Определение организационных целей

Менеджеры высшего звена (руководство организации или ее подразделений, департаментов, управлений) и специалисты-плановики – это именно те лица в организации, которые ответственны за определение организационных целей. Процесс определение целей заключается в осуществлении ряда шагов, как это показано на рис. 7.1.

Определение миссии организации. Цель существования организации – это ее основополагающая, долгосрочная цель или миссия организации. Именно миссия указывает организации направление деятельности и развития и определяет ту сферу, в которой компания намеренна работать. Миссия существования издательской компании может заключаться в публикации учебников высокого качества. Миссия существования компании, которая занимается, например, производством и поставкой бурильного и родственного ему оборудования, состоит в обеспечении нефтяной промышленности высококачественным оборудованием. Миссия университета – подготовка высококвалифицированных специалистов. Правильный выбор миссии дает информацию окружению организации (ее стейкхолдерам) относительно ее поведения в условиях кризиса.

Влияние условий среды. Ни в коем случае нельзя сбрасывать со счетов то влияние, которое условия среды оказывают на организационные цели, причем, особое внимание следует обратить на текущие, ближайшие условия. Например, компания, работающая в Тольятти и нуждающаяся в привлечении специалистов в области компьютерных технологий, должна уделять внимание ситуации с предложением услуг специалистов нужного профиля именно в Тольятти, а не сводкам, публикуемым в центральных изданиях относительно потребности и предложения специалистов на рынке труда в России в целом.

Рис. 7.1. Процесс определения рабочих целей

Условия среды, которые должны приниматься во внимание при антикризисном планировании, варьируются в широком диапазоне: от технологических новинок до источников непрерывного снабжения сырьем. Так, например, стоимость электроэнергии и необходимость непрерывных поставок газа по фиксированной цене являются теми вопросами, решением которых в настоящее время обеспокоены многие производственные фирмы.

К условиям среды относятся также такие факторы, как возрастающая конкуренция, увеличивающийся дефицит сырья, усложнение доступа к необходимой информации, рост стоимости рабочей силы и многое другое. Эти факторы влияют не только на то, какого типа целей следует придерживаться компании, но и на то, насколько высоко должна быть поднята планка для ожидаемых в результатов

Факторы среды могут также опосредованно влиять на деятельность организаций и переопределение их целей. Например, производственная фирма, использующая полистирол в качестве сырья, будет всерьез озабочена реальными и потенциальными изменениями, связанными с поставками природного газа на российский рынок. Любое уменьшение объема поставок газа, из которого производится полистирол, может поставить под угрозу и ограничить производство фирмой изделий из пластика. Фирма, работающая в компьютерной индустрии, очень остро воспринимает какие бы то ни было нововведения и технологические разработки в этой сфере, так как велика вероятность того, что производимая фирмой продукция может устареть и выйти из употребления. Условия, подобные вышеперечисленным, должны предвидеться руководителем при определении и переопределении целей организации.

Исследование экономических факторов. Не менее важной группой факторов, учитываемых при определении целей, являются экономические факторы. Инфляция, спад производства, кризис, государственное регулирование цен – влиянию этих факторов подвержены практически все организации, вне зависимости от их типов. Во время спада производства многие организации готовятся к более низкому объему продаж. Экономические факторы, даже одного и того же типа, воздействуют по-разному на организации, с существенно различающиеся сферами деятельности. Например, государственные службы занятости и благотворительные организации будут иметь больший спрос на свои услуги во время экономического кризиса, когда возрастает уровень безработицы и падает жизненный уровень населения.

Анализ организационных ресурсов. Другим, не менее важным фактором, сопутствующим формированию целей организации, являются ее внутренние ресурсы. К их числу можно отнести такие, как капитал, навыки служащих, оборудование и технологии, патенты, базы данных, компьютерные программы и тому подобное. Руководителям необходимо самым тщательным образом учитывать ресурсы и возможности организации для того, чтобы реально выполнимыми и достижимыми были и цели.

Прогнозирование будущих событий. Руководители обязательно должны заранее предвидеть возможные будущие события и то, каким образом они способны отразиться на организации. Путем прогнозирования они закладывают ту самую базу, на которой основываются реалистичные цели. Все разрабатываемые планы должны напрямую зависеть от прогнозов будущих возможностей и неблагоприятных перспектив. Руководители высшего звена должны попытаться очертить будущие внутренние события, которые могут непосредственно отразиться на организации в целом, и, соответственно, на ее потенциальных планах; они обязаны удостовериться в том, что то или иное влияние прогнозируемых событий так или иначе обдумано и предусмотрено в организационных планах. Прогнозирование может быть основано на мнении и суждении знающих специалистов, однако, доступны и более сложные методы. Методы прогнозирования варьируются с учетом основополагающих факторов среды. Различные методы могут использоваться для таких факторов как доля заинтересованности, налоговые отчисления, использование свободного времени или уровень социальной мобильности. Несмотря на то, что не существует универсальной модели прогнозирования, существует ряд достаточно распространенных и эффективных методов прогнозирования, на некоторых из которых мы остановимся ниже.

Организациям следует использовать регулярные, систематические и непрерывные системы методов прогнозирования, направленные на поддержание процессов планирования. Одно из исследований показало, что организациями используются все доступные и известные типы систем прогнозирования. Некоторые из них оказались неупорядоченными и ориентированными на кризисные ситуации. Тем не менее, организации, в которых существуют эффективные системы планирования, систематически осуществляют прогнозирование.

В силу того, что прогнозирование подчас является сложным и трудоемким процессом, большинство организаций отдают предпочтение экспертному мнению и экспертной оценке при разработке надежных прогнозов. Организации также могут воспользоваться услугами государственных служб, торговых ассоциаций, и академических институтов для получения профессиональной помощи при составлении прогнозов. Не секрет, что надежные прогнозы в цене из-за того, что они являются основой для определения рабочих целей организации.

Формирование рабочих целей. Руководителям высшего звена нередко приходится сотрудничать со специалистами-плановиками при разработке рабочих целей. Эти цели предназначены для осуществления соответствия миссии организации текущим задачам и для учета основных, наиболее важных условий среды, наряду с экономическими и внутренними факторами, а также для прогнозирования перспектив.

Характеристики эффективных целей. Определение долгосрочных целей не всегда является простой задачей. У некоторых организаций нет четкого определения своих целей. К примеру, компанией может быть установлена такая цель, как «получение удовлетворительной прибыли». Данное определение не является хорошей рабочей целью, так как оно не предоставляет конкретных шагов по достижению этой цели, а также не устанавливает когда планируется достижение цели. Более ясно рабочая цель выражена следующей формулировкой: «Мы хотим получить не меньше 10 процентов чистой прибыли. Для этого, мы должны увеличить объем продаж на 20 процентов». Это заявление изложено более точно, что позволяет сравнить с ним полученные результаты, а также учитывает основной шаг, необходимый для достижения поставленной цели.

Для того чтобы рабочие цели можно было бы применить, в курс дела должны быть введены все члены организации, начиная с высшего руководства организации, вплоть до руководителей низшего уровня. Специфические рабочие формулировки должны быть установлены для всех областей и для всех типов работ. Когда учтены и удовлетворены оба эти требования, основная цель организации (цель ее существования) будет достигнута.

Планирование – это не просто попытка предсказать будущее, но и попытка его контролировать. Сегодня все организации, каков бы ни был профиль их деятельности, работают в очень сложной, быстро меняющейся среде. В итоге, требуются крупные инвестиции и длительный промежуток времени для того, чтобы пожать плоды очень многих организационных решений и действий.

Целый ряд факторов, собранных воедино, увеличил необходимость более эффективно прилагать усилия при планировании. Среди внешних факторов наиболее часто присутствуют такие, как недостаток ресурсов, повышенный спрос на них, уровень инфляции, быстрое развитие организации, распространение и завоевание рынка новыми технологиями, усиление контроля и регулирование со стороны правительства, изменчивость и нестабильность экономики и политической ситуации.

Среди организационных факторов (факторов внутренней среды) имеются такие, как ограниченные возможности роста, необходимость проектирования и внедрения более сложных организационных структур, а также необходимость большей скоординированности действий подразделений для крупных компаний. Помимо этого, многие из этих факторов в настоящее время подвержены большим изменениям, чем раньше. Например, как указывают М. Хитт и др. (Hitt M. et al. 1983), среда для фирм, занятых в нефтяном бизнесе, стала очень нестабильной за последние годы. Изменяющаяся среда привела к тому, что многим нефтяным компаниям пришлось поменять свою стратегию, а также и модели распределения своих ресурсов, в частности, больше ресурсов вкладывать в геологоразведочные и поисковые исследования. Соответственно, эти компании полагаются на свои системы планирования в гораздо большей степени, чем в предшествующие годы.

Прогрессивное развитие технологий и скорость перемен возлагают на компании более высокие требования. Планирование и управление в связи с этим представляют собой серьезный вызов компаниям, и в будущем обещают стать еще более серьезными проблемами.

Для решения организационных проблем и использования преимуществ стремительных перемен, руководители должны разрабатывать планы, ориентированные на длительный временной промежуток, а также краткосрочные планы с тем, чтобы организации могли двигаться к достижению своих целей. Исследования показали, что по мере того, как возрастают нестабильность и сложность окружающего мира, компании имеют тенденцию адаптировать процессы формального долгосрочного планирования, причем потребность в таком планировании присуща как крупным, так и мелким компаниям.

Понимание антикризисного планирования

Планирование – это непростая задача. Оно требует способности предвидеть далеко идущие последствия предполагаемых действий и так спланировать эти действия, чтобы они принесли желаемый результат. Планирование – это не просто попытка предсказать будущее, но и попытка его контролировать. Сегодня все организации, каков бы ни был профиль их деятельности, работают в очень сложной, быстро меняющейся среде. В итоге, требуются крупные инвестиции и длительный промежуток времени для того, чтобы пожать плоды очень многих организационных решений и действий.

Целый ряд факторов, собранных воедино, увеличил необходимость более эффективно прилагать усилия при планировании. Среди внешних факторов наиболее часто присутствуют такие, как недостаток ресурсов, повышенный спрос на них, уровень инфляции, быстрое развитие организации, распространение и завоевание рынка новыми технологиями, усиление контроля и регулирование со стороны правительства, изменчивость и нестабильность экономики и политической ситуации.

Среди организационных факторов (факторов внутренней среды) имеются такие, как ограниченные возможности роста, необходимость проектирования и внедрения более сложных организационных структур, а также необходимость большей скоординированности действий подразделений для крупных компаний. Помимо этого, многие из этих факторов в настоящее время подвержены большим изменениям, чем раньше. Например, как указывают М. Хитт и др. (Hitt M. et al. 1983), среда для фирм, занятых в нефтяном бизнесе, стала очень нестабильной за последние годы. Изменяющаяся среда привела к тому, что многим нефтяным компаниям пришлось поменять свою стратегию, а также и модели распределения своих ресурсов, в частности, больше ресурсов вкладывать в геологоразведочные и поисковые исследования. Соответственно, эти компании полагаются на свои системы планирования в гораздо большей степени, чем в предшествующие годы.

Прогрессивное развитие технологий и скорость перемен возлагают на компании более высокие требования. Планирование и управление в связи с этим представляют собой серьезный вызов компаниям, и в будущем обещают стать еще более серьезными проблемами.

Для решения организационных проблем и использования преимуществ стремительных перемен, руководители должны разрабатывать планы, ориентированные на длительный временной промежуток, а также краткосрочные планы с тем, чтобы организации могли двигаться к достижению своих целей. Исследования показали, что по мере того, как возрастают нестабильность и сложность окружающего мира, компании имеют тенденцию адаптировать процессы формального долгосрочного планирования, причем потребность в таком планировании присуща как крупным, так и мелким компаниям.

В любом виде деятельности организации, существующей в любой отрасли, необходимо осуществлять планирование для проблемных ситуаций и кризисов, которые являются естественно присущими организации. Ключ к успеху в бизнесе – это возможность эффективно проходить через различные проблемы и кризисы, которые появляются по мере того, как организация развивается. Наиболее успешные предприятия – это в большинстве своем те, которые имели план действий в случае наступления неизбежного кризиса и прошли через этот путь, обретя новый опыт и новую силу. Чрезвычайно успешные организации – это те, которые посредством планирования и своих сильных сторон смогли превратить угрожающие проблемы в позитивные возможности.

Этот довольно очевидный вывод не так уж широко известен руководству большинства компаний. По данным Дж. Капонигро (Caponigro J. 2000), из 500 компаний, ежегодно отмечаемых авторитетным журналом для деловых кругов Forbes, только от 5 до 10 процентов разрабатывают формальный план управления во время кризиса. Для российских компаний этот показатель существенно ниже. Некоторый оптимизм в этом отношении вселяет тот факт, что все большее количество организаций приобретает опыт кризисного планирования и успевает оценить его благоприятные последствия.

Теперь перечислим основные причины, по которым организации должны осуществлять антикризисное планирование:

· Кризисные ситуации случаются в каждой организации.

· Многие кризисы могут быть предотвращены или значительно уменьшено их воздействие на организацию до того как они причинят существенный ущерб.

· Правильно подготовленная организация будет действовать более сфокусировано, решительно и эффективно в случае наступления кризиса.

· Когда происходит кризис, нужно принять множество решений, совершить значительное количество действий и подготовить много информационных материалов. Значительную часть этой работы можно проделать заранее, без спешки, тщательно обсудив и взвесив альтернативы.

· Вклад персонала организации в принятие антикризисных решений может быть большим, если заранее создать для этого необходимые условия.

Причины отказа от антикризисного планирования чаще всего носят субъективный характер (т.е. целиком и полностью определяются мнениями, настроениями высшего руководства организации) и просты до банальности. Представим их ниже в виде суждений некоторого руководителя, который объясняет, почему ему не нужно антикризисное планирование и сделаем соответствующие комментарии.

· "Кризис никогда не наступит в нашей компании". Многие владельцы компаний и менеджеры представляют кризисы только как глобальные и разрушительные явления, о которых пишут газеты и снимают телерепортажи. Такие как, например, катастрофический ураган, крушение поезда или авиакатастрофа. Они сразу отметают возможность того, что кризис может затронуть их бизнес, забывая о более типичных, менее заметных кризисах, которые происходят почти в каждой организации и которые ставят точку в деятельности сотен тысяч организаций в год. Менеджеры зачастую не видят, что кризис может разрастись из проблем, связанных с качеством продукции, из отношений с клиентами, сотрудниками или акционерами.

· "У нас в организации хорошо налажено управление, и во время кризиса мы сможем обойтись без плана". Антикризисное планирование исходит из того, что кризис – совершенно особая форма существования организации, когда не все управленческие навыки, пригодные для «мирной» жизни хорошо «работают». Для успешного управления кризисом часто необходимо сменить стиль принятия решений и управления в целом, внести изменения в систему контроля, мотивации, управления финансовыми и другими ресурсными потоками. Если руководитель проявляет прекрасные управленческие навыки, еще не факт, что он также хорошо сможет справляться с управлением в кризисной ситуации.

· "У нас нет времени строить планы относительно того, что может никогда и не случиться". Почти все люди любят откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня. Но большинство этих вещей не делаются и завтра. Но если в обыденной жизни такая политика практика не создает особых проблем, то в АКУ она недопустима. Антикризисное планирование часто оказывается последним в списке дел, когда кажется что повседневные заботы так насущны, а возможность кризиса так мала. Такая «экономия» времени впоследствии обернется несоизмеримыми потерями, в том числе и времени.

· "В нашей отрасли промышленности кризисы просто не случаются". Часто руководители готовы признать, что кризисы происходят в других сферах, таких как защита окружающей среды, химическая промышленность или транспорт и убеждены, что в их отрасли кризисов не будет никогда. Истина же состоит в том, что проблемы есть в любом бизнесе и, когда с ними неправильно обращаются, они превращаются в полновесный кризис. Хотя некоторые кризисы могут более часто встречаться в одних сферах, чем в других, кризисные ситуации затрагивают все виды бизнеса во всех отраслях.

· "Все кризисы разные, поэтому планировать их невозможно". Действительно, у каждого кризиса своя динамика возникновения и развития, которая влияет на организации по-разному. Однако, как было показано выше, можно определить типы наиболее характерных для конкретной организации кризисов, а потом убедиться, что ее руководство хорошо подготовлено к ним. Антикризисное планирование пр и этих обстоятельствах не только возможно, но и необходимо.

· "У нас разработана прекрасная программа связей с общественностью. Нам не нужно делать что-либо еще для антикризисного планирования". Удачная программа по связям с общественностью, дополняющая стабильность и результативность работы организации, обеспечивает надежное основание для выживания в кризисе. Однако использовать в полной мере это преимущество можно лишь дополнив его антикризисным планированием. Когда это сделано, организация будет наилучшим образом подготовлена к АКУ.

· "Мы не можем позволить себе взять на работу дополнительно еще одного сотрудника, который будет заниматься антикризисным планированием". Это действительно проблема для малых и средних фирм, для которых содержание дополнительно еще одного высококвалифицированного (и потому высокооплачиваемого) специалиста – непомерная нагрузка. В таком случае существует два выбора: 1) назначьте кого-нибудь по совместительству ответственным за антикризисное планирование, предоставив ему время и возможности для самостоятельного изучения методов АКУ посредством чтения книг, наподобие этой, и посещения занятий в школе бизнеса или в университете; 2) обратиться в консалтинговую фирму соответствующего профиля, чтобы она разработала такую программу. Объективный взгляд третьей стороны в лице опытного специалиста в этой области АКУ будет полезен и обеспечит завершенность антикризисного плана.

· "Наша компания не может позволить себе платить кому-либо за осуществление анти кризисного планирования". Однако цена за осуществление антикризисного планирования не стабильна (и, тем более, не стабильно высока), а зависит от ряда факторов. Во-первых, от объема рынка, на котором действует компания. Чем больше рынок и чем он разнообразнее (в том числе территориально), тем дороже будет стоить работа. Во-вторых, от опыта фирмы в области АКУ. Фирма может самостоятельно проделать значительную часть работы, особенно такой, которая не требует специальных антикризисных знаний и навыков. В-третьих, от того, какое решение будет принято руководством: желает ли оно, чтобы консалтинговая фирма просто разработала проект, а сотрудники организации его воплотили, или чтобы фирма осуществляла весь проект от начала до конца, т.е. осуществляла не только разработку проекта, но и внедрение и контроль.

· "Мы никогда раньше не занимались кризисным планированием и очень успешно существовали без него". На это можно возразить, что прошлый успех – это залог сегодняшней безопасности во многих организациях. Но, к сожалению, он может и навредить организации, убедив ее, что, раз она прекрасно существовала до сего дня, то вряд ли кризис как-то ее затронет. Следует учитывать слабые места сегодняшнего и завтрашнего дней, а не вчерашнего, при расчете возможного влияния кризиса на организацию. И тогда необходимо исходить из того, что неизбежный кризис постучится в ее дверь.

Процесс антикризисного планирования

Антикризисное планирование – это рациональный, формальный, перманентный и системный процесс. «Рациональный» в данном случае означает, что он построен на основе логики, аргументации, на причинно-следственном понимании происходящих в организации процессов. Рациональное антикризисное планирование не противостоит интуиции, озарению, учету прошлого опыта. Оно стремится логически обосновать такие иррациональные факторы, выработать процедуры и методы оценки и отбора идей.

Формальное планирование обычно заставляет многих руководителей учитывать все важные факторы и сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего, так и на далеко идущих последствиях. Во время процесса формального планирования детали плана координируются внутри организации. Чаще всего формальные планы фиксируются в письменной форме.

Неформальное планирование – это такое планирование, которое не является систематическим, которому не достает скоординированности и в которое вовлечена только часть организации.

У неформального планирования есть три серьезных недостатка:

· во-первых, оно не учитывает всех важных, существенных для достижения организационных целей и выполнения миссии организации факторов;

· во-вторых, оно часто сосредотачивает внимание только на последствиях ближайшего будущего;

· в-третьих, при отсутствии координации, планы, созданные в разных частях организации, могут противоречить друг другу.

Преодолеть эти недостатки позволяет система формального планирования.

Рис.7.2. Стадии планирования

Систематическое формальное планирование представляет собой заданную последовательность действий, каждое из которых осуществляется только после того, когда завершено предыдущее. Эта последовательность, обозначенная на рис. 7.2, в конечном итоге, должна привести к осуществлению отраженного в организационных планах решения.

Как иллюстрирует схема, после того, как принято решение или комплекс решений, первым шагом в планировании является разработка организационных целей.

Например, первоочередной задачей больницы станет обеспечение должного уровня медицинского обслуживания. Чаще всего организационные цели получают свое развитие за счет усилий, прилагаемых специалистами высшего уровня в области планирования и управления, однако, менеджеры так же могут внести свой вклад.

Вторым шагом является составление специалистами по планированию и менеджерами высшего звена стратегических планов, с последующим информированием о проделанной работе менеджеров среднего звена. На рассматриваемом этапе определяются, например, величина больницы и виды предоставляемых медицинских услуг. Руководство больницы может принять решение не открывать родильного отделения в силу того, что соседняя больница, в этом же городе, имеет достаточное количество мест для рожениц.

Третьим шагом должно стать использование специалистами организационного планирования стратегических планов с целью координации и корректировки промежуточных (вспомогательных) рабочих планов менеджерами среднего звена. Если с разработкой планов промежуточных существуют какие-либо проблемы и возникают затруднения с реализацией стратегических планов, то менеджерами среднего звена может быть использована обратная связь. В соответствии с этим в стратегические планы могут быть внесены изменения. Начальник обслуживающего персонала больницы может самостоятельно принимать решения, касающиеся назначения медицинского персонала в то или иное отделение.

Четвертый этап планирования заключается в создании линейными менеджерами и менеджерами отделов рабочих планов, которые совпадают с промежуточными планами. Эти планы должны в обязательном порядке быть одобрены менеджерами среднего звена, а в конечном итоге плановиками-специалистами и менеджерами высшего звена. В больнице, например, старшая медсестра должна создать специальную программу на предстоящий год обучения медсестер родильного отделения и акушерок обращению с новым оборудованием.

На пятом этапе – реализации планов – воплощение задуманного предполагает принятие решений, а так же инициирование действий, ориентированных на реализацию запланированного. К примеру, больница сама осуществляет закупку комплектующих рентгеновского оборудования.

Финальная стадия – плановый учет и контроль – является критическим, решающим и определяющим этапом. На данной стадии руководители всех звеньев ответственны за сравнение реальных результатов с ожидаемыми. Без такого мониторинга они не смогут определить, насколько успешно было реализовано запланированное. Так, например, для того, чтобы измерить затраты, идущие на покрытие расходов отдела медсестер, его начальник может сравнить общую сумму, идущую на выплату заработной платы работникам в процентном соотношении к числу пациентов с тем, что отражено в плане.

Пунктирными линиями на схеме выделены мониторинг, обратная связь, и проверка, которые осуществляются на всех стадиях планирования.

Когда говорят о формальном планировании, имеют в виду такое планирование, которое учитывает (или, по крайней мере, стремится к этому) все важные факторы и позволяет сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего, или на ранних этапах развития кризиса, так и на отдаленных, посткризисных этапах, когда анализ организационного поведения во время кризиса становится начальным этапом следующего цикла планирования. Такая непрерывность процесса планирования характеризует его как перманентный процесс. Наконец, процесс антикризисного планирования предполагает рассмотрение организации как системы, все подсистемы и элементы которой прямо или косвенно подвержены влиянию кризиса и могут внести свой вклад в его преодоление.

Исследования показывают, что организации, в которых осуществляется формальное антикризисное планирование реже сталкиваются с острым кризисом, легче преодолевают его негативные последствия. К другим преимуществам формального планирования относится то, что менеджеры различных уровней управления вынуждены участвовать в процессе антикризисного планирования уже в силу того, что этого от них требуют вышестоящие руководители. Неформальное планирование не носит общеобязательного характера: руководители некоторых подразделений под разными предлогами могут в принципе отказаться от участия в антикризисном планировании. Таким образом, процесс формального планирования неизбежно требует вовлечения большого числа менеджеров. Следовательно, возникает больше идей, весомее становятся обязательства по реализации запланированных действий во время кризиса.

Другое преимущество формального антикризисного планирования заключается в том, что оно практически исключает ситуацию, когда важные аспекты деятельности организации или ее части останутся вне внимания планировщиков. Если формализация отсутствует, менеджеры и специалисты могут проигнорировать некоторые аспекты анализа из-за давления на них срочных, не терпящих отлагательства факторов.

Формальное антикризисное планирование обеспечивает менеджеров конкретным набором общих правил и предположений, на которых могут базироваться составляемые планы. Хотя и невозможно составить универсальный законченный список таких правил, вследствие существенных различий между организациями и их средой, ниже попытаемся сформулировать общие положения, которые будут полезными для организации антикризисного планирования в любой организации:

· Четкое определение того, кто из сотрудников является ответственным лицом за антикризисное планирование. Программа не будет разрабатываться, пока кто-то не будет назначен как лицо, осуществляющееответственным за ее разработку.

· Разработка отдельного бюджета для проведения работ по планированию. Хотя антикризисное планирование не должно быть дорогим, оно подразумевает некоторые затраты времени и средств. Работа по планированию пойдет намного проще, быстрее и успешнее, если ее бюджет будет создан заранее.

· Включение АКУ в ежегодный бизнес-план организации. АКУ и планирование должны стать основными приоритетами с указанием лица, ответственного за их внедрение и контроль.

· Создание в организации команды по АКУ. Должна быть сформирована отдельная команда из сотрудников компании должна быть сформирована для помощи работы пов антикризисномум планированиюи и осуществлениюи сопутствующих коммуникаций.

· ПроведениеПроведение, по крайней меремере, один раз в году анализа слабых сторон организации. Как было показано в предыдущих главах, анализ слабых сторон поможет определить, какие кризисы могут произойти с наибольшей вероятностью, и как лучше осуществлять планирование.

· Подготовка возможных сценариев наихудшего развития событий для трех-пяти самых вероятных кризисов, которые могут случиться в организации. Это означает необходимость рассмотрения кризисов, которые могут случиться с наибольшей вероятностью и причинить наибольший вред репутации организации и определения пути минимизации потенциального ущерба.

· Пересмотр и усовершенствование плана антикризисного управления раз в году. План не должен быть устаревшим и не соответствующим изменившейся внешней и внутренней обстановки организации. В противном случае он окажется бесполезным.

· Ежегодное обновление индивидуальных памяток о поведении при кризисе для тех сотрудников, которые будут ответственны за его сдерживание и устранение. Лица, ответственные за управление кризисной ситуацией должны точно знать, каково будет их поведение в случае кризиса. Руководства по действию во время кризиса должны разрабатываться и регулярно обновляться для каждого из них. (Это детально обсуждается далее в данной главе.)

· Разработка моделей, шаблонов, макетов всех документов, плакатов, писем, памяток и посланий, которые можно будет быстро доработать в случае кризиса. ПодумайтеНеобходимо определить, какие печатные материалы вам могут понадобиться при кризисе. Многие из них можно подготовить уже сейчасзаранее, до того как кризис случился. Несмотря на то, что материалы необходимо будет доработать, когда прояснится специфика конкретного кризиса, их предварительная разработка сэкономит время и позволит быстро и целенаправленно включиться в работу по информационному обеспечению АКУ.

· Обеспечение участия и консультаций со стороны внешних специалистов в области права и антикризисного управления. Для этого следует привлекать к планированию юристов и профессионалов антикризисного управления. Они обеспечат руководство организации уверенностью, что она эффективно подготовилась к наиболее вероятным кризисам.

· Проведение по крайней мере раз в год тренинг-имитации кризисной ситуации. Она осуществляется путем симуляции кризисной ситуации с участием тех сотрудников, которые будут участвовать в управлении реальным кризисом. Для этого проектируется ситуация реального кризиса и организуется подготовка сотрудников в соответствии с результатами тренинга. Лучше делать ошибки при тренировке, чем в настоящей кризисной ситуации.

· Проведение по крайней мере раз в год тренинга по взаимодействию с прессой. Люди, которые будут представлять организацию при контактах с прессой во время кризиса, должны уметь делать это профессионально. Такие тренинги обеспечат руководство уверенностью, что сотрудники, ответственные за связи с общественностью, знают, как правильно отвечать на наиболее сложные вопросы и что они не испытывают дискомфорта при интервью. (Эти проблемы будут обсуждаться ниже).

Как уже отмечалось, систематическое, рациональное антикризисное планирование требует затраты ресурсов. Сколько и каких понадобится ресурсов – конкретный, практический вопрос. Ответ на него зависит от того, как руководство организации определит для себя, что входит в понятие подготовленности копании. Уровень необходимой подготовки будет зависеть от количества выявленных слабых мест, обстоятельств преодоления компанией предыдущих кризисов компании и степени вероятности их повторения в будущем. Если все эти факторы покажут, что необходима серьезная, основательная подготовка, то нужно постараться не пропустить это предупреждение и потратить силы, время и деньги, чтобы достойно встретить испытание.

Уровни управления и антикризисное планирование

Руководители, занимающие в организационной иерархии различное положение, выполняют в процессе планирования неодинаковые функции. Создание системы планирования в организации требует от руководителя какого бы то ни было уровня объединять усилия, прилагаемые к планированию, с руководителями других уровней. Система планирования в организации должна быть организована как многоуровневая последовательность блочного построения.

Скоординированная система планирования требует разработки планов в порядке, определяемом уровнем их значимости, важности для организации. Планы, ориентированные на деятельность организации в целом, должны быть составлены в числе первых, так как они предопределяют будущее развитие всей организации и являются решающими для ее выживания. Такие подробные, основательно разработанные планы закладывают основу для создания планов меньшей степени важности.

Таб. 7.1. Уровни управления и временные промежутки планирования

Уровень управления	Организационная единица	Временной промежуток
Высшее звено	Организация в целом	3-15 лет
Среднее звено	Структурное или производственное подразделение	1-3 года
Низшее звено	Отдел, рабочая единица	1 год и менее

Следующими должны идти планы, определяющие деятельность функциональных отраслей и отделов продукции. Последними в этом списке будут планы, обеспечивающие конкретное руководство деятельностью отдельно взятого отдела (см. таб. 7.1).

Планирование на уровне высшего звена управления

Планы, определяющие деятельность организации как единого целого, обычно разрабатываются высшим руководством организации, которое лучше, чем кто-либо осведомлено (в силу занимаемого положения) обо всем, что происходит в организации. В малом бизнесе менеджер-владелец лично занимается планированием. В крупных корпорациях стратегические планы создаются вице-президентами, президентами, советом директоров.

Временные рамки планов, созданных на уровне высшего звена, могут быть различными, это зависит и от самой организации, и от профиля ее деятельности, и от ряда иных факторов. Однако подобные планы обычно рассчитаны на срок от трех до пятнадцати лет. Для того чтобы такие планы могли быть реализованы, менеджерами всех звеньев должны составляться краткосрочные планы.

Планирование на уровне среднего звена управления

Предположим, что планы, разрабатываемые высшим звеном корпорации, были призваны увеличить ее долю на рынке на 5% в год в течение последующих пяти лет. Планы маркетингового отдела указывали на способы достижения этой цели. Какой же род деятельности предполагается в вышеупомянутых планах? Маркетинговые планы обычно включают в себя такие шаги, как: создание более масштабной, целенаправленной, интенсивной рекламной кампании, наем большего числа представителей и агентов фирмы по продаже, предоставление больших скидок, обеспечение интенсивными курсами профессиональной подготовки будущих агентов-специалистов по продаже. Для производственных отделов планы могут быть истолкованы как увеличение производства каждым отделом (5% в год в течение последующих пяти лет). Однако эти планы могут так же означать, что увеличение доли на рынке составит лишь в среднем 5% на каждый отдельный вид продукции или услуги. Например, если фирма занимается разработкой и продажей компьютерных программ (производство), и адаптацией их к потребностям клиентов (услуги), то гораздо проще увеличить долю на рынке за счет продажи программ, чем работая в сфере услуг, поэтому планы будут, вероятно, предусматривать увеличение доли продаж программ на 8% и лишь на 2% в сфере адаптации их к потребностям клиентов.

Планы, разрабатываемые менеджерами среднего звена, обычно рассчитаны на срок от 1 до 3-х лет. Подобные планы формируют основу для создания на их базе еще более краткосрочных планов.

Планирование на низовом уровне управления

Планы, создаваемые линейными менеджерами, обычно охватывают короткие временные промежутки и чаще всего совпадают с годичным планированием бюджета. Важно учитывать тот факт, что такие планы разрабатываются в соответствии с нормальным, естественным временным циклом работы организации. Часто рабочие планы и бюджеты отделов составляются параллельно. Планы предписывают отделу совершить уже заранее спланированные и обдуманные шаги за конкретно определенное время. Так, например, план работы отдела продаж небольшой формы будет содержать конкретное положение по найму необходимого числа новых агентов по продаже. Помимо этого, такой план, вероятнее всего, будет содержать конкретные пункты, посвященные требуемой подготовке персонала, сведения относительно времени и сроков ее проведения, ее стоимости, а также имена служащих, которые должны пройти курс такой предполагаемой подготовки.

Команда антикризисного планирования и управления

Формальное, систематическое антикризисное планирование предполагает, что успех будет достигнут в том случае, если этим занимаются специально подготовленные люди, имеющие доступ ко всей необходимой информации (часто строго конфиденциальной), обладающие необходимым опытом и знаниями. Большие организации могут позволить себе содержать специальную группу, которую лучше назвать командой, так как она будет обладать всеми признаками командной работы – распределением ролей и функций, эффектом синергии, позволяющим команде достигать больших результатов, чем простая сумма результатов работы отдельных ее членов, командным духом, объединяющим людей и мобилизующим их творческий потенциал, взаимопомощью и взаимозаменяемостью ее членов. Членами такой небольшой группы людей будут те, чей вклад важен на стадии антикризисного планирования и будет решающим в процессе управления, если кризис случится.

Дата добавления: 2015-07-20