Крупнейшую энергокомпанию США довели до банкротства ее собственные топ-менеджеры

Акционеры американской энергетической компании Епгоп не смогли отдохнуть в воскресенье 2 декабря. В этот день руководство компании подало в суд по делам о несостоятельности Манхэттена, штат Нью-Йорк, иск о начале процедуры банкротства. На прошлой неделе, во вторник, крупнейшая энергокомпания мира (ее доход в 2000 году составил 101 млрд долларов) была объявлена банкротом, а на ее веб-сайте появилась программа реструктуризации.

Масштаб банкротства впечатляет. Компания контролировала 25% свободного рынка продаж энергоресурсов в США, в 2000 году объем сделок только у ее интернет-компании EnronOnline составил 336 млрд. долларов. Деятельность Епгоп покрывала весь спектр услуг на энергетическом рынке США: транспортировка природного газа, продажа природного газа и электроэнергии коммерческим организациям, а также закупка и поставка энергосырья для компаний на основе долгосрочных договоров (по фиксированным и плавающим ценам). Кроме того, компания продавала различные ценные бумаги, начиная с фьючерсов на поставку электроэнергии и заканчивая квотами на выбросы в атмосферу.

То, что в Епгоп не все ладно, стало понятно два месяца назад, когда менеджеры компании объявили о необходимости срочно изыскать 1,2 млрд. долларов на погашение долгов и начали переговоры с компанией-конкурентом Dynegy. В обмен на контроль за Епгоп они хотели получить с нее 9,4 млрд. долларов, необходимые для расплаты с кредиторами и компенсации убытков в 638 млн. долларов за третий квартал этого года. Однако две недели назад Dynegy отказалась от сделки, заявив, что от нее скрывали истинный размер финансовых обязательств компании. В итоге руководству Епгоп и тринадцати аффилированным с ней компаниям ничего не оставалось, кроме как объявить дефолт и начать процедуру банкротства.

Ограбление по...

Большинство аналитиков не видят объективных причин, по которым Епгоп могла бы дойти до такого состояния. Первоначальная версия – компания работала в убыток и теряла деньги на свободном рынке электроэнергии США – после проверки экспертами конгресса и Комиссии по рынку ценных бумаг (SEC) не подтвердилась.

Другая версия, объясняющая убытки Епгоп тем, что она ошиблась в игре на фьючерсном рынке электроэнергии, перевозок или страхования (компания могла взять на себя невыполнимые или «очень дорогие» сегодня обязательства), пока тоже не доказана. Хотя прецеденты были. Например, в 1993 году немецкая металлургическая компания Metallgesellshaft, игравшая на фьючерсном рынке, ошиблась в прогнозах и, чтобы расплатиться, продала большинство собственных активов.

Скорее всего, той ситуации, в которой оказалась Епгоп, она обязана финансовым схемам собственных руководителей. «В случае с Епгоп мы имеем дело с пирамидой долгов. Когда компания получала хорошую прибыль, было логично начать занимать деньги на развитие. Руководство Enron стало занимать, в том числе и через выпуск облигаций, однако в определенный момент контроль над расходованием средств был утрачен. Enron покупала различные активы и компании, а сегодня надо платить по долгам, но денег нет», – полагает аналитик ИК «Атон» Стивен Дашевски.

Ярким примером слабого финансового контроля стало приобретение в 1998 году распределительных сетей Сан-Паулу (Бразилия) за 1,6 млрд. долларов. Выплаченная сумма в два раза превысила стартовую цену на аукционе по продаже компании Elektro, владеющей сетями. Сегодня все активы Elektro оцениваются в 408 млн. долларов, таким образом, Enron не сможет вернуть даже первоначальных вложений в бразильские энергосети.

Поскольку большинство средств занималось в форме векселей и производных бумаг или облигаций, привязанных к поставкам сырья, колебаниям цен или прибылям компании, которые не отражались в балансе, растущая задолженность не отражалась в обязательной ежегодной отчетности Enron, оставаясь «за балансом». Инвесторы покупали долговые бумаги и векселя, полагаясь на репутацию компании, которая показывала ежегодный рост прибыли и была пионером Интернет-технологий в энергетическом и нефтегазовом секторе. Свою роль сыграло и то, что в США векселя и ценные бумаги часто используются как средство платежа, потому никаких подозрений финансовая политика Enron не вызывала. Это объясняет столь стремительный рост объявленной задолженности компании, которая за последние три месяца выросла с 8,5 млрд. долларов до 49,8 млрд.: руководство компании просто показало всю совокупную задолженность. В общем, итог бурной деятельности Enron оказался весьма типичным для компаний новой экономики – огромные долги вместо сказочных прибылей.

Старая команда

Однако в случае с Enron искренним заблуждением дело, по-видимому, не исчерпывается. По мнению аналитика ИБГ «НИК-ойл» Геннадия Красовского. не исключено, что большая часть ранее неизвестной задолженности компании появилась после взаиморасчетов с дочерними или посредническими структурами. Руководили этими «дочками» менеджеры материнской компании, у которых мог быть личный интерес, поэтому цены на их услуги и сырье были завышены. В списке компаний, подавших на банкротство, есть, например, головная компания Enron North America и компании по транспортировке и продаже газа, по предоставлению лизинговых услуг, обслуживанию трубопроводов. Таким образом, банкротству подвергается цепочка дочерних компаний Enron, перепродававших друг другу услуги и сырье. Нередко эти услуги и поставки оплачивались векселями и ценными бумагами, которые потом погашались или выкупались материнской компанией по максимально высокой цене.

Именно на злоупотребления менеджеров намекала компания Dynegy, которая предоставила Enron 1,5 млрд. долларов, а через три недели узнала, что деньги уже потрачены. «Подобные действия обычно говорят о том, что менеджеры компании действуют либо в своих интересах, например гасят собственные бумаги и скрывают информацию о реальном положении дел в компании, либо в интересах близких партнеров», – полагает Стивен Дашевски из «Атона».

«Ближний круг» топ-менеджеров Enron состоит из председателя совета директоров и генерального исполнительного директора Кеннета Лэя (работает в компании с момента ее основания в 1985 году), главного бухгалтера Ричарда Коузи, который до прихода в Enron курировал эту компанию в консалинговой компании Arthur Andersen & Co., директора по управлению рисками Ричарда Бая, перешедшего на работу в Enron в 1994 году из инвестиционного банка Bankers Trust, и финансового директора Раймонда Бауэра, который до работы в Enron (с 1997 года) занимался энергетикой в банках Bankers Trust и Citicorp.

Большая распродажа

Согласно решению манхэттенского суда, у этой команды менеджеров есть 120 дней на то, чтобы провести реструктуризацию и договориться со всеми кредиторами. Уже объявлено об увольнении четырех тысяч сотрудников компании. Следующим шагом будет продажа или передача активов Enron по согласованию с кредиторами и партнерами компании. Уникальность ситуации состоит в том, что большая часть активов компании – это активы высоколиквидные. Их общая стоимость оценивается в 63,3 млрд. долларов. Более того, суммарная задолженность каждой компании-банкрота без учета небалансовых обязательств не намного превышает ее годовой доход. Не случайно компания Dynegy, отказавшись от покупки Enron, уже претендует на ее североамериканские газопроводы.

Прецедент покупки активов Enron уже есть. Внешние управляющие западноевропейской Enron Europe, в роли которых выступают консультанты из PricewaterhouseCoopers, продали за 137 млн долларов британскую компанию – поставщика газа и электроэнергии Enron Direct. Покупателем стала компания Centrica, которую заинтересовала клиентская база Enron Direct, насчитывающая 160 тыс. юридических лиц. Вырученных денег хватит на погашение и обеспечение всех долгов и гарантий в Великобритании. Интерес к активам Enron Europe проявили также французская компания Electricite de France, британская Innogy и бельгийская Tractebel. Кроме европейских к продаже готовятся также подразделения компании в Азии и Австралии.

В некоторых случаях кредиторы Enron готовы самостоятельно заниматься реструктуризацией компании. Инвестиционные банки J. P. Morgan Chase и UBS Warburg уже заявили о намерении взять на себя развитие торгового бизнеса компании (эти два банка также выделят Enron кредит в 1,5 млрд. долларов). Возможно, к ним присоединится еще и Citigroup. Банки собираются образовать совместно с Enron новую компанию, которая унаследует программное обеспечение, клиентуру и сотрудников торговой площадки Enron в Интернете. Свою готовность разделить риски с компанией-банкротом они объясняют тем, что ее бизнес не был убыточным и доверие клиентов к нему скоро должно вернуться. Возможно, инвестиционные банки решили переманить к себе часть трейдеров Enron, которые по-прежнему имеют репутацию лучших в отрасли.

Памяти Burnham Drexel

Еще не завершено расследование SEC, не начаты переговоры с кредиторами, но банкротство Enron в США уже называют историческим. Последний раз такое внимание отдельной компании уделялось во времена скандала вокруг инвестиционного банка Bumham Drexel в 1986-1990 годах. Этот банк прекратил свое существование из-за вскрывшегося обмана клиентов, которым он продавал «мусорные» облигации, не информируя о высоких рисках подобных сделок. Taкже как Enron, продававшая свои ценные бумаги, менеджмент банка не сообщал о рис ках, скрывая значительную внебалансовую задолженность.

И тогда, и сейчас аудиторы и эксперты проглядели возможные финансовые потери клиентов. «Большинство аналитиков инвестбанков писали положительные отчеты, и акции Enron считались надежным вложением средств», – утверждает Стивен Дашевски и «Атона». Сегодня о необходимости корректировки методик аудита заявляет компании Andersen – аудитор Enron, проглядевший огромные долги компании.

Как обычно, названы и виновники кризиса. В случае с Bumham Drexel это был Майк Милкен – пионер рынка «мусорных» облигаций и руководитель инвестбанка, а в Enrol это председатель совета директоров компании Кеннет Лэй – пионер рынка Интернет торговли энергоресурсами. Новая экономика, олицетворением которой в сфере энергетики была Enron, сегодня критикуется в США: сначала был кризис энергоснабжения в Калифорнии, а теперь оказывается, что лучший трейдер на свободном рынке - обычный спекулянт.

Десять лет назад преуспевающий банк прекратил свою деятельность. Большинство аналитиков считают, что аналогичная судьба постигнет и Enron: ее активы продадут или заберут себе кредиторы. Вопреки первоначальным прогнозам, согласно которым партнеры Enron понесут убытки в размере 2 млрд. долларов, большинство кредиторов не видят для себя проблем. По расчетам агентства Moody's, финансовые институты и кредиторы не понесут потерь, угрожающих их благополучию. Заказчикам и партнерам Enron возможные убытки возместят страховые компании, на плечи которых и лягут все возможные потери. Некоторые партнеры банкрота даже заработают на его реструктуризации, в частности компания Dynegy и европейские конкуренты Enron выиграют от того, что займут место экс-конкурента на рынке и приобретут часть его активов.

Вопросы:

1. Какие сигналы угрозы кризиса могли бы служить предупреждением об ухудшающемся положении компании на рынке?

2. Какие ошибки были допущены топ-менеджментом компании в стратегическом планировании и реализации стратегии?

3. Как интерпретировать ситуацию с кризисом Enron в рамках концепции конфликта интересов.

4. Какова была роль СМИ в развитии кризиса? Какие действия можно было бы предпринять для смягчения остроты кризиса в глазах общественности и ключевых стейкхолдеров?

5. Какие факты развития кризиса могут быть интерпретированы с точки зрения концепции конфликта интересов?

ВЕЛИЧИЕ И КРАХ «СОВРЕМЕННОСТИ»

История «корейского экономического чуда» неотделима от истории корейских семейных холдингов – чеболей. Самым крупным из них на протяжении трех десятилетий была группа Hyundai, созданная в 1947 году Чон Чжу Еном (скончался в 2001-м). Хотя гигантский холдинг лишь ненадолго пережил своего основателя, история Hyundai поучительна: в ней как в зеркале отразилась вся новейшая история самого крупного из «азиатских тигров».

Основатель Hyundai Чон Чжу Ен родился в 1915 году в деревеньке Асан, расположенной в той части страны, которая впоследствии вошла в состав КНДР. Бедные родители-крестьяне, у которых было еще семеро детей, сумели тем не менее дать первенцу приличное по меркам деревни образование: будущий олигарх окончил начальную школу. В 18 лет Чон отправился в Сеул, где работал грузчиком, разнорабочим, курьером и автомехаником, прежде чем в 1939 году открыл свое дело – авторемонтную мастерскую. В 1946 году эта мастерская и стала первым предприятием, которое носило название Hyundai («Современность»). Однако официальный отсчет истории холдинга был начат годом позже – в 1947-м, когда была основана строительная фирма Hyundai Civil Industries (впоследствии – Hyundai Construction).

В момент основания фирма представляла собой обычную бригаду шабашников: весь ее штат состоял из хозяина и 11 рабочих. Однако вскоре на помощь Чон Чжу Ену пришел его младший брат, который окончил языковые курсы в Японии и неплохо говорил по-английски. Это редкое по тем временам умение оказалось решающим: во время корейской войны 1950 – 1953 годов компания не имела себе равных в получении подрядов от американских военных. Платили американцы хорошо да и в смету особо не вникали – по их меркам любые проекты в нищей Корее стоили сущие гроши. Американские заказы в сочетании с везением и трудолюбием будущего олигарха помогли фирме благополучно пережить кровавый ураган корейской войны и встать на ноги. К концу пятидесятых детище Чон Чжу Ена уже представляло собой крупную по корейским масштабам компанию. Беда только в том, что масштабы эти были весьма жалкими: в те времена Корея относилась к числу беднейших стран Азии, и по ВНП на душу населения уступала Папуа-Новой Гвинее. В корейской деревне голод был обычным явлением, а в городах электричество подавалось лишь время от времени. Страной правила некомпетентная клика престарелого диктатора Ли Сын Мана, занятая в основном расхищением американской «гуманитарки». Пришедшая ей на смену в 1960 году демократическая власть оказалась еще менее эффективной и едва ли не более коррумпированной.

В этой обстановке весной 1961 года произошел военный переворот, организованный генералом Пак Чжон Хи, с именем которого и связано корейское «экономическое чудо». Новое правительство сделало ставку на развитие экспорта – единственным ресурсом Кореи, практически лишенной полезных ископаемых, в начале 60-х была дешевая и дисциплинированная – пусть и неквалифицированная – рабочая сила. Корею нужно было превратить в страну-фабрику, которая бы импортировала сырье и экспортировала готовую продукцию. Однако большинство карликовых корейских фирм того времени даже думать не могли о выходе на международный рынок. Поэтому после прихода к власти генерал целенаправленно «отобрал» несколько десятков фирм, казавшихся ему наиболее перспективными (основным критерием отбора были при этом личные качества руководителей, а не достижения компаний). Фактически владельцы привилегированных компаний были «назначены олигархами». Их компаниям власти оказывали всяческую поддержку, предоставляя льготный доступ к кредитам и иностранным инвестициям. Свою благодарность «избранные» должны были выражать не конвертами с валютой – взяток Пак Чжон Хи не брал, – а дисциплинированным исполнением правительственных предписаний. Так появились на свет южнокорейские чеболи многопрофильные семейные холдинги.

Так взошла звезда Hyundai. В начале шестидесятых Пак Чжон Хи решил, что одним из направлений корейского экспорта должно стать строительство «под ключ» объектов на Ближнем Востоке и в Юго-Восточной Азии. Естественно, что внимание президента привлек строительный сектор. Чон Чжу Ен решил воспользоваться этой ситуацией и добился для Hyundai Construction подряда на восстановление взорванного во время корейской войны моста в Сеуле. Контракт принес компании одни убытки, но это нисколько не огорчило владельца Hyundai: главной функцией всего проекта была реклама. Работы на заметном объекте в центре столицы были проведены с примечательной эффективностью и завершены досрочно. Этот успех, как и планировалось, привлек к Чон Чжу Ену внимание самого президента страны, и вскоре Hyundai была выбрана в качестве одного из главных экспортеров строительных услуг. В годы вьетнамской войны компания строила американские военные объекты в странах Юго-Восточной Азии, а потом передислоцировалась на Ближний Восток, который в семидесятые годы стал главной ареной деятельности корейских строительных компаний.

На протяжении последующих десятилетий корейская экономика росла рекордными темпами – ВНП рос на 8 – 10% в год. Вместе со страной крепла и Hyundai. Подобно другим чеболям компания занялась диверсификацией и стала вкладывать капитал во все новые и новые отрасли. С начала семидесятых правительство провозгласило политику преимущественного развития тяжелой промышленности, и Hyundai, естественно, не осталась в стороне. В 1973 году начала работать верфь Hyundai, в1984 году сделавшая Корею второй кораблестроительной державой мира. Правительство помогло получить чеболю кредиты на строительство, а также предоставило финансовые гарантии, под которые верфи Hyundai получили первые заказы. Тогда же Hyundai стала активно строить и автомобильные заводы, продукция которых вскоре пошла на экспорт. Усилиями бывшего автослесаря Чон Чжу Ена Корея к 1990 году вошла в число ведущих мировых производителей автомобилей. Начало восьмидесятых стало эпохой зарождения корейской электроники, и опять Hyundai оказалась в первых рядах: в 1983-м была создана дочерняя компания Hyundai Electronics, со временем выросшая в одного из крупнейших мировых производителей полупроводников.

К концу семидесятых группа Hyundai вошла в состав «большой четверки» корейских концернов, просуществовавшей вплоть до азиатского кризиса 1997 года (наряду с Hyundai в эту четверку входили Samsung, LG и Daewoo). На протяжении четверти века Hyundai занимала в списке чеболей первую или вторую строчку. В 1987 году холдинг объединял 34 компании, на которых работали 159 тыс. человек. Концерн производил корабли, автомобили, электронику, локомотивы, станки, электрооборудование, сталь, занимался нефтехимией, строительством и страхованием. Сложная система перекрестного владения акциями обеспечивала совету директоров холдинга твердый контроль над всеми компаниями концерна. Влияние рядовых акционеров на дела холдинга было ничтожно, а большинство топ-менеджеров либо принадлежали к клану Чонов по рождению, либо были связаны с ним матримониальными узами. Впрочем, такая же картина наблюдалась и в большинстве других чеболей.

Власть отца-основателя в концерне оставалась абсолютной на протяжении полувека. В начале 90-х Чон Чжу Ен, которому тогда уже было далеко за 70, стал проявлять немалую политическую активность, чего за ним раньше не водилось. В 1992-м он неожиданно решил участвовать в президентских выборах – поступок, немыслимый для корейских олигархов, которые всегда подчеркивали свое смиренно-подчиненное отношение к государственной власти. Выборы Чон, как и следовало ожидать, проиграл, набрав 16% голосов. Вдобавок ко всему, нарушителю бизнес-традиций отомстил истеблишмент: Чон Чжу Ена обвинили в нарушении Закона о финансировании избирательных компаний, и он был приговорен к трем годам условного заключения.

Однако самый болезненный удар по позициям Hyundai нанес азиатский кризис 1997 года. Строго говоря, кризис длился недолго, и ситуация стабилизировалась меньше чем через год: в 1999-м рост ВВП составил 10,2%, а в 2000-м -8,8%. Впрочем, после кризиса отношение к чеболям изменилось. В общественном мнении суперконцерны превратились из символа успеха и процветания в символ коррупции и неэффективности. В новых условиях правительство приступило к программе реструктуризации чеболей. Конечная цель программы – сделать корейских гигантов похожими на нормальные западные концерны, специализирующиеся в нескольких отраслях и управляемые профессиональными менеджерами, а не семейным кланом. Правительство дробит чеболи, заставляя их предоставлять самостоятельность дочерним компаниям, настаивает на введении в состав руководства сторонних менеджеров и на увеличении влияния рядовых акционеров, а также ограничивает размеры задолженности.

В отличие от концерна Daewoo, разорившегося в 1999 году, Hyundai избежала банкротства, но дела у нее складывались заметно хуже, чем у двух других чеболей – LG и Samsung. Сказались и опрометчивые шаги, предпринятые Чон Чжу Еном в 90-е, и неблагоприятная рыночная ситуация, и общая неповоротливость менеджмента компании. 27 марта 2000 года Чон Чжу Ен объявил о своем отходе от дел и передаче компании сыну – Чон Мон Хуну. В этот момент престарелый олигарх вполне мог бы процитировать знаменитые слова Николая I, обращенные им к наследнику: «Сдаю тебе команду не в добром порядке».

Проблем у Hyundai и впрямь было не мало. Как и другие чеболи, концерн был отягощен огромной банковской задолженностью: кредитные средства превосходили собственный капитал холдинга четыре раза (цифра, чудовищная по западным меркам, но вполне обычная для крупных корейских компаний). Ряд предприятии – в том числе и производство полупроводников – к концу 90-х были убыточными. Давление правительства и общественного мнения, которые требовал раздела концерна, постоянно росло. Инвестиции в зарубежные проекты – и, особенно, в Северную Корею – не окупались.

Чон Чжу Ену посчастливилось не увидеть конца своего детища. Когда в март 2001 года 86-летний отец - основатель Hyundai скончался, холдинг еще был на плаву. Однако смерть Чон Чжу Ена стал началом конца величайшего из чеболей. Еще при жизни Чон Чжу Ена, в сентябре 2000 года, из холдинга выделилось одно из самых прибыльных подразделений автомобилестроительная компании Hyundai Motors, во главе которой встал брат (и соперник) нового главы холдинга Чон Мон Гу. Вслед за автомобилестрстоителями независимость получила группа компаний Hyundai Heavy Industry (кораблестроение и машиностроение; а также Hyundai Semiconductors. Чтобы подчеркнуть свою независимость, новое подразделение даже взяло себе новое название – Hynix Semiconductors. Bпрочем, смена имени не помогла: производство полупроводников остается убыточным, так что в настоящее время перспективы этой компании выглядят крайне неопределенно.

Весьма туманно и будущее групп Hyundai как таковой. В июле 2001 г. центральное руководство холдинга npекратило свое существование – символический акт, который подчеркивает отказ с надежд сохранить целостность группы. Однако пока непонятно, какова будущая судьба подразделений чеболя и как будут дробить холдинг дальше. Руководство наиболее крупных подразделений чеболей героически сражается против правительственных планов дальнейшего раздела. Вероятно, на останках павшего гиганта возникнет еще несколько новых подразделений. Но как бы ни повернулась судьба осколков империи Чон Чжу Ена, ясно одно: за полвека своего существования Hyundai оставила свой след и в корейской и в мировой истории.

Вопросы и задания:

1. Какие факторы составляли основу антикризисной устойчивости Hyundai?

2. Какие факторы внешней среды в 1990-е годы создавали неблагоприятную обстановку для деятельности холдинга?

3. Покажите, каким образом развитие холдинга было связано с особенностями национальной бизнес-культуры.

ЦЕЗАРЮ – ЦЕЗАРЕВО...

Дата добавления: 2015-07-20