Психология поведения руководителей в ситуациях риска

В практической психологии психика описывается триадой — "ум, чувство, воля". Использование математических моделей при разработке решений ориентировано исключительно на "ум", т. е. на принятие рациональных решений. Между тем в повседневной жизни далеко не всегда человек принимает решения, взвешивая вероятность возможных событий, определяя величину риска и полезности явлений. Нередко решения принимаются импульсивно, под влиянием эмоциональных состояний. В той или иной степени в реальной жизни "эмоциональная компонента" — чувство — присутствует при разрешении любой производственной ситуации. При описании процесса принятия решения абстрагируются и от "волевой компоненты": будет ли принятое решение реализовано. Сегодня состояние развития практической психологии таково, что не позволяет использовать сформированные тезисы в математических моделях.

Современные подходы к изучению поведения человека и его психики определились еще в начале XX в. Но и в конце данного столетия задача строгого описания механизмов поведения человека, его деятельности и закономерностей развития остается чрезвычайно трудной, что исключает построение ее математического аналога. Однако совместный поиск решений в этой области как со стороны психологов, так и со стороны математиков идет в мире достаточно активно. Так, на страницах печати широко освещаются особенности поведения разных индивидуумов при разработке и принятии управленческих решений. Руководитель, избегающий принятия рискованных решений, считается в общественном смысле опасным для организации, так как обрекает ее на застой. Наиболее успешно действует менеджер в среде, которая позволяет принимать решения, давая при этом право на ошибки. Поскольку риск — органическая часть рыночной экономики, постольку естественным является и терпимое отношение к неудачам.

Специалисты признают, что рискованные решения определяются двумя группами факторов — внешней средой и индивидуальными свойствами личности. Мнение расходится по вопросу о приоритетности влияния этих факторов. Между тем истина, как всегда, находится посредине. Она состоит в необходимости учета как состояния внешней среды (объективная сторона), так и психологических свойств ЛПР (субъективная сторона).

Воздействие внешней среды как фактора, инициирующего риск, проявляется в изменении условий для принятия решений. Конкретными причинами, как уже отмечалось, могут быть появление серьезного конкурента на рынке, резкие перемены в погоде, стихийные бедствия, изменения в государственном регулировании, в курсах валют и др. Они ограничивают альтернативность в выборе решений. Бесспорно и влияние личных качеств руководителя на принятие рискованных решений, таких как смелость, воля, предприимчивость, опыт, знание, профессионализм, стремление к новизне, лидерству, престижу, положительному имиджу и др. Необходимо учитывать, что в широком смысле риск означает принятие руководителем на себя ответственности за последствия принятого решения — материальной, социальной, политической, нравственной, правовой. Поэтому готовность к риску должна корреспондировать с чувством ответственности за социально-экономические и другие ценности, которые находятся в распоряжении руководителя.

Можно ли избежать риска? Значительная группа менеджеров склонна действовать по определенному стереотипу (шаблону). В типовых ситуациях и при ограниченном времени это оправданно и дает положительные результаты. Однако стереотипное отношение к решению проблем в других ситуациях (с изменившимися условиями, экстремальных) может привести к принятию решений, находящихся далеко за пределами оптимальных. Лучшим выходом из положения является разработка возможно большего набора стандартов решений. Это позволило бы избежать потенциальных ошибок, действовать автоматически в сложившейся ситуации, использовать адекватные решения. Но это не простая задача.

Психологи отмечают множество психологических нюансов, определяющих поведение руководителей в ситуациях, связанных с риском. Рассмотрим некоторые из них (рис. 5). Качества личности сказываются, например, на особенностях восприятия людьми рискованных ситуаций. Общеизвестно, что одна и та же ситуация характеризуется разными людьми неоднозначно.

По отношению к хозяйственному риску психологи выделяют людей с "внутренней стратегией", тех, кто успехи и поражения объясняет своими личными действиями, и людей с "внешней стратегией", ориентированных на воздействие внешних факторов. Первая группа людей склонна к принятию решений среднего уровня, вторая — решений низкого или высокого уровня. Руководитель, тяготеющий к успеху, чаще проявляет "мудрую осторожность", предпочитая средний уровень риска. Боязнь неудачи других руководителей склоняет их к принятию решений, исключающих риск, либо в неблагоприятной обстановке — к выбору варианта с возможно меньшими потерями. Уклоняются от риска, как правило, руководители консервативного типа, либо демагоги. И, напротив, чаще выбирают рискованные варианты решения люди, отличающиеся авантюризмом. В условиях рыночной экономики это качество расценивается как стремление к новизне и оценивается положительно.

Рис. 5. Факторы, определяющие психологию поведения руководителя

при принятии рискованных решений

Выбор рискованных решений связывается и с фактором добровольности. Так, принуждение к риску, или недобровольный риск, уменьшает желание рисковать. Добровольный выбор усиливает рискованность действий менеджеров в неопределенной обстановке.

Принятие рискованных решений обусловливается также количеством лиц, участвующих в их разработке. Коллективное решение чаще отличается более высоким уровнем риска. Однако допустимый уровень риска в решениях обратно пропорционален количеству исполнителей, задействованных в его реализации.

Проведенные психологами исследования выявили следующие тенденции:

• менеджеры старшего возраста, а также люди, проработавшие в фирме продолжительное время, склонны избегать риска;

• менеджеры с более высоким статусом, большей властью и большими доходами, а также работающие в небольших фирмах, рискуют чаще;

• более высокий уровень образования менеджеров увеличивает склонность к риску;

• люди скорее пойдут на риск, уже находясь в рискованной ситуации, чем войдут в нее;

• банковское дело привлекает значительно больше рискованных менеджеров, чем другие отрасли промышленности;

• решения, связанные с бизнесом фирм, рискованнее тех, которые касаются персонального дохода предпринимателя (менеджер скорее рискнет деньгами фирмы, чем своим доходом).

Различаются определенные типы руководителей и по их отношению к нововведениям, зачастую связанным с риском (табл. 10.5).

Как правило, усиливает расположенность к риску накопленный положительный опыт выхода из подобных ситуаций, доверие коллектива, вышестоящих руководителей. Деятельность отечественных предпринимателей в рыночных условиях по существу преодолевает сложившийся стереотип отношения к риску, унаследованный от административно-командной системы управления. Опыт рационального поведения в рискованных ситуациях только "нарабатывается".

В составе коллектива работники психологически по-разному относятся к рискованным решениям. По восприятию риска специалисты выделяют пять психологических типов:

• рассудочный тип — решения могут приниматься на основе проработки всех этапов путем глубокой интеллектуальной вовлеченности;

• прагматический тип — преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции;

• комплексивный тип — в зависимости от переживания собственных проблем решения могут быть приняты, отменены или изменены;

• посреднический тип — отмечается учетом тех последствий, которые могут позитивно или негативно отразиться на интересах фирмы;

• эвристический тип — сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий.

Наличие в коллективе сотрудников, относящихся к различным психологическим типам, и учет их мнений помогает руководителям принимать глубоко взвешенные управленческие решения.

А каким может быть поведение руководителя относительно коллектива в условиях неопределенности и риска?

Признается целесообразным не скрывать от коллектива сложность ситуации, не отвлекать внимания на выяснение "что же происходит?", а мобилизовать сотрудников на выход из нее. В зависимости от остроты ситуации, резерва времени и реакции коллектива на вынужденные изменения применяется метод "адаптивных изменений" либо "метод аккордеона". Первый заключается в использовании принципа компромисса во взаимодействии с подчиненными, сочетании желаемого улучшения положения на фирме с потенциальными прениями, продвижением по службе. Такой путь возможен при определенном запасе времени и слабой остроте ситуации. Второй метод применяется при средней остроте ситуации и запасе времени, не позволяющем использовать метод адаптационных изменений. В этом случае с учетом особенностей реакции на изменения и имеющееся время применяется система поощрений и наказаний для активизации деятельности членов коллектива.

Глубокое рассмотрение особенностей ситуаций, связанных с неопределенностью и риском, позволяет использовать определенные приемы при разработке в этих условиях управленческих решений.

26. Психологическая поддержка инновационных изменений.

Однако сегодня результативность такого подхода вызывает серьезные сомнения. Во-первых, попробуйте уловить этот самый ритм; во-вторых, в отличие от патриархального Китая, которому не нравилось жить в эпоху перемен, современный бизнес требует высокоскоростных изменений и потому форсирование событий неизбежно.

На мой взгляд, успех организационных изменений прямо зависит от того, насколько хорошо удастся сбалансировать следующие слагаемые внедрения изменений:

· давление и терпение;

· жесткие (формализованные) и мягкие (опосредованные психологическими условиями) средства воздействия;

· корпоративные и частные интересы.

В результате разработки получился то, чему я дал следующее определение: " HR -поддержка организационных изменений – комплекс коммуникационных, образовательных, оценочных и психологических мероприятий, направленных на достижение необходимого производственного поведения персонала".

Такое определение достаточно точно объясняет суть работ, об этом свидетельствуют проведенные автором семинары в Международном Центре финансово-экономического развития (МЦФЭР), в образовательном проекте follow - up для российских менеджеров-участников американских стажировок, реализуемом правительством США, открытые семинары консалтинговой группы БИГ, КВФ "БИГ СПб" и компании БЕТЕК, многочисленные корпоративные семинары, а также выступления автора на заседаниях HR -клубов Москвы.

Базовая идея HR-поддержки основана на двух посылках:

· Первая заключается в интеграции жестких (формализованных) и мягких управленческих воздействий. Работа с человеком должна строится на основе упорядочивании производственного поведения посредством стандартных процедур, это позволит соединить действия руководителей всех уровней в систему корпоративных стандартов поведения. Создание таких стандартов должно проходить при непосредственном участии персонала, в этом случае обеспечивается понимание и принятие управленческого воздействия. Работа по документам в отличие от жизни по понятиям снижает неопределенность и противоречивость взаимоотношений в организации и тем самым уменьшает конфликтногенность. Естественно, степень формализации зависит от характера бизнеса, вида деятельности персонала и прочих условий. Формализацию деятельности и освоение методов организационного воздействия необходимо сочетать с развитием методов личного влияния: умения создавать продуктивные отношения с людьми, эффективно общаться, управлять своим поведением и работоспособностью.

· Вторая посылка заключается в интеграции нескольких направлений поддержки – коммуникационного, образовательного, оценочного и психологического.

Основой нашей разработки были два парадокса, которые, на мой взгляд, емко вбирают в себя все инновационные возможности и ограничения персонала:

1. Принятие/непринятие изменений

o Человек не принимает изменения, поскольку не хочет рисковать.

o Человек принимает изменения, если они сулят ему выгоды, реально достижимые и превосходящие затраты его трудового вклада.

2. Готовность/неготовность к изменениям

o Человек субъективно не готов к изменениям, поскольку он не осознает собственных изменений и собственного потенциала.

o Человек объективно (потенциально) готов к изменениям, поскольку постоянно принимает множество изменений и меняется сам.

Была составлена концептуальная схема воздействия на персонал (см. таблицы 1 и 2).

Таблица 1 Предмет воздействия

Организационные роли (типология Г.Минцберга)	Действия
На уровне личности	На уровне организации
Межличностная роль	Обучение методам влияния и общения	Построение благоприятных межличностных отношений в организации
Роль, связанная с принятием решений	Обучение методам управления процессом группового принятия решений	Построение процедур группового принятия решений
Информационная роль	Обучение методам сбора, анализа и передачи информации	Построение эффективных организационных коммуникаций

Таблица 2 Детализация воздействия

Компоненты организационных ролей (типология Г.Олпорта)	Действия
На уровне личности	На уровне организации
Ролевые ожидания	Выявление того, что другие ожидают от носителя роли	Формирование адекватных ожиданий
Представления	Выявление того, какой человек представляет свою роль	Формирование продуктивных представлений
Принятие	Выявление того, принимает ли человек свою роль	Обеспечение принятия новой роли
Поведение	Выявление того, что как он ведет себя в действительности	Формирование новых поведенческих навыков

Мы использовали также концепцию известного представителя системной школы менеджмента Р.Дабина, которая гласит, что поведение человека в организации подчиняется закономерностям ее четырех подсистем – технологической, формальной, внеформальной и неформальной. В таблице 3 представлен наш взгляд на подстройку этих подсистем под создаваемую управленческую конфигурацию предприятия.

Таблица 3 Взаимосвязь организационного поведения с работами по постановке регулярного менеджмента

Описание подсистемы организационного поведения (по Р.Дабину)	Содержание работ по постановке регулярного менеджмента
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ – определяет поведение человека согласно особенностям разделения труда в организации>	Работы начинаются с описания в формате "как есть" базовых классификаторов (функций, оргструктуры, документов и т.д.), составления проекций классификаторов и описания бизнес-процессов. Важно вовлечь в эту работу сам персонал, что обеспечит гораздо большую точность в идентификации процессов и облегчит принятие создаваемой бюрократической системы. Поэтому описание систему "сверху" глазами руководителей важно дополнять описанием "снизу" – глазами подчиненных.
ВНЕФОРМАЛЬНАЯ – охватывает ту область организационных отношений и производственных действий, которые находятся вне сферы действия существующих регламентов	При поиске необходимых организационно-функциональных изменений (в формате "как нужно") нужно опираться на исследование внеформальных отношений (например, иногда работники реализуют собственные, не зафиксированные в официальных регламентах, способы решения той или иной производственной задачи, и эти способы оказываются порой очень эффективными). То есть, полезно использовать "открытия" самих сотрудников, стимулируя тем самым их инновационную активность и обеспечивая принятие измененных регламентов.
ФОРМАЛЬНАЯ – регламентирует поведение посредством регламентов, соединяющих человека с технологией	"Узаконивание" изменений в базовых регламентах деятельности персонала (в положениях о подразделениях, в должностных инструкциях и т.п.) задает форматы производственного поведения. Чтобы непротиворечиво соединить человека и технологию важно сбалансировать возможности и желания человека и требования организации.
НЕФОРМАЛЬНАЯ – включает спонтанные отношения симпатии и антипатии	Реализация комплекса корпоративных мероприятий по улучшению психологического климата в организации ("очеловечивание" бюрократии).

Структура и процедуры HR-поддержки организационных изменений

Направления и задачи работ:

1. Коммуникационная поддержка – построение эффективных организационных коммуникаций

2. Образовательная поддержка – формирование необходимых компетенций персонала

3. Оценочная поддержка – мониторинг поведения персонала, комплексная организационная диагностика и кадровый аудит

4. Психологическая поддержка – снятие эмоционального напряжения, наращивание личностного потенциала ключевых фигур проекта

Отдельный блок работ посвящен двум темам:

1. Поддержка воли и согласованности действий высшего руководства.

Осуществление этих действий – решающий фактор успеха внедрения, западные эксперты отмечают, что до 70% проектов внедрения систем управления останавливаются самим руководством компаний. Перечень некоторых сфер согласования действий высшего руководства:

· Оценка итогов проекта и оценка персонала;

· Декларация намерений:

· Планирование мероприятий, связанных с проектом:

· Взаимодействие с консультантами и рабочей группой проекта:

· Прием обращений персонала.

2. Поддержка рабочей группы проекта

Участники рабочей группы несут основную нагрузку по осуществлению проекта и поэтому необходимо осуществлять мероприятия по наращиванию следующих ее ресурсов:

· Ресурс компетенций – освоение методов организационного воздействия, коммуникативных методик, освоение навыков командного взаимодействия, освоение методов управления рабочим временем и работоспособностью;

· Мотивационный ресурс – формирование желания работать в проекте, поддержка работоспособности участников группы проекта;

· Организационный ресурс – наличие полномочий и организационно - функциональной модели группы проекта, разработанный непосредственно всеми участниками группы, согласованный план работы и регламенты взаимодействия как внутри группы проекта, так и с персоналом компании;

· Инструментальный ресурс – внедрение управленческих информационных технологий.

27. Подходы в консультировании. Содержание и процедуры программированного и маркетингового подхода в организационном консультировании.

Программный подход

Программный подход к обновлению и развитию социальных систем разного типа, например, предприятий, городов, регионов окончательно сформировался в отечественном организационном консультировании к концу 1980-х гг. Этот подход предполагает ориентацию на сущностное обновление, трансформацию всей организации и ее связей с непосредственной средой.

Практика показывает, что локальные, пусть даже достаточно эффективные изменения каких-то частей организации имеют тенденцию к замедлению и ослаблению в контексте «старой» неизменной системы, а также к причинению ущерба целому.

Основные принципы этого подхода могут быть представлены следующим образом.

• Принцип «высокой планки» или «предельной цели». Стратегические цели, разрабатываемые для организации ее представителями, должны быть либо на пределе возможного (для обычной стратегической работы), либо за пределами возможного (в случае использования инновационной методологии, ориентированной на масштабные качественные прорывы в жизни организации).

• Принцип «пульсирующего инновирования». Программная инновация социальной системы представляет собой серию стратегических мероприятий (шагов), построенных на основе интенсивного взаимодействия консультантов и сотрудников организации-клиента.Временной промежуток между такими шагами (семинарами, совещаниями, встречами и т.д.) определяется стратегией работы и ситуацией в организации. Практика зарубежных консультантов, работающих в русле «организационного развития» (organization development), подтверждает тот факт, что если новое вводится относительно быстро и с последующими периодами «отдыха», а не непрерывно и массированно, улучшение наступает быстрее, оно более значительно и дольше сохраняется.

• Принцип «кумулятивной мотивации». Каждое действие консультантов, каждый метод и каждое событие этого процесса формируется и осуществляется таким образом, чтобы у представителей организации возрастала мотивация к участию в дальнейших позитивных изменениях. «Мотивационный вектор» методологических средств и организационных форм закладывается при их конструировании и отборе.

• Принцип самопрограммирования. На первых этапах работы разрабатывается концепция обновления и трансформации социальной системы, задающая содержательный стержень всех дальнейших действий.Стратегическая программа, в которую разворачивается эта концепция, на каждом шаге работы формируется и корректируется с учетом результатов предыдущей инновации и актуального состояния социальной системы. Таким образом, реальная стратегия формируется итеративно, с учетом практических результатов каждого этапа работы и соотнесения их с концепцией обновления.

• Принцип «выращивания инновационного ядра». Изменить организацию — значит изменить людей, входящих в ее состав, их менталитет, способы действия, содержание и характер их отношений. Сделать это можно только в одном случае — инициируя потребность в таком изменении. Люди, испытывающие острую неудовлетворенность и желание изменить ситуацию, составляют инновационный ресурс организации. Задача консультанта — помочь этому ресурсу возрасти и реализоваться. Инновационное ядро организации «выращивается» в ходе программной работы, начиная с формирования команды — носителя концепции обновления, и заканчивая становлением инновационной структуры, пронизывающей всю социальную систему.Программную инноваци можно представить как сложный инновационный процесс, затрагивающий все уровни организации — от личности работников до социоэкономической инфраструктуры системы. В этом процессе органично соединяются деятельность инновирующей социальной системы (например, консультационной фирмы) и инновируемой системы (клиентская организация). Указанные принципы разворачиваются при этом в методический арсенал, позволяющий работать не с кризисными ситуациями и конфликтами как таковыми, а строить альтернативные системы и отношения, которые содержат механизмы препятствования возникновению кризисов и конфликтов. Надо не бороться с чем-то или кем-то, а строить новое.

Маркетинговый подход

В маркетинговом подходе целью консультирования является достижение предприятием его рыночных целей; методом консультирования является построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.

К факторам взаимодействия, которыми оперирует метод, относятся следующие:

• 1) продукция (товар или услуги): качество, цена, распределение, стимулирование сбыта;2) информация: реклама, пропаганда, исследования;3) денежные средства: структура, способ движения.

Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком.

• Предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию и т.д.

• Предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств. Этот вариант более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами.

На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что обуславливается недостаточной информацией о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностью предприятия (недостатками технологий, управления).

Метод маркетингового консультирования модифицирует взаимодействие предприятия с рынком в сторону смещения ко второму варианту.

Практические аспекты маркетингового консультирования

• Для предприятия выполняется действительно полезное для него задание. Первоначальное формулирование задачи клиентом далеко не всегда соблюдает его действительные интересы. Клиент не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно являться для него гарантией правильности последующих действий (сдать автомобиль в сервис также можно с собственным диагнозом, однако выполняется действительно необходимый ремонт). В случае расхождения задания с целями предприятия, в процессе переговоров или на этапе предварительной диагностики — непосредственно после выявления расхождения — производится переформулирование задания, либо принимается совместное решение о прекращении (непроведении) работ.

• Метод консультирования предусматривает индивидуальный подход к задаче. Построение стандартных схем, широко описанных в литературе, методом не практикуется: такие схемы могут быть применены, если известна или может быть установлена их практическая эффективность для решения конкретной проблемы предприятия.Как правило, стратегии предприятия разрабатываются, исходя из его опыта, ресурсов и конкретной рыночной ситуации. При существовании проблем с достижением целей, некоторые методы предприятия вполне работоспособны и эффективны. Отказ от них ради схемы нецелесообразен, встраивание в схему затруднено.Использование стандартных схем также предполагает в некотором роде стандартную квалификацию ключевого персонала предприятия, чего на практике не существует. Подбор квалифицированных кадров сопряжен со значительными затратами времени и средств. Замена персонала ради внедрения стандартной схемы в высшей степени нерациональна.Аналогично обстоит дело с управлением. Существуют «идеальные» стандартные модели, которые имеют единственный, но существенный недостаток — они не могут быть применены на конкретном предприятии. Стиль управления руководителя формируется всем его предыдущим опытом, незначительная коррекция стиля возможна, но коренная перестройка не приведет к положительному результату. При громадном желании сделать все «как положено», «идеальная» схема будет принята руководителем, но в процессе применения неизбежен «откат», возможно, сопровождающийся разрушительными последствиями. В «легком» случае предприятие просто скатится в формализм, выполняя все предписанные схемой процедуры с нулевым качеством.

• Метод консультирования рассматривает задачу комплексно. Консультирование рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможно два принципиальных подхода к решению задачи консультантом:

◦ 1) исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации;2) комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка, и синтез решения на основе существенной информации.

• Критерию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговым консультированием во всех случаях.

Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются (например, задача получения максимальной дотации от государства или частного инвестора, и т.п.).

Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает.

Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, года, а для проекта разработки стратегий — двух лет с момента завершения задания.

28. Проектирование индивидуальной профессиональной деятельности специалиста в организации и взаимодействия группы специалистов.

Думаю, что это простраивание карьерьных планов в рамках организации. Предлагаю наболтать потому, что по этому вопросу вообще ничего НЕТ!

Дата добавления: 2015-07-18