Относительно контекста

Второй основной объект критики — узкий контекст школы позиционирования. Очевидна ее любовь к большому бизнесу — у которого, отнюдь не случайно, ры­ночная власть — наибольшая, конкуренция — наименее эффективная, а потенци­альные возможности для политических манипуляций — громче всего провозгла­шаемые. Имеются несколько исследований стратегий для компаний, нашедших свою нишу, работающих в условиях фрагментированной отрасли, но безусловно доминирует анализ основополагающих стратегий в зрелых отраслях. Здесь, ко­нечно же, господствуют обработанные данные, ведь школа позиционирования — как на практике, так и в исследованиях — во многом зависит от объемов таких данных.

Мы уже упоминали о внимании, которое уделялось показателю принадлежа­щей компании доли рынка в матрице БКГ и PIMS. В посвященной фрагментиро-ванным отраслям главе книги «Конкурентная стратегия» М. Портер обсуждает некоторые моменты разработки стратегий для их консолидации, но это обсужде­ние нигде не уравновешивается анализом стратегий для отдельных фрагментов консолидированных отраслей (что, конечно, является излюбленным трюком не­больших компаний). Правда, в одном из разделов автор говорит об «отраслях, ко­торые "завязли"» в фрагментарности, но ни разу не упоминает о тех, кто оказался в ситуации консолидации.

Акцент на крупные, укоренившиеся, зрелые компании также отражается в при­страстии школы позиционирования к стабильным внешним условиям (что во мно­гом напоминает школы дизайна и планирования). Нестабильность способствует фрагментарности, она разрушает различного рода барьеры (входные, мобильнос­ти, выхода). Что делать в таких условиях аналитику из школы позиционирования? Как ему определить, кому какая доля рынка принадлежит?

Интересно, что наряду с концентрацией внимания на формальном анализе в условиях относительной стабильности школа позиционирования рассматривает и динамические аспекты стратегического позиционирования (использование ложных и правдивых сигналов, текущей ситуации, преимуществ первого и после­дующих ходов и т. д.). Забавно, что в литературе о позиционировании никогда не упоминалось о том, что в данном случае необходима принципиально иная ориен­тация — как на практике (быстрое маневрирование на основе ограниченного ко­личества обработанных данных, когда практически нет времени на анализ), так и в исследованиях (потребность в концепциях, в которые могут быть быстро вне­сены коррективы, и воображении, позволяющем воспользоваться эффектом нео­жиданности, и т. д.). Таким образом, мы имеем дело с концептуальным расколом. С одной стороны, специалисты школы позиционирования советуют практикам делать общепризнанные ходы, с другой — быстрые и неожиданные. Одним ело-

Глава 4

вом, делайте свой выбор, господа: или «паралич от анализа», или «вымирание из-за инстинктов»!

Проблема связана прежде всего с акцентом школы позиционирования на внеш­ние условия, прежде всего отраслевые и конкурентные, и недооценкой внутренних возможностей компании. Баланс между этими двумя параметрами, так настойчиво поддерживаемый школой дизайна, был нарушен в период «набора высоты» шко­лой позиционирования, а сейчас, как мы видим, поле стратегического менеджмен­та перетягивается в другую сторону — не к сбалансированности, а от нее.

В своей полемической статье «Как много значит отрасль?» профессор UCLA Ричард Румельт поделился опытом исследования показателей деятельности про­изводственных компаний США в 1974-1977 гг., в котором он опирался на данные государственной статистики (Rumelt, 1991). Рабочая гипотеза автора не отличалась сложностью: если отрасль действительно является важнейшим аспектом форми­рования стратегии, тогда различия между показателями деятельности организаци­онных единиц в разных отраслях должны намного превосходить различия показа­телей деятельности организационных единиц в пределах одной и той же отрасли. Однако полученные ученым результаты свидетельствовали о прямо противопо­ложном соотношении показателей.

Через шесть лет Р. Румельт получил ответ от А. Макгэхана и М. Портера в ста­тье «А действительно, как много значит отрасль?» (McGahan and Potter, 1997). Используя изощренную статистическую методику, ее авторы исследовали по­казатели деятельности производственных и обслуживающих сегментов бизнеса в 1981-1994 гг. и пришли к заключению, что они во многом определяются отрасле­вой принадлежностью компаний. Однако не следует забывать о допущении, что различия между компаниями в пределах одной и той же отрасли могут быть еще более значимыми, чем различия между отраслями.

Это как раз тот тип расхождения во мнениях, который так любят трезвые прак­тики: вопрос настолько хорошо определен, данные настолько статистические, что остается только бесконечно обсуждать различные методические тонкости. Но нам полезно было бы вернуться к некоторым основам — чтобы рассмотреть не только эти дебаты, ио и всю школу позиционирования в перспективе. Прежде всего инте­ресно, как определяются и классифицируются отрасли? Как правило, это делают люди для отрасли посторонние, обычно правительственные экономисты или научные работники, в то время как создаются отрасли (и разрушаются, а также объединяются и распадаются как результат сложных когнитивных и социальных процессов) при непосредственном участии менеджеров. Так что формирование отраслей не обязательно происходит путем, предписанным школой позициониро­вания.

Дата добавления: 2015-07-16