Персонала организаций

Важными с точки зрения реализации кадровой стратегии и тактики государства, региональных государственных структур являются вопросы управления кадрами органов государственной власти, персоналом государственных организаций (учреждений, предприятий). Управление всем комплексом процессов, связанных с воздействием на персонал, представляет собой едва ли не самый сложный участок деятельности организаций.

Как составная часть практической реализации кадровой политики управление персоналом включает целый ряд этапов. Среди них: 1) планирование персонала; 2) набор персонала (создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям); 3) отбор персонала (оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора); 4) определение заработной платы и льгот (разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих); 5) профориентация и адаптация (введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней заслуживает позитивной оценки); 6) обучение (разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работ); 7) оценка трудовой деятельности (разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работников); 8) повышение, понижение, перевод, увольнение (разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма); 9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе (разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих работников).

Все надежды руководства возлагаются на собственные возможности, умение, инициативу и предприимчивость, а более точно — на тот кадровый потенциал, который создан и который предстоит модернизировать с учетом новых стандартов и потребностей рыночного поведения.

Сегодня кадровые службы уже не могут обходиться без научного обеспечения кадровых процессов и всей многогранной деятельности по управлению персоналом. Именно научный подход составляет тот резерв, который может превратить кадровую работу в мощное средство активизации профессиональных качеств работников всех сфер трудовой занятости граждан. Весь спектр кадровых проблем должен, на наш взгляд, решаться в рамках одной науки на основе междисциплинарных исследований.

Отсутствие же программы междисциплинарных исследований по выявлению предельных возможностей деятельности человека ставит нашу науку о кадрах в проигрышное положение по сравнению с подобной наукой других стран. Между тем сама кадровая практика заставляет иметь такую программу, которая включала бы следующие направления:

— пути рационального распределения и использования кадровых ресурсов на различных этапах развития общества;

— методы «модификации поведения» персонала как средство приспособления к окружающей (служебной, производственной) среде;

— факторы (их комбинация), влияющие на повышение работоспособности человека в различных ситуациях, при изменениях окружающей и внутренней профессиональной среды;

— совместную деятельность людей, формирование трудовых коллективов, демографические, профессиональные, правовые, образовательные, нравственные и психологические аспекты развития кадровых ресурсов;

— проблемы социально-профессиональной селекции, кадровой мобильности (ротации), возникающие в сфере управления персоналом различных ведомств, подразделений, групп, коллективов;

— группы внешне- и внутрисоциумных факторов, влияющие на отклонения работника от заданной программы профессиональной деятельности;

— социальные и кадровые технологии, обеспечивающие эффективность работы персонала как с людьми, так и с информационными, технетическими, электронно-техническими, эксплуатационными системами и оборудованием;

— эффективность включенности персонала в сферу социально-трудовой деятельности и служебно-производственных отношений;

— стигмергические (побуждающие к труду) исследования и подходы, позволяющие направлять и использовать потенциальные возможности людей на достижение результатов, цель которых на первоначальном этапе представляется довольно неопределенной и логически невыстроенной и др.

Функции кадровой политики достигают цели тогда, когда они распределяются среди всего персонала, а не только управленческого. В соответствии с установившейся в мировой практике терминологией к управленческому персоналу относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовывать, координировать и контролировать работу других. Положение различных категорий управленческого персонала в различных организациях имеет ряд общих признаков. Эта общность определяется тем, что они совместно осуществляют функции по организации и управлению производством. Управленческая практика свидетельствует, что независимо от места в организационной иерархии работа руководителя в основе своей состоит в обеспечении выполнения поставленных целей через труд подчиненных ему сотрудников (работников).

Управление персоналом — профессиональный труд, требующий от работников кадровых служб специальных знаний и квалификации. Это особая деятельность руководителей и работников кадровых служб всех уровней, которая направлена на мобилизацию и мотивацию людей, а также на обеспечение условий для их профессионального совершенствования, удовлетворенности в процессе выполнения функциональных обязанностей на государственной службе, предприятии, в учреждении, фирме, банке и т.д. Мобилизация персонала включает также управленческие процессы, связанные с набором персонала и его роспуском по окончании срока найма, безопасными условиями работы, перспективами продвижения по службе и проведением политики справедливости и равенства.

Когда мы говорим о мотивации, то имеем в виду пределы, в которых сотрудник предан целям организации и готов посвятить свое время и энергию их осуществлению. Такая «осуществленность» отражает состояние, при котором человек получает удовлетворение от самого характера работы. Основным компонентом осуществленности является удовлетворенность работой. На мотивации сказываются и многие другие факторы, среди которых заработная плата, идеологическая приверженность, а также ощущение справедливости дела, в котором реализует свои профессиональные возможности работник.

Задача «профессионального развития» решается кадровыми службами путем оказания помощи персоналу в поддержании и повышении уровня профессионального мастерства и компетентности работников. Обычно такая помощь включает меры по поддержанию кадров на достаточном профессиональном уровне и обучению взаимозаменяемости специалистов на рабочих местах.

Управление персоналом связано с такими составляющими этого процесса, как определение наиболее ценных навыков для выполнения каждой конкретной работы; привлечение к выполнению этой работы людей, обладающих такими навыками; координация их усилий; систематическое совершенствование профессиональных навыков; стимулирование персонала к выполнению задач на самом высоком уровне; контроль за выполнением работниками своих обязанностей; создание условий, когда работники получают наивысшее удовлетворение от выполняемой работы; стимулирование постоянной приверженности персонала к достижению целей организации, учреждения, фирмы и т.п.

Накопившиеся проблемы в области развития использования кадровых ресурсов ставят под сомнение возможность успешной реализации намеченных реформ и соответственно выхода России из кризиса. Как реагируют на такую ситуацию руководители организаций различных уровней? Какова в этом роль кадровых служб?

Над этими вопросами работают десятки тысяч специалистов, занятых в сфере управления персоналом. Однако четких направлений в деятельности подразделений по управлению кадровыми ресурсами, кадровых служб еще не выработано. Не у всех руководителей линия на изменение роли кадровых служб в политических, экономических, управленческих процессах вызывает адекватную реакцию. Одни активно стремятся применять новейшие кадроведческие технологии в области использования человеческих ресурсов и имеют неплохие результаты. Другие работают по старинке, рассматривая кадровые службы лишь как инструмент организации правильного ведения кадровой документации, и именно из-за этого испытывают значительные трудности.

Между тем каждая организация тем быстрее добивается результата, чем раньше почувствует необходимость осуществления перемен в кадровой составляющей управленческой деятельности (смене политики управления персоналом, выборе новых приоритетов в деятельности кадровых служб, при обновлении команды, подборе новых сотрудников). И, безусловно, чем раньше их осуществит. Справедливо принято считать, что преуспевают те руководители, которые уже модернизировали кадровую политику, когда другие только начинают об этом задумываться.

Необходимо отметить, что утверждение новых подходов к управлению персоналом государственных органов и организаций других форм собственности сталкивается с немалыми сложностями объективного порядка. Наиболее существенные из них состоят в следующем.

1. Многие руководители и работники кадровых служб испытывают значительные трудности, связанные с серьезными противоречиями, которые имеются в отечественном законодательстве по вопросам регулирования кадровых и трудовых отношений. Ряд федеральных законов, указов Президента РФ, постановлений Правительства РФ, нормативных правовых актов других ведомств не согласуются между собой (практически каждое ведомство имеет свои формы приказов о приеме на работу, порядок и правила ведения кадровой документации). Многие нормативные правовые акты (приказы, инструкции, положения и другие документы) устарели, но продолжают действовать в современной кадровой практике (в частности, постановление Совета Министров СССР «О работе по совместительству» (1988 г.), Типовые правила внутреннего трудового распорядка для рабочих и служащих предприятий, учреждений, организаций (1984 г.), Инструкция о порядке ведения трудовых книжек на предприятиях, в учреждениях и организациях, утвержденная еще в 1974 г.). В результате в сфере социально-трудовых отношений позитивные изменения происходят достаточно медленно.

2. В большинстве своем кадровые службы сегодня по-прежнему ориентированы прежде всего на выполнение традиционных процедурных функций (прием на работу, укомплектование штатов, оформление документов при направлении в командировки, отпуска, переводах на новое место работы, увольнениях персонала и т.п.). В ряде организаций другого от них не требуется, а собственную кадрово-производственную инициативу по пагубной привычке и традициям мало кто из руководителей кадровых служб проявляет (по-прежнему действует синдром пресловутого правила: «инициатива наказуема»).

3. Учебные заведения долгое время не готовили руководителей подразделений по управлению кадрами, специалистов по работе с персоналом. Было принято считать, что кадровой работой может заниматься всякий специалист, имеющий высшее образование или опыт руководящей работы. Лишь за последние 5-7 лет их подготовка приобретает более менее целенаправленный характер, однако учебные программы в основном имеют психологическую направленность и еще далеки от требуемого качества подготовки.

4. В настоящее время кадровые службы (службы управления персоналом) не оснащены в достаточной мере электронными средствами обработки кадровой информации. Банки персональных данных и личностных показателей (профессиональных заслуг) работников используются в большей мере локально (закрыты) и нерационально. К сожалению, до сих пор нет в электронной сети Интернет единого сайта текущих вакансий государственных должностей. Имеющиеся сайты частных фирм о поиске персонала (как правило, о топ-вакансиях) обновляются редко и не решают вопросов возросшей потребности граждан в рабочих местах.

Управление персоналом органов государственной власти требует эффективной деятельности кадровых служб, повышения их статуса, укрепления состава и материально-технического оснащения. Кадровые службы органов государственной власти всех уровней должны претерпеть глубокие положительные преобразования. Они должны не только стать организационными, контрольно-статистическими и делопроизводственными центрами, но прежде всего выполнять информационно-аналитические, прогностические, контроллинговые, консультативные, рекрутинговые, мотивационные функции, выстроенные на научной и правовой базе.

Приоритеты в работе с кадрами сводятся к повышению управленческой и профессиональной культуры работников, их конструктивной, созидательной настроенности, служебной компетентности, психологической устойчивости, способности преодолевать личные соблазны получения дивидендов через нечестные сделки, умения добиваться правовыми способами необходимого результата в экстремальных условиях.

В этих целях основные усилия кадровых служб должны быть направлены на:

• реализацию кадровой стратегии организации, подготовку предложений по ее уточнению, научной апробации, корректировке социальной направленности;

• осуществление анализа кадровой ситуации, эффективности профессиональной подготовки, переподготовки (переквалификации) и повышения квалификации работников;

• подготовку и реализацию программ развития профессиональных качеств работников, в том числе программ обучения (стажировок) за рубежом;

• формирование кадрового резерва, профессиональную подготовку и работу с персоналом, включенным в кадровый резерв (внешние и внутренние источники кадрового резерва);

• рациональное распределение персонала на должности, рабочие места в соответствии с текущими (решением конкретных задач) и перспективными потребностями организации;

• осуществление мониторинга кадровых процессов и их про-фессиологических, социологических, акмеологических, соционических, стигмергических исследований;

• планирование и маршрутирование (сопровождение) профессиональной (горизонтальной) и служебной (вертикальной) карьеры отдельных работников;

• консультирование работников по вопросам их правового статуса, служебной эффективности, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка;

• создание подразделений для осуществления научных исследований кадрологического и кадроведческого направлений;

• формирование, накопление и эффективное использование банка кадровой информации, в том числе на основе использования: соответствующих сайтов международной сети Интернет и др.

Все эти приоритеты объективно ставят задачи существенной перестройки структуры и обновления содержания работы кадровых служб, определения системы их взаимодействия с руководством других органов и организаций, подготовки специалистов в области управления персоналом, кадрового менеджмента, отвечающих современным требованиям.

К многочисленным (универсальным) функциям кадровых служб различных организаций можно отнести следующие:

• анализ кадрового состава, планирование потребности в кадрах, подготовка предложений руководству о внесении изменений в штатное расписание в связи с потребностями в новых должностях и специальностях;

• организация работы по подбору, приему, перемещению, освобождению специалистов и рабочих кадров при широком ^применении контрактных форм найма, подготовка соответствующих проектов приказов (распоряжений);

• организация работы по подбору, формированию и обучению резерва кадров на выдвижение, внесение предложений по служебному передвижению (перемещению) кадров;

• выбор учебных заведений и заключение с их руководством договоров на подготовку кадров массовых профессий, участие в контроле за обучением будущих специалистов;

• заблаговременный отбор молодых специалистов в учебных заведениях (высших, средних, специальных, профессиональных) и оформление соответствующих документов по их трудовому устройству;

• отбор перспективных работников для направления на учебу за счет средств учреждения, оформление соответствующих документов, контроль за обучением этих работников и определением их на работу после окончания;

• организация работы по обучению, подготовке, переподготовке (переквалификации) и повышению квалификации кадров;

• организация работы по оценке и аттестации кадров, подготовка предложений руководству по результатам аттестации кадров, совершенствованию системы оплаты труда;

• организация работы с органами трудоустройства и другими органами по защите прав и интересов работников в связи с увольнением, сокращением, реорганизацией и ликвидацией предприятий, учреждений, фирм;

• анализ причин увольнения работников и подготовка предложений руководству по сокращению текучести кадров;

• организация работы по оформлению пенсий, различных доплат и выплат работающим и их семьям;

• подготовка материалов для представления работников к государственным наградам, почетным званиям, квалификационным разрядам, классным чинам, воинским и специальным званиям;

• организация и осуществление кадрового делопроизводства (документирование и организация работы с кадровыми документами), ведение статистической отчетности, разных видов учета, личных дел, личных карточек, трудовых книжек, графиков отпусков и др.;

• защита персональных данных работника (информации, необходимой работодателю в связи с трудовыми отношениями и касающейся конкретного работника);

• подготовка и сдача документов по кадровой службе в архив и др.

Следует заметить, что в перечисленных функциях много известных направлений. Кадровые службы и ранее решали подобные вопросы. И это естественно. Приведенный выше набор функций в той или иной мере всегда должен решаться кадровыми службами: и при «рыночных» условиях, и при государственном регулировании экономики. Теперь важно понять другое: многие организации остаются наедине со своими экономическими, технологическими и кадровыми проблемами, без государственной опеки, без финансовой поддержки вышестоящих структур. Более того, отдельные органы государственной власти стали по ряду вопросов (особенно финансовых) зависимы от родственных (профильных) структур (фирм, финансовых групп, промышленных объединений, корпораций), занятых в конкретной сфере народного хозяйства активным извлечением прибыли.

Дата добавления: 2015-07-18