PIMS: от данных к официальным заявлениям

Аббревиатура PIMS расшифровывается как воздействие рыночных стратегий на прибыль (Profit Impact of Market Strategies). Разработанная в 1972 г. для General Electric, а впоследствии превратившаяся в автономную базу данных о продажах, P/MS-модель идентифицировала ряд стратегических переменных (таких, как ин­тенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг), которые использовались для оценки ожидаемой отдачи от инвестиций, доли рынка и при­были (см. Schoeffler et a]., 1974; Schoeffler, 1980; Buzzell et al., 1975). На основе ме­тодики PIMS была создана база данных, содержавшая информацию о нескольких тысячах американских компаний, которые сначала заплатили исследователям деньги, затем предоставили финансовую отчетность и в результате смогли срав­нить свои позиции с положением конкурентов и представителей других отраслей.

Глава 4

Создатель PIMS Сидней Шоффлер утверждал, что «бизнес-ситуации во мно­гом схожи между собой, так как следуют одним и тем же законам рынка», поэтому «обученный стратег может успешно действовать в любом виде бизнеса». Иными словами, «характеристики товара не имеют никакого значения» (Schoeffler, 1980:2, 5). В продолжении своей мысли С. Шоффлер дает определение, кого из стратегов следует назвать «хорошим парнем», а кого — «плохим». Интенсивность инвестиций «обычно оказывает отрицательное воздействие на процентные пока­затели прибыльности и на общий поток денежных средств» (норма возврата инве­стиций (ROI) снижается), в то время как на долю рынка она «оказывает положи­тельное влияние».

Но попытки обнаружить корреляцию между переменными (такими, как доля рынка и прибыль (но не «прибыльность»])) — это одно, а поиск причинно-след­ственных связей и превращение их в императив — совсем другое. Данные — это еще не официальный отчет компании. Обусловливает ли высокая доля рынка объем прибыли, или же высокие прибыли позволяют расширить долю рынка (по­скольку крупные фирмы могут себе позволить «купить» долю рынка)? Или — что более вероятно — к тому и к другому приводит нечто иное (например, высокий уровень обслуживания покупателей)? Доля рынка — зто награда, но никак не стра­тегия!

PIMS, равно как и БКГ, с их явным пристрастием к крупным, прочно «стоящим на ногах» фирмам (у которых есть деньги для того, чтобы заплатить за базу дан­ных и за общение с консультантами), по-видимому, не смогла разграничить такие понятия, как «попасть туда» и «быть там» («остаться там»). Вполне возможно, что молодые, агрессивные фирмы, следующие стратегиям быстрого роста, быва­ют слишком заняты для того, чтобы заполнить анкеты PIMS, а компании из разви­вающихся отраслей — с их беспорядочным набором то появляющихся, то исчеза­ющих товаров — не способны поведать БКГ не только о том, какие доли рынка принадлежат им, но даже то, в чем конкретно состоит их «бизнес».

Общий результат всего этого состоит в том, что многие из следовавших про­стым императивам школы позиционирования второй волны компаний пошли на дно — совсем как тот, вошедший в поговорку, пловец, который утонул в озере на глубине 15 см (см. Hammermesh, 1986).

Третья волна:

Дата добавления: 2015-07-16