Преимущества командной работы в АКУ

Тот факт, что требования к менеджеру при ликвидации кризиса превосходят индивидуальные возможности, приводит нас к пониманию, что эффективное управление кризисом есть коллективные и скоординированные действия нескольких профессионалов или организаций. В этом случае возникают две проблемы, одна из которых касается командного управления, а другая – необходимости взаимодействовать со многими организациями.

Во время кризиса менеджеры предпочитают работать в команде. Наличие хорошо подготовленной опытной команды уменьшается воздействие стрессовых факторов на руководителя, так как позволяет делегировать часть его полномочий членам команды, выслушивать разные мнения по проблеме, обсуждать и согласовывать тактику поведения при подготовке к кризису и во время его развертывания. Однако создание команды требует определенных организационных навыков, ибо команда и группа это близкие, пересекающиеся, но не тождественные понятия. В каких случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам построения команды АКУ, а не ограничиваться работой антикризисной группы? Команды наиболее эффективны в следующих случаях:

· разработки тактики и стратегии АКУ в условиях высокой неопределенности среды;

· размытости и множественности критериев отбора вариантов поведения во время кризиса и реакции на тревожные сигналы;

· реализации одновременно нескольких антикризисных стратегий;

· необходимости координации сложных работ в рамках антикризисного планирования;

· большом разбросе во мнениях экспертов относительно оценки альтернатив АКУ;

· конфликте интересов стейкхолдеров, который может усилиться при наступлении кризиса;

· высокой степени сопротивления изменениям, неизбежным при претворении в жизнь любых антикризисных программ.

Из общих соображений ясно, что чем неопределеннее задача, тем более важен командный подход, особенно в случаях, когда необходимо удовлетворить различные ожидания заинтересованных сторон. Это очевидно при принятии правительственных решений или при разработке технологической и инновационной политики, когда выбор между альтернативными вариантами развития осуществляется на основе детального изучения данных. В подобных ситуациях фактов самих по себе не всегда бывает достаточно для определения окончательного варианта политики или стратегии инновации, поддержки и развития, поэтому при принятии решения учитываются мнения и личное видение участвующих сторон. Если экспертиза не позволяет прийти к удовлетворительному решению проблем, то компромиссы между альтернативными перспективами и законными интересами сторон могут быть найдены в результате командной работы.

Существуют условия, когда командная работа может оказаться неэффективной, в частности, следующие:

· команды могут выработать устраивающие всех, а не оптимальные варианты решения проблем антикризисного управления;

· решения могут зависеть от уровня инновационности мышления членов команды;

· командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти решение быстро.

Причины возможности снижения оптимальности решений определяются тем, что, когда решение проблем ищется в процессе группового обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения (Мэйби, Керд. 1998).

Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе: по составу, нормам и ценностной ориентация. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения.

Таб. 7.2. Варианты работы в группах и командах

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах	Предпочтительнее работа в командах
Для решения простых задач или «головоломок».	Для решения сложных задач или «проблем».
Когда кооперация удовлетворительна.	Когда для принятия решения необходим консенсус.
Когда разнообразие мнений ограничено.	Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения.
Когда задачу необходимо решить срочно.	Когда необходима высокая самоотдача.
Когда достаточно узкого диапазона компетентности.	Когда требуется широкий диапазон компетентности.
При наличии неустранимого конфликта интересов участников.	При возможности реализации целей членов команды.
Когда организация предпочитает работу с частными лицами.	Когда организация предполагает использовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения.
Когда необходим оптимальный результат.	Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о групповом мышлении).

На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Выбор варианта работы – в командах или группах – зависит от многих внутренних и внешних факторов, суммированных в таб.6.2.

7.5.2. Оценка эффективности команды АКУ

Очевидно, что невозможно придумать набор правил, следование которым обязательно приведет к созданию эффективной команды. Причины успехов команды гораздо сложнее, и они не могут быть сведены только к выполнению набора предписаний. Однако, поскольку последствия малоэффективной работы команды могут оказаться дорогостоящими, было бы полезно на основе изучения результатов исследований, опыта и фактов рассмотреть некоторые общие направления, которые могут быть выражены в следующих вопросах:

· Что понимается под эффективностью команды антикризисного управления и планирования?

· Сводится ли эффективность только к достижению поставленных целей?

· Как индивидуальные вклады в работу отдельных членов команды согласуются между собой?

· Как личное удовлетворение членов команды способствует ее эффективности?

Рис. 7.2. Внутренние элементы эффективности команды

В левой части рис. 7.2, заимствованного из книги Дж. Адаира (Adair, 1983), посвященной вопросам лидерства, показаны основные элементы эффективной работы команды. К ним относятся:

· удовлетворение потребностей индивидуального членства;

· успешное взаимодействие в команде;

· решение поставленных перед командой задач.

Эти элементы взаимозависимы, поэтому на рис. 6.2 они показаны взаимно перекрывающимися. Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмениваться идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.

Дж. Адаир предлагает образ, где рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой (правая часть рис. 7.2). Наблюдая работу команд в организациях, можно убедились в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (на то, что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если се члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу.

7.5.3. Увеличение эффективности работы членов команды АКУ

Эффективность работы отдельных членов команды АКУ определяется работой по:

· управлению количественным составом команды;

· управлению функциональными обязанностями членов команды;

· распределением функциональных и командных ролей.

Дата добавления: 2015-07-20