Школа дизайна: контекст и вклад

Цель наших критических комментариев состоит отнюдь не в дискредитации школы дизайна, а в демонстрации несостоятельности ее претензий на универсальность и обладание «наилучшим методом» построения стратегии. В частности, мы отклоня­ем модель, в которой допускается основанное лишь на поверхностном понимании деятельности организации формирование стратегии.

Итак, степень действенности модели дизайн-школы определяется следующи­ми условиями:

1. В принципе, индивид способен «обработать» всю относящуюся к формиро­ванию стратегии информацию. Иногда организации предстоит воплотить в жизнь некий грандиозный замысел, и тогда контроль над процессом разработки страте­гии осуществляет способный синтезировать имеющиеся данные высший менед­жер. Но это возможно лишь в относительно простых ситуациях, когда стратегу необходимо «переварить» небольшой объем знаний.

2. Стратег должен обладать полным, детальным, глубоким знанием текущей ситуации. Потенциал централизации знаний должен поддерживаться достаточной близостью к организации и опытом работы в ней с тем, чтобы стратег мог осознать глубинный смысл происходящего. Индивид способен по-настоящему узнать орга­низацию, только пребывая внутри нее. Обязательное дополнение к девизу Т. Уот-сона и IBM «ДУМАЙ!» — возможно, рожденный из образа девушки, собирающей полевые цветы, лозунг «ЧУВСТВУЙ!». К слову, метод обучения на конкретных примерах призывает к прямо противоположному образу действий, когда студент, не обладающий ни достаточным временем, ни необходимой информацией, обязан выбрать «единственно верный» курс. К большому сожалению, данный метод слишком часто переносится и на практику: далекий от реальной жизни организа­ции высший менеджер принимает решения, основывась лишь на кратких отчетах; консультант-«кочевник» гарантирует «быстрое достижение результата»; члены совета директоров один раз в квартал встречаются на ритуальных собраниях...

3. Необходимые знания должны быть определены прежде, чем будет реализо­
вана новая стратегия. Иначе говоря, ситуация должна оставаться достаточно
стабильной или по меньшей мере предсказуемой. Стратег не только должен иметь
доступ к базе необходимых знаний, но и быть достаточно близким к ней. Индиви­
дуальное обучение должно завершиться прежде, чем будут предприняты наме­
ченные в рамках стратегии действия. Другими словами, в определенный момент
стратег должен представлять себе, какие знания необходимы ему для осознания

Глава 2

стратегической перспективы, которая будет значима и по завершении периода реализации стратегии. Выражаясь проще, мир должен оставаться в спокойствии или — что равноценно куда более требовательной посылке — стратег должен уметь прогнозировать грядущие изменения. Но кому дано знать о них наверня­ка? Миру нет дела до взглядов менеджеров на процесс построения стратегии. Следовательно, в определенных ситуациях, при благоприятных внешних услови­ях, модель школы дизайна может сработать.

4. Организация должна быть готова реализовать централизованно сформу­лированную стратегию. Члены организации должны быть готовы подчиниться главному стратегу, посвятить внедрению стратегии свое время, энергию и другие ресурсы. Участие в этом процессе предполагает наличие доброй воли и энтузиаз­ма со стороны членов организации.

Перечисленные условия — контекст, в котором применение модели школы дизайна представляется эффективным, так сказать ее «рыночная ниша». Дан­ный контекст возникает в организациях, нуждающихся в основательной перео­риентации, переосмыслении текущей стратегии, возможном при соблюдении как минимум двух условий. Во-первых, должна возникнуть необходимость в серьез­ном пересмотре текущей стратегии (коренное изменение ситуации). Во-вторых, предполагается, что ее менеджмент обладает видением начатков новой стабиль­ности, которые будут поддерживать новую стратегию. Другими словами, модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изме­нений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности. Конечно, возможна ситуация, когда новое интеллектуальное ру­ководство стремится навязать организации, в которой не происходило никаких изменении, более эффективную стратегию. Но очень часто умные руководители заблуждаются; поэтому организации требуется не столько умное, сколько муд­рое руководство.

Модель данной школы может применяться и еще в одном контексте — в новой организации, имеющей потребность в четком курсе, что позволит ей на равных соперничать с более опытными конкурентами (или позиционировать себя в нише, свободной от их прямого влияния). Период начального осмысления стратегии яв­ляется, конечно, результатом умозаключений обладающего способностью пред­видения предпринимателя, человека, создавшего организацию. И это приближает нас к школе предпринимательства (которая, как мы увидим, склоняется к менее формальному и более «интуитивному» процессу).

Заметим, что критика модели дизайна стратегии ни в коей мере не умаляет за­слуги школы дизайна. Очевидно, что применение модели может быть ограничено и часто упрощено, но теоретический вклад самой школы как «информации к раз­мышлению» не подвергается сомнениям. Дизайн-школа разработала особый язык, на котором все мы обсуждаем проблемы формирования стратегии, и ввела цент­ральное понятие стратегического менеджмента, а именно положение о том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возмож­ностями и внутренним потенциалом организации. Значение вклада школы дизай­на в развитие стратегического управления ни в коей мере не зависит от того, сколь­ко и какие из посылок модели дизайна представляются нам несостоятельными.

ШКОЛА ПЛАНИРОВАНИЯ

Дата добавления: 2015-07-16