надеялись воспользоваться плодами либерализации европейских рынков связи и застолбить участок до того, как туда придут неповоротливые государственные телекоммуникационные гиганты. В России и странах СНГ с участием GTS было создано несколько компаний, крупнейшими из которых были «Совинтел» (СП с «Ростелекомом»; предоставляло услуги связи корпоративным клиентам), «Телефонная связь Москвы» (СП с «МТУ-Информ»; обладало номерной емкостью, предоставляло телекоммуникационые услуги на корпоративном рынке). Третья компания в этом ряду - «Совам Телепорт» была наиболее успешной. В 1983 году Всесоюзный НИИ прикладных автоматизированных систем (ВНИИПАС) создал первую в СССР сеть негосударственной электронной почты. На базе сети ВНИИПАС в 1990 году возникло СП «Совам Телепорт». Учредителями выступили ВНИИПАС и SFMT, для которой это был первый проект на территории бывшего СССР. В 1996 году ВНИИПАС продал свою долю в «Совам Телепорт», и с этого момента единственным владельцем «Совам Тепепорт» стала GTS.

Но август 1998 года сильно напугал американцев: если до кризиса около 80% доходов GTS приносила деятельность в России и странах СНГ, то после августа эта цифра стала стремительно уменьшаться, упав за несколько месяцев до 25%. «GTS сочла российский рынок малоперспективным ввиду его нестабильности и сосредоточилась на европейских проектах», - говорит старший вице-президент «Голден Телеком» Джеффри Риддел.

Структура холдинга

«Чтоб не пропасть поодиночке»

Чтобы совсем не погубить свой бизнес в странах СНГ и найти для него финансирование, руководство GTS приняло решение продать часть своих активов. Для этого все российские и украинские компании GTS летом 1999 года были объединены в холдинг, получивший название «Голден Телеком». В «Голден Телеком», в частности, вошли компании «Совинтел», «Совам Телепорт», ТСМ, «Совам-Телепорт Киев», «Голден-Телеком Украина», «Примтелефон» (сотовый оператор во Владивостоке), «Восток Мобайл» (холдинг из 11 региональных компаний – сотовых операторов).

30 сентября холдинг «Голден Телеком» вышел на американскую биржевую площадку NASDAQ. Было продано 34% акций на сумму $64 млн. Плюс сама GTS перечислила на финансирование проектов в России $50 млн.

Внутри холдинга продолжался процесс консолидации. Осенью 1999 года ТСМ и «Совам Телепорт» были преобразованы в единую операторскую компанию – «Теле-Росе», ставшую 100-процентной «дочкой» «Голден Телеком». Кроме того, в «Теле-Росе» вошли питерские «Невалинк» и «НеваТелеком». Создавая объединенную компанию «ТелеРосс», менеджмент GTS хотел повысить рыночную привлекательность своих активов, которые после августовского кризиса резко упали в цене. Включить в объединенную компанию еще и «Совинтел» не удалось: для этого требовалось согласие второго акционера – компании «Ростелеком». Однако и схема из двух операторов оказалась вполне жизнеспособной – бизнес «Совинтела» и «ТелеРосса» практически не пересекался и не приводил к возникновению внутренней конкуренции. Первая компания предоставляла услуги телефонии для московских корпоративных клиентов, а вторая ведала дальней связью, региональным бизнесом и являлась обладателем московских «прямых» номеров.

Типичные американские ошибки

«Голден Телеком» успешно развивал бизнес в обоих направлениях и со временем превратился во второго после «Системы Телеком» игрока московского рынка. Этому способствовали, во-первых, финансовые средства, полученные в результате эмиссии, а во-вторых, жесткий американский менеджмент. «В нашей компании очень внимательно занимались вопросом формирования команды руководителей. Мы разыскивали профессионалов, брали людей с обязательным испытательным сроком», – говорит Александр Виноградов.

Менеджмент был нацелен на укрепление и расширение присутствия холдинга на рынке. «Голден Телеком» приобрел нескольких Интернет-провайдеров - таких, как «Гласнет» и Cityline. Сумма первой сделки, заключенной в июле 1999 года, не разглашается. Что же касается Cityline, то этот провайдер был куплен в апреле 2001 года за $29 млн. В феврале 2002-го все Интернет-услуги «Голден Телекома» были объединены под торговой маркой «РОЛ» (сокращение от «Россия-Он-Лайн»).

Расширяя бизнес, жесткие американские менеджеры сделали типичные американские ошибки. Грандиозные планы холдинга подразумевали создание крупного Интернет-портала по модели AOL-Time Warner. В июле 2000 года на пике Интернет-бума «Голден Телеком» приобрел у компании IT Infoart Stars портал Infoart за $8,28 млн, а у инвестиционной компании Digital Holdings Corp. – семейство Интернет-проектов Agama за $25 млн.

Однако ни о какой окупаемости Интернет-проектов не могло быть и речи. В IV квартале 2001 года Виноградов пошел на неприятный, но вынужденный шаг – Голден Телеком провел переоценку активов. Интернет-активы списали, а холдинг объявил о квартальных убытках в размере $31,3 млн.

«Альфа» берет реванш

Это известие было особенно неприятным на фоне проблем, которые испытывала GTS. Бизнес GTS - строительство кабельных сетей в Европе - в условиях кризиса телекоммуникационного рынка потерял былую привлекательность. Сильная конкуренция между операторами постоянно вынуждала участников рынка снижать цены. GTS несла большие убытки, в результате чего курс акций компании за периодс января по декабрь 2000 года снизился в 10 раз. GTS была вынуждена продавать свои активы в странах Европы и в России.

Вследствие этого в начале апреля 2001 года у холдинга сменился владелец: 43,8% акций «Голден Телекома» приобрел концерн «Альфа-групп». За пакет акций «Альфа» выложила $110 млн. Еще $15 млн поступило от двух инвестиционных фондов – Baring Vostok и Capital International Global Emerging Markets Private Equity Fund, которые увеличили свои доли в «Голден Телекоме». Но даже эти средства не смогли спасти GTS - в ноябре 2001 года компания объявила о начале процедуры банкротства.

«Альфа-групп» телекоммуникационным бизнесом интересовалась давно. Еще в 1997 году в союзе с испанской Telefonica Альфа-банк участвовал - правда, неудачно - в конкурсе на покупку пакета акций «Связьинвеста». Теперь «Альфа» взяла реванш.

«Альфа-групп» не остановилась на «Голден Телекоме». В середине 2001 года концерн приобрел за $220 млн блокирующий пакет (25% плюс одна акция) московской сотовой компании «Вымпелком». В результате «Альфа» создала образование, подобное московской «Системе Телеком» или петербургскому «Телекоминвесту», – телекоммуникационный холдинг, занимающийся и сотовым, и проводным бизнесом.

Однако пока это образование остается достаточно рыхлым. «Вымпелком» и «Голден Телеком» развиваются в соответствии с собственными стратегиями и почти не взаимодействуют друг с другом. «Мы предлагаем совместные конвергентные услуги с «Вымпелкомом», но пока их доля в общем обороте невелика», – говорит Виноградов.

Война проводов

Главным для «Голден Телекома» было и остается развитие проводного бизнеса. Политику холдинга комментирует директор по развитию бизнеса «Голден Телекома» Сергей Стефанович: «Мы будем действовать на трех основных направлениях. Во-первых, это местный и междугородный голосовой график. В России это самый большой сектор рынка связи. Более того, у нас, в отличие от западных рынков, этот сектор продолжает расти, хотя уровень доходности в нем сокращается. Серьезную конкуренцию здесь может составить только Equant (бывший «Глобал Один»). Потенциально нам может угрожать «Транстелеком», но ему еще нужно научиться работать с розничными клиентами. Второе направление - это оказание услуг связи корпоративному сектору. Здесь к нашим конкурентам кроме упомянутых компаний добавляются крупные операторы, входящие в холдинг «Система Телеком». И наконец, третье направление – доступ в Интернет. Прибыльность здесь небольшая, но зато хорошая масштабируемость бизнеса: с увеличением абонентской базы издержки растут незначительно».

По мнению аналитика компании J'Son & Partners Михаила Алексеева, основные баталии между «Системой Телеком» и «Голден Телекомом» развернутся за массового клиента.

Главные конкуренты «Голден Телекома» настроены решительно. Говорит генеральный директор компании «МТУ-Информ» Сайд Алимбеков: «Мы сейчас обладаем наиболее мощным ресурсом на московском рынке. У нас есть комплексное конкурентное преимущество, включающее в себя объем номерной емкости, мощность и разветвленность транспортной сети, набор услуг и качество сервиса. Я думаю, что технологическая база, построенная «МТУ-Информ», является одним из наиболее весомых конкурентных преимуществ».

Вопросы и задания

1. Составьте сценарий развития кризиса. Где будет проходить линия водораздела между оптимистическим и пессимистическим прогнозами?

2. Какие параметры можно рассматривать как показатели эффективности АКУ?

ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ КОНФЛИКТ

В Челябинской области разгорелся энергетический конфликт. Представители региональной компании «Челябэнерго» обвиняют одного из своих крупных клиентов – Златоустовский металлургический комбинат (ЗМК) – в воровстве электроэнергии.

В конце прошлого года ЗМК решил сменить поставщика электроэнергии и от «Челябэнерго» перейти на обслуживание в частную энергоснабжающую организацию «МАРЭМ плюс». Эта компания учреждена акционерами «Базэла» и «Сибнефти» и имеет возможность закупать электроэнергию напрямую на оптовом рынке ФОРЭМ. Представители металлургического комбината планировали в этом году закупить у «МАРЭМ плюс» 240 млн. кВт/ч электроэнергии по цене более низкой по сравнению с тарифами «Челябэнерго». В первом квартале этого года металлурги намеревались купить у «МАРЭМ плюс» 60 млн. кВт/ч, а со второго квартала полностью отказаться от сотрудничества с «Челябэнерго». В марте этого года ЗМК и «Челябэнерго» зафиксировали в квартальном договоре об энергоснабжении, что с 1 апреля челябинские энергетики обнуляют поставки электроэнергии в адрес металлургов. Соответственно после 1 апреля ЗМК не должен был производить текущую оплату поставок региональной энергокомпании.

Но 1 апреля руководство меткомбината оставило «Челябэнерго» в дураках. Поставщика металлурги так и не сменили, зато с помощью областной прокуратуры добились судебного решения: «...запретить «Челябэнерго» производить какие–либо действия по отключению ЗМК от электроэнергии». По словам представителей «Челябэнерго», в апреле Златоустовский комбинат «бесплатно» получит электроэнергии на 28 млн. руб.

«МАРЭМ плюс» не смогла поставлять ЗМК электроэнергию из-за того, что «Челябэнерго» не подписало с энергоснабжающей компанией транзитный договор для транспортировки электроэнергии на комбинат. Представители «МАРЭМ плюс» обвинили челябинских энергетиков в нарушении антимонопольного законодательства и отказе от главного принципа реформирования энергетики – создания конкурентной среды. Но на самом деле региональные энергетики решили не пускать «товар» «МАРЭМ плюс» в свои электрические сети из-за того, что ЗМК вопреки обещаниям так и не расплатился с «Челябэнерго» по старым долгам. Предприятие должно энергетикам около 40 млн. руб. Кроме того, энергоснабжающая компания должна была выплатить «Челябэнерго» некоторую компенсацию «за потерю крупного клиента». В «Челябэнерго» говорят, что не против конкурентного рынка в том случае, если сбытовики соблюдают договоренности. Например, «Челябэнерго» решило предоставить свои ЛЭП для транзита энергии еще одной сбытовой компании «Магнитогорский энергетический дом», потому что эта организация выполнила свои обязательства по выплате «Челябэнерго» выпадающих доходов.

А председатель совета директоров ЗМК Марк Лейвиков, вместо того чтобы заплатить долги «Челябэнерго», предпочел использовать административный ресурс. По слухам, прокуратура области решила «защитить» меткомбинат в энергетическом конфликте с подачи губернатора Петра Сумина. На прошлой неделе «Челябэнерго» направило прокурору Златоуста Евгению Саламатову письмо с требованием вынести представление о недопустимости незаконного нарушения прав «Челябэнерго» и возбудить в отношении руководства ЗМК дело о нарушении статьи 11 Кодекса административных правонарушений.

Скорее всего, конфликт с энергетиками еще больше усугубит социальную напряженность на Златоустовском меткомбинате. Уже второй год администрация предприятия находится в жестком противостоянии с собственным трудовым коллективом. Рабочие протестуют против массовых увольнений и задержек с выплатой зарплаты (кстати, средний уровень зарплаты на комбинате составляет чуть больше $100). В прошлом году руководство ЗМК подписало с профсоюзом коллективный договор на 2002-2003 годы, согласно которому рентабельность производства вырастет до 10% и зарплата рабочим будет увеличена. Но вместо этого осенью на ЗМК останавливались несколько печей и станов. Рабочие хотели в качестве протеста приостановить работы на действующем оборудовании. Но гендиректор ЗМК Вадим Лейбензон, по данным прессы, сказал, что закроет мартен и электросталеплавильный цех, а заготовку будет возить из Челябинска. В итоге у Лейбензона сдали нервы, и он подал в отставку. Новому гендиректору ЗМК тоже не удалось урегулировать противостояние с рабочими. По мнению представителей профсоюза, владелец контрольного пакета ЗМК – компания «Геолинк – Новые технологии» не способна квалифицированно управлять предприятием.

На вопрос, что лучше: быть здоровым и богатым или бедным и больным – ответ очевиден. Столь же очевиден ответ и на вопрос: куда предпочитает вкладывать деньги любой стратегический инвестор – в прибыльное, четко работающее предприятие или в объект, на территории которого ведутся «боевые действия» за право собственности? Тем не менее, вопреки здравому смыслу, зрелище под названием «Маски-шоу» наряду с прочно вошедшими в быт сериалами регулярно занимало досуг российских телезрителей. Вроде бы уважаемые компании, возглавляемые, несомненно, уважаемыми людьми, с маниакальной настойчивостью «решали вопросы» методом «игры в солдатики». Однако времена меняются, и не всегда в худшую сторону. С середины нынешнего года «олигархические войны» за контроль над собственностью стали уходить в прошлое, и российский рынок слияний и поглощений начал принимать цивилизованный вид.

Переломным моментом стало урегулирование конфликта за право обладания Таганрогским металлургическим заводом («Тагметом») между группой «Альфа» и инвестиционной компанией «Ринако». История противостояния началась еще в 2000 году, когда «Альфа-Эко М» (подразделение Альфа-групп) начала скупать акции «Тагмета» с целью приобретения контрольного пакета для последующей перепродажи. Среди вероятных покупателей завода назывались Трубная металлургическая компания, Объединенная металлургическая компания и некоторые фирмы с Украины, имеющие свои интересы на российском трубном рынке.

В проводимой «Альфа-Эко М» скупке акций к апрелю 2002 года в ее руках оказалось порядка 42% «Тагмета». Процесс концентрации контрольного пакета сопровождался типичными для российской деловой практики действиями, вплоть до столкновения силовых структур с рабочими на проходной завода.

В то же время, не найдя общего языка с «Альфой», владелец и генеральный директор завода Сергей Бидаш принял решение о продаже контрольного пакета акций (54,6%) компании «Ринако». Согласившись на покупку, руководство «Ринако» сразу же предложило «Альфа-Групп» провести переговоры о выкупе альфовского пакета акций. «Альфа-Эко М» от предложения отказалась. Началось противостояние с использованием стандартных приемов борьбы – обличительный пиар в центральной и местной прессе, использование административного ресурса, каскад судебных решений и силовых акций (захват 8 мая 2002 года московского представительства «Тагмета»).

Однако добиться своего компании «Альфа-Эко М» не удалось. Президенту «Ринако» Евгению Туголукову удалось убедить руководство Южного федерального округа и Ростовской области в том, что именно «Ринако» способно урегулировать длительный акционерный конфликт, остановить фактическое разрушение завода, вывести его из кризиса.

В конце концов «Ринако» и «Альфа-Эко М» все-таки вышли из стадии «холодной войны» и приступили к конструктивному диалогу. Прежний владелец и гендиректор «Тагмета» Сергей Бидаш покинул предприятие. В качестве управляющей на завод была приглашена Трубная металлургическая компания (ТМК), и с августа предприятие возглавляет генеральный директор Волжского трубного завода Анатолий Бровко, совместными усилиями которого, компании «Ринако» и ТМК обстановка на «Тагмете» была нормализована. Кредит в 50 млн. рублей, полученный ТМК, позволил полностью погасить долги по зарплате, на завод поступили первые 3 тыс. тонн чугуна, поставленного без предоплаты с рассрочкой платежа на три месяца и, наконец, в начале сентября от главной проходной «Тагмета» был убран «бронепоезд» – железнодорожный состав, блокировавший въезд на территорию завода. Параллельно с этим прошла структурная реализация блока управления, заместители гендиректора на «Тагмете» наделены большими, чем раньше, полномочиями, одновременно увеличена их ответственность.

Новый менеджмент проводит реорганизацию производства, системы маркетинга и реализации продукции. С этой целью в Таганроге открылся Торговый дом Трубной металлургической компании, куда в полном составе был переведен отдел маркетинга и продаж «Тагмета» – теперь завод будет заниматься исключительно производством труб. Такая схема позволяет быстро улучшить производственные показатели «Тагмета» и включить предприятие в общую систему трубных заводов, находящихся в собственности ТМК. Результаты не заставили себя ждать – партнер ТМК – американская компания «Shell» планирует разместить на «Тагмете» часть своих заказов.

Конфликт вокруг «Таганрогского металлургического завода» окончательно был закончен, когда в начале октября компания «Альфа-Эко М» все-таки продала свой пакет акций завода «Ринако». Таким образом, с приходом «Ринако» на «Тагмет» один из самых длительных акционерных конфликтов в истории новейшей России был успешно преодолен, что стало по-настоящему знаковым событием на российском рынке слияний и поглощений.

Вопросы и задания

1. Какие выводы можно сделать на основании представленных данных о значении системы коммуникации во время кризиса?

2. Перечислите все стороны, участвующие в акционерном конфликте. В чем различалась их мотивация поведения?

Дата добавления: 2015-07-20