Читайте также:
|
|
Знание своей культуры поможет человеку избежать двух опасностей, которые часто подстерегают тех, кто связан с международной деятельностью. Одной из них является пароксиализм — предположение о том, что существуют только те способы делать различные вещи, которые приняты в вашей культуре. Другой опасностью является этноцентризм — убежденность в том, что способы, принятые в вашей культуре, являются самыми лучшими.
Если американский бизнесмен настаивает на том, чтобы за рубежом все контактирующие с ним люди говорили на английском языке, то это будет проявлением пароксиализма, а если он считает, что у тех кто ест ложкой, а не ножом и вилкой, плохие манеры, то он проявляет этноцентризм.
На основании данных, собранных у респондентов, представляющих 47 национальных культур, Ф. Тромпенаарс высказал предположение, что культуры различаются по тому, как их носители решают три основных типа проблем: взаимоотношения с людьми; отношение ко времени; отношение к окружающей среде.
Широкое признание получила разработанная Уильямом Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером модель организации Z, описанная в работе «Организация типа Z: стабильность в условиях изменений».
В 1974 году Ричард Джонсон и Уильям Оучи опубликовали статью «Сделано в Америке (под руководством японцев)», где констатировался факт растущего разрыва в производительности труда в американских и японских компаниях, работающих на территории США. Мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американских не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в 70-е годы казалась едва ли не оскорбительной. Р. Джонсон и У. Оучи считали, что определенные аспекты японского менеджмента неразрывно связаны с особенностями японской национальной культуры, нашедших отражение в организационной культуре компаний. Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных черт японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую национальную почву:
• акцент на движение информации и инициативы снизу вверх;
• превращение высшего звена управления из органа, издающего приказа, в орган, способствующий принятию решений;
• использование среднего управленческого звена как инициатора и движущей силы решения проблем;
• принятие решений на основе консенсуса;
• повышение внимания к благополучию сотрудников.
Разрабатывая модель организации и теорию Z, Оучи проанализировал некоторые элементы организационной культуры и предпринял попытку показать, как на основе соединения преимуществ двух отлившихся друг от друга культур (американской и японской) создается новый вариант эффективной культуры
Организация типа Z может не устраивать отдельных работников и оказаться непригодной для некоторых компаний. Такая организация эффективнее работает, так как свободна от худших элементов иерархии и бюрократии и достигает в рамках собственной культуры высокой степени согласованности. Люди, работающие в организации типа Z, способны лучше, чем их коллеги из других компаний, справляться со стрессовыми ситуациями и быстрее адаптироваться к изменяющимся внешним условиям.
Модель организации типа Z была внедрена на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании осуществляли систематические инвестиции в развитие своего персонала и его работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения деятельности компаний.
Таким образом, при формировании своей организационной культуры компания должна определить, что ей необходимо знать о национальной культуре своих сотрудников, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации и принять решение о возможности «сращивания» элементов различных национальных культур в рамках одной компании.
Дата добавления: 2015-07-17; просмотров: 86 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Учет национального аспекта в организационной культуре | | | Групповая динамика в международном аспекте |