Вплив трудових ресурсів на умови діяльності банку

Інструмент впливу	Характеристика
Стратегічне керівництво	Напрямок і характер орієнтації та зацікавленості, система цінностей, наявність компетенції та досвіду, індивідуалізація праці, творче та нестандартне мислення тощо.
Тактичне керівництво (розробка засобів досягнення цілей банку та організація процесу їх реалізація)	Орієнтація на маркетинговий підхід до організації виробничого процесу, універсальність знань і навичок, значний рівень компетенції, комунікабельність при збереженні індивідуальних умов праці та компенсації тощо.
Оперативне керівництво та виконавчий персонал (створення засобів досягнення цілей банку та обслуговування процесу їх використання)	Досвід, компетенція, здатність працювати в команді, комунікабельність, наявність спеціалізованих вмінь і навичок, схильність до консерватизму, орієнтація на успішність виконання поточних функцій та ін.

• регулярне проведення оцінки діяльності робітників;

• наявність об'єктивної системи стимулювання праці з урахуванням ситуації на ринку праці;

• мінімізація плинності кадрів;

• безперервна перепідготовка кадрів з метою підвищення їх кваліфікації та ін.

У цілому внутрішнє середовище банку характеризується кількісними та якісними показниками, основними серед яких є завдання, склад підроз­ділів, взаємозв'язки між ними, персонал, розподіл штатних обов'язків, рі­вень професійної підготовки, моральний клімат, склад обладнання, примі­щення, норми ресурсного забезпечення, рівень менеджменту та ін.

Для спрощення процесу аналізу переваг і недоліків у діяльності банку ці показники поділяються на групи:

• організаційна структура (тип, склад підрозділів, підпорядкованість, відповідальність, порядок взаємодій, витрати на утримання та ін.);

• процеси (входи, виходи, управлінські впливи, виконавці, періодичність, витрати та ін.);

• технології (новизна, ефективність, необхідність підвищення навичок пер­соналу, потреба в ресурсах і т.д.);

• персонал (чисельність, рівень професійної підготовки, заробітна плата, моральний клімат, норми забезпечення, рівень менеджменту та ін.);

• устаткування (тип, склад, технічні параметри та ін.);

• інфраструктура (будинки, спорудження, приміщення, мережі, комунікації та ін.).

Рис. 3.9. Елементи внутрішнього середовища банку та їх взаємозв'язки

Рис. 3.10. Класифікація організаційних структур банку

Практично всі фактори внутрішнього середовища банку розглядають­ся в окремих розділах підручника. Зараз же ми зупинимося більш докладно на тих його елементах, які найбільшою мірою визначають ефективність діяльності банку: організаційна структура та корпоративна культура банку.

Організаційна структура банку є важливою складовою успішного виконання обраної стратегії. Від того, як організований банк, як налагоджені в ньому відносини керівництва та підпорядкування, значною мірою залежить рівень його конкурентоспроможності. Практика свідчить, що дуже часто окремі недоліки в організаційних структурах спричинювали кризові ситу­ації навіть у досить потужних банках. Тому вибір організаційної структу­ри, що якнайкраще відповідає внутрішнім і зовнішнім факторам, є одним з найважливіших завдань стратегічного управління банку.

Кожний з існуючих видів організаційних структур має певні переваги та недоліки, що повинно враховуватися під час вибору оптимального спосо­бу організації банку. Ефективний вибір та реалізація організаційної стру­ктури банку сприяє підвищенню його відповідності ринковим умовам, раці­ональній організації діяльності банківських службовців усіх ланок, успіш­ному налагодженню та здійсненню усіх функцій управління, максимально­му задоволенню потреб клієнтів і, зрештою, досягненню цілей банку.

Бюрократична побудова організації в своїй основі має максимально скориговану діяльність усіх ланок управління, чіткий розподіл праці, ре­гламентацію діяльності кожного робітника та підбір кадрів відповідно до їх компетенції. Ці вимоги до організаційної структури формують основу діяльності більшості сучасних банків.

Позитивні риси теорії бюрократії на практиці доповнюються комплек­сом негативних характеристик бюрократичних структур, наявність і вплив яких супроводжується погіршенням взаємин як із зовнішнім середови­щем, так і в межах банку, що є причиною зниження рівня гнучкості -однієї з основних вимог до діяльності банку в ринкових умовах.

Бюрократична модель побудови організації має чотири основні варі­ації організаційних структур:

• пірамідальну (лінійну);

• функціональну;

• дивізіональну;

• міжнародну (організаційна структура банків, що діють на міжнародних ринках банківських послуг).

Цифри і факти

До 1998 р. лише найбільші російські банки (наприклад, Менатеп, Оне ксімбанк) мали за кордоном дочірні структури.

Банк зовнішньої торгівлі РФ дотримувався стратегії придбання дочірніх банків Центрального банку РФ за кордоном.

«Альфа-банк» має на сьогодні за кордоном ряд дочірніх банків, на­приклад у Великобританії (Alpha Securities LTD) та США (Alpha Capital Markets), які беруть участь в операціях на міжнародних фінансових ринках, а також дочірній банк в Голландії (Amsterdam Trade Bank), який є дрібним за європейськими масштабами фінансових показників. БІН-банк після відкриття представництва в Німеччині декілька років тому розпочав підготовку до відкриття дочірнього банку і наприкінці 2001 р. придбав банк Europaeische Handelsbank AG.

Кожний із наведених типів організаційної структури є адекватним певному типу фінансового ринку. Так, в умовах локального ринку, обмеженого контингенту клієнтів, відсутності активного суперництва конкуруючих установ, нерозвинутої або повністю відсутньої філіальної мережі оптималь­ною є пірамідальна (лінійна) схема побудови банку, характерними рисами якої є простота вертикальних зв'язків, пряме та безпосереднє підпорядку­вання відділів вищому керівництву банку.

У банку такого типу функціонує звичайно 6-8 підрозділів, які охоплюють основне коло операцій: кредити, інвестиції, касові операції, депозити, трастові послуги, маркетинг, адміністративні функції та ревізійну діяльність.

З поглибленням спеціалізації окремих операційних ланок, переходом від оптових операцій з ексклюзивною клієнтурою до роздрібного обслуго­вування масового контингенту споживачів фінансових послуг, розширен­ням географічного регіону діяльності неминуче змінюється організаційна структура банку. Тут можливі декілька варіантів, які, проте, мають спільні риси, а саме: значний обсяг повноважень починає переходити від централь­них органів управління до керівників нижчого рангу; виникають проміжні ланки між вищим керівництвом банку та низовими структурами.

Одним із можливих підходів до організації роботи банку на значній території є функціональний* Цей тип побудови організаційної структури передбачає розподіл банківської діяльності на окремі частини, що явля­ють собою певною мірою відособлені функції, здійснення яких спрямова­не на досягнення загальних цілей банку. Ці відособлені сфери діяльності в банках здебільшого зосереджуються в таких відділах (управліннях, під­розділах, департаментах): валютний, кредитний, операційний, маркетинго­вий, бухгалтерського обліку та звітності та ін. Залежно від обсягу завдань, що вирішуються цими функціональними блоками, можуть створюватися додаткові, більш дрібні підрозділи.

Функціональна структура застосовується в основному в малих та сере­дніх банках, що спеціалізуються на наданні певного виду послуг і здатні діяти певною мірою незалежно від ринкових умов. Тобто для застосуван­ня функціональної структури необхідна насамперед стабільність ситуації. Однак такі ідеальні умови існують досить рідко, тому банки часто відда­ють перевагу іншим типам організаційних структур.

Динамічна зміна ринкових умов, посилення конкуренції, удосконален­ня банківських технологій і, нарешті, тенденції інтеграції банківських організацій обумовили необхідність застосування дивізіональних струк­тур, які припускають розподіл банку на підрозділи не за функціональною ознакою, а відповідно до видів банківської продукції, групи споживачів або регіону, на території якого банк надає послуги. Як наслідок, існує три види дивізіональних організаційних структур банку:

• продуктові (орієнтовані на надання різних видів банківських послуг);

• орієнтовані на різні групи споживачів;

• регіональні.

Структури, орієнтовані на надання різних видів банківських послуг, досить часто є в банках, які надають клієнтам настільки значні обсяги окремих видів послуг, що для достатньо ефективного управління стає до­цільним здійснення окремого керівництва з надання кожного продукту. Це створює додаткові можливості для підвищення якості послуг та впро­вадження нових видів банківських продуктів.

Спосіб побудови банка шляхом формування структур, орієнтованих нарізні групи споживачів, передбачає орієнтацію на потреби цільових клі­єнтів банку.

В умовах, коли банк працює з широким географічним сегментом рин­ку, в основу його організації може бути покладений принцип регіональної організаційної структури, що припускає побудову діяльності шляхом формування мережі відділень, які надають послуги в різних регіонах.

Банки, організовані за регіональною ознакою, звичайно не відчувають особливих проблем у налагодженні стосунків з клієнтурою. Створення мережі відділень за умови успішної координації їх діяльності дозволяє налагодити ефективну взаємодію між ними та забезпечити максимальне урахування потреб споживачів усіх регіонів, що обслуговуються банком.

Використання дивізіонального підходу до побудови та реалізації організаційної структури дозволяє керівництву банку отримувати можливість здійснювати гнучке та мобільне управління в умовах жорсткої конкурен­ції, сприяє оптимізації використання капіталу, однак при цьому супрово­джується деякими проблемами, основними серед яких є такі:

• складність контролю (вирішується на рівні єдиної корпоративної інформаційної системи, що забезпечує систему обліку та контролю (прозо­рості) бізнесу, бюджетних технік, а також чітких правил і процедур кон­тролю та планування);

• боротьба з відцентровими тенденціями (побудова мотиваційних механізмів, які враховують одночасно комплексне досягнення цілей банку в цілому та його окремих дивізіональних підрозділів);

• координація діяльності підрозділів (неузгодженість і невідповідність діяльності та взаємодії бізнес-одиницями банку та різних рівнів його управлінської ієрархії може призвести до того, що громіздка корпоративна система програє більш динамічним вузькоспеціалізованим конкурен­там, звівши нанівець усі переваги дивізіональних перетворень. Забезпе­чення необхідної координації діяльності банку здійснюється за рахунок розробки наскрізних бізнес-процесів, що передбачають взаємодію робіт­ників дивізіональних підрозділів, створення цільових робочих груп, упро­вадження на постійній основі координаційних посад або інтеграційних відділів і т.д.).

Таблиця 3.3.

Основні відмінності лінійно-функціональних і дивізіональних орга­нізаційних структур банку

Характеристика	Тип організаційної структури
лінійно-функціональна	дивізіональна
Принцип управління	За функціям: стандартизація дій	За результатами: стандартизація результатів
Основні завдання топ-менеджерів	Оперативні	Стратегічні
Швидкість прийняття рішень і мобільність управління	Низька: інформація проходить всіма ієрархічними рівнями	Значна: оперативні рішення приймаються на рівні дивізіонів
Головна ланка в організаційній структурі	Керівники функціональних підрозділів	Керівники виробничих підрозділів
Конфлікти	Між функціональними підрозділами за владу	Між дивізіональними підрозділами за ресурси
Сфера найбільшої складності	Прийняття комплексних міжфункціональних рішень	Контроль, координація взаємодії дивізіональних підрозділів
Рінень витрат	Низький: групування за видами діяльності	Значний: дублювання функцій на рівні дивізіональних підрозділів, необхідність контролю та координації дій
Основна лінія поведінки	Виконання	Інноваційність

Виходячи на міжнародний рівень, банки відповідним чином повинні організувати свою структуру. Найпростішим типом такої організації є структура з міжнародними відділеннями. Такі відділення мають певний рівень незалежності, а їх керівники безпосередньо підпорядковуються ви­щому керівництву банку. При цьому діяльність банківських відділень може організовуватись як за географічною ознакою (регіональна орієнта­ція), так і відповідно до спеціалізації підрозділів (продуктова орієнтація).

На міжнародному рівні банк може бути представлений такими організаційними формами: відділення, представництво, філія, участь у банківсь­кому консорціумі.

Бюрократичні організаційні структури ґрунтуються на дотриманні певних принципів, що складають основу концепції стратегічного розвит­ку та поточної діяльності банку, незалежно від умов розвитку, обставин або цілей (принцип іерархічності або принцип департаменталізації).

Адаптивний тип організаційної структури являє собою конкретну фор­му максимально органічного пристосування структури банку до цілей його створення та розвитку або до конкретних умов зовнішнього середовища.

Адаптивні організаційні структури почали застосовуватися банками в період, коли різко зросла конкуренція з боку небанківських інститутів. У цих умовах підвищилося значення можливості своєчасної та адекватної реакції банку на зміну ринкової ситуації, що було практично неможли­вим при використанні традиційних бюрократичних структур.

Серед адаптивних організаційних структур виділяють такі види:

• структури обмеженого в часі періоду функціонування:

- проектні;

- матричні;

• структури довгострокового періоду функціонування - конгломерати.

Проектні структури створюються для вирішення конкретних масштаб­них завдань банку шляхом інтегрування до складу тимчасового спеціально створеного підрозділу найбільш кваліфікованих працівників банку.

Модель проектної структури найчастіше використовується у банках як компонент внутрішнього середовища, як реакція на виникнення пев­ної стратегічної проблеми, що вимагає вирішення на основі високоінтелектуального та нестандартного управління.

Найчастіше в подібних структурах використовується принцип єдино­го центру прийняття рішень і єдиного контрольного центру. В окремих випадках менеджеру проектного підрозділу можуть надаватися винятко­ві повноваження.

Після реалізації проекту спеціально створений тимчасовий структур­ний підрозділ розформовується.

Прикладом такого завдання може бути намір впровадити інноваційну систему обслуговування клієнтів, що вимагає від банку окремого керівни­цтва даним проектом, яке б дозволяло в найкоротший термін та з макси­мальною ефективністю без перешкод основній діяльності розробити та ввести в дію вказану систему.

Матричні структури також створюються для реалізації масштабних проектів, їх використання дозволяє поєднати переваги функціональної та дивізіональної структур, додаючи діяльності банку необхідної гнучкості.

Відмінною рисою матричної структури є наявність двох спільнофункціонуючих структур. Наслідком такого паралельного використання є по­двійне підпорядкування деяких робітників, залучених до проектної діяль­ності. У таких структурах, крім основної організаційної структури і, від­повідно, базових поточних завдань, періодично виникають окремі завдання, переважно інноваційного характеру. Для їхнього вирішення створюються конкретні проекти, які формуються з робітників різних підрозділів банку. Виконавці, що обираються керівником проекту, переходять до подвійного підпорядкування - з боку керівництва свого підрозділу та з боку керівни­цтва проектної групи.

Матрична модель побудови організаційної структури використовується банками при вирішенні стратегічних проблем, що вимагають об'єднання зу­силь фахівців різної спеціалізації, але не є настільки важливими, щоб відволі­кати працівників від виконання поточних функцій на постійній основі.

Даний підхід до побудови організаційної структури дозволяє банку досить ефективно вирішувати проблеми оперативної діяльності та здійс­нювати заплановані стратегічні проекти.

Після реалізації проекту матричний структурний підрозділ, як і проек­тна група, розформовується.

На відміну від проектних структур діяльність матричних організацій відбувається під впливом керівників структурних підрозділів банку, що створює додаткові умови для постійного й ефективного контролю, але вод­ночас супроводжується ускладненням управління через подвійну підпо­рядкованість.

Переваги матричної банківської структури:

• гнучкість (створення, модифікація та розформовування проектної групи - за необхідності);

• ефективне використання кадрів і підвищення їх професіоналізму;

• можливість ротації кадрів шляхом залучення фахівців до участі в робо­ті над кількома проектами;

• розвиток мотивації робітників;

• концентрація зусиль вищого керівництва на реалізації стратегії та ін.

Недоліки використання матричної структури в банку:

• порушення принципу єдиного центру керівництва через подвійну підпорядкованість;

• формування передумов для загострення боротьби за владу;

• значний рівень витрат часу на координацію діяльності банку в цілому;

• необхідність досягнення максимальної соціально-психологічної сумісності працівників в межах проектної групи;

• різке збільшення (порівняно з проектним підходом до побудови організаційної структури) загальних витрат і т.д.

Організаційна структура конгломератного типу належить до адаптив­них структур, але має (порівняно з матричною та проектною) досить спе­цифічні риси.

Конгломерат являє собою поєднання декількох структур, яке дозволяє гнучко реагувати на найменші зміни ринкових умов. Поява конгломера­тів у банківській галузі була пов'язана з посиленням поглинань і при­дбань. Конгломерат є результатом росту банку шляхом об'єднання на основі диверсифікації (вертикальної або горизонтальної) діяльності.

Діяльність конгломерату передбачає управління з єдиного центра, од­нак окремі банківські підрозділи зберігають певну самостійність, особли­во у прийнятті рішень стосовно поточної діяльності. Банки, організовані за типом конгломератів, можуть вчасно реагувати на невдалі або, навпаки, успішні дії своїх окремих підрозділів.

У більшості випадків конгломерати існують у формі холдингу - структурного об'єднання різногалузевих організацій, контрольні пакети акцій яких належать материнській організації (банку). Управління при цьому полягає в керівництві окремими, майже автономними, організаційними структурами (дочірніми організаціями) та здійснюється шляхом страте­гічного планування, контролю і дотримання їх безпосередньої фінансової залежності від центрального управлінського органу.

Конгломератний тип організаційних структур банку відрізняється від проектних та матричних тривалістю використання та можливістю варі­ювання складом об'єднання шляхом придбання/продажу окремих орга­нізацій - пасивних членів.

У цілому використання зазначених структур покликане адаптувати банк до ринкових умов, що постійно змінюються, за рахунок спеціалізова­ного впровадження інноваційних проектів. При цьому наведені типи ор­ганізаційних структур мають як певні переваги, так і недоліки.

Недоліками функціональних структур є традиційні конфлікти між підрозділами через зацікавленість у досягненні в першу чергу власних ці­лей. До того ж клієнти змушені спілкуватися з різними виконавцями в різних підрозділах, зайнятими своєю поточною діяльністю. Функціональ­на структура, незважаючи на всі її негативні якості, дотепер є досить по­ширеною та найбільш оптимальною для дрібних банків з обмеженим на­бором продуктів і послуг. Вона має також певні переваги, основними се­ред яких є простота управління, прозорість, значний рівень координації функціональних галузей, відсутність дублювання функцій і робіт, центра­лізація використання матеріальних ресурсів, забезпечення підвищення про­фесіоналізму співробітників через спеціалізацію їх діяльності.

Дивізіональна структура, що орієнтується на клієнта, використовуєть­ся в більшості фінансово-кредитних організацій. Такі структури є оптимальними в умовах жорсткої конкуренції та боротьби за кожного клієнта, тому що дозволяють максимально підвищити рівень обслуговування. Вони відрізняються значними можливостями контролю та кращою координа­цією дій, чіткістю виконання поставлених завдань. Основний недолік та­ких структур полягає в дублюванні деяких функцій та, як наслідок, в під­вищеному рівні витрат, що супроводжує діяльність банку. Вибір конкрет­ного різновиду дивізіональної структури залежить від особливостей банку та клієнтури. Крім того, дивізіональні структури недостатньо адаптовані до змін зовнішнього середовища.

Матричні структури, поєднуючи всі переваги функціональних і дивізіональних структур, позбавлені багатьох властивих їм недоліків. Вони дозволяють оптимально та швидко вирішувати значну кількість індивіду­альних завдань, ідеально адаптуватися до нестабільного зовнішнього сере­довища. Саме тому досить часто вони можуть бути оптимальними для фінансово-кредитних організацій. Однак необхідно враховувати також властиві матричним структурам недоліки, основними серед яких є зайва ускладненість, що виникає через подвійне підпорядкування, нечіткість у питаннях розмежування повноважень між функціональними або дивізі­ональними і проектними керівниками та ін.

Основними вимогами, яким має відповідати ефективна організаційна структура банку, є такі:

• достатній рівень децентралізації процесу прийняття рішень;

• чіткість;

• достатній рівень кваліфікації менеджерів середньої ланки;

• наявність раціонально визначених та відповідним чином організованих стратегічних бізнес-одиниць;

• ефективне здійснення внутрішніх (вертикальних і горизонтальних) і зовнішніх комунікацій;

• створення можливостей для регламентації значної кількості видів діяль­ності;

• забезпечення умов для постійного інноваційного розвитку та вдосконалення діяльності.

Погляд фахівців

Цвєткова І.Ю., провідний економіст відділу стратегічного планування Зовнішньоторговельного банку РФ: «Головними факторами при виборі організаційної структури е розмір банку та рівень його диверсифі­кації. З часу заснування найбільших російських банків їх організаційні структури значно змінилися. Ефективність тієї чи іншої організаційної структури визначається на основі аналізу показників прибутковості, специфічних умов і часових інтервалів організаційних перетворень. Однак зараз неможливо знайти жодного російського банку, організаційна структура якого повністю відповідала б сучасних західним зразкам і вимогам висококонкурентного ринку банківських послуг.

На початку існування російські банки формували організаційні струк­тури відповідно до функціонального принципу, згідно з яким банк по­ділявся на декілька спеціалізованих підрозділів, кожний з яких вирішу­вав чітко окреслене коло завдань.

Функціональна організаційна структура використовується звичайно слабо- або взагалі недиверсифікованими банками, які надають обме­жений спектр послуг у відносно стабільних зовнішніх умовах. У сучас­них умовах ринку банківських послуг утримати конкурентну перевагу в межах функціональної структури майже неможливо. Найбільші російські банки поступово переходять від функціональної до дивізіональної організаційної структури, що обумовлюється такими причинами:

• ускладнення координації діяльності зі збільшенням розміру банку, що вимагає його поділу на стратегічні бізнес-напрямки;

• диверсифікація діяльності та орієнтація на декілька груп споживачів, які значно відрізняються одна від одної та складають окремі сегменти цільового ринку;

• географічна експансія, яка перешкоджає ефективному централізо­ваному управлінню, та ін.

У майбутньому слід очікувати активізації процесів формування банківських холдингів і змішаних організаційних структур, що являють певне поєднання наведених типів організаційних структур.»

У цілому формування організаційної структури банку не обмежується чітким розподілом обов'язків, нормуванням праці та організацією систе­ми заохочень і санкцій. Велике значення має неформальна структура, що містить у собі комплекс неофіційних правил, цінностей, норм, переконань, а також взаємини та зв'язки усередині банку, що склалися між окремими категоріями робітників. Вона доповнює формальну структуру та стосуєть­ся сфери відносин, що не регулюються положеннями останньої.

Внесення змін до структури банку є надзвичайно складним процесом, що потребує урахування значної кількості специфічних факторів, серед яких одним із основних є організаційна культура. У кожному банку фор­муються певні традиції, що визначають поведінку робітників, відносини між керівниками та підлеглими. Наявність особливостей внутрішньої культури в кожного банку робить неможливим механічне перенесення структур однієї організації на іншу. У цих питаннях потрібний індивіду­альний підхід і врахування всіх специфічних рис конкретного банку.

Кожний банк має унікальну внутрішню культуру, певний набір організаційних норм і правил, що визначають як формальну, так і неформальну поведінку робітників. Ефективність заходів управлінського характеру в банку значною мірою визначається не стільки їхньою якістю та доцільні­стю, скільки настроєм робітників, корпоративним духом, тобто - організа­ційною культурою (рис. 3.11).

Корпоративна (організаційна) культура банку знаходить відображення в таких аспектах:

• базові філософські, соціальні та моральні цінності;

• основні цілі банку;

Рис. 3.11. Фактори організаційної культури банку

• особливості ділових взаємодій;

• правила трудової діяльності та поведінки робітників;

• соціально-психологічний клімат в банку;

• кількість і спрямованість трудових конфліктів;

• рівень морального задоволення робітників;

• наявність перспектив професійного та кар'єрного росту для кожного робітника;

• наявність індивідуальної та об'єктивної системи заохочення;

• рівень стабільності (плинності) персоналу та ін.

У цілому під організаційною культурою розуміють сукупність паную­чих у колективі банку цінностей, переконань, настанов, а також загальний моральний кодекс.

Досвід розвитку фінансово-кредитних організацій показує, що основ­ними елементами організаційної культури є:

• базові цінності:

- призначення банку, усвідомлення та погодженість з його цілями;

- прагнення до високої якості;

- стиль управління;

- інноваційна активність і диверсифікація діяльності;

- критерії досягнення цілей і оцінки результатів;

- прогресивний розвиток;

- добробут робітників;

• основні принципи:

- креативність;

- науковий підхід;

- продуктивність;

- інноваційність;

• діловий кодекс:

- відданість банку;

- позитивне ставлення до роботи, керівництва, колег;

- відповідальність та надійність;

- почуття гордості за результати своєї праці;

- прагнення до співробітництва;

- здоров'я (фізичне та моральне) та ін.

З посиленням тенденцій глобалізації фінансових ринків в системі банківського менеджменту позначився перехід до науково-технічного або інноваційного типу, основними характеристиками якого є:

• масова творча активність, що змінює ставлення до форм самовираження особистості, ризику, ініціативності, пошуку;

• підприємницька поведінка, спрямована на впровадження високих технологій;

• модифікація відносин власності (виділення в організаційній структурі банків внутрішніх венчурів);

• творчий характер стратегічного та тактичного менеджменту тощо.

Еволюція організаційної культури є однією з основних передумов ефективної зміни концепції стратегічного розвитку банку - від традиційно­го технократичного до інноваційного типу культури.

Основними рисами першого є чітка субординація, іерархічність систе­ми управління; орієнтація на регламентовану виконавчу поведінку; раці­онально-економічна мотивація праці; спеціалізація органів управління та посадових осіб на виконанні організаторських, господарських, творчих функцій і т.д.

Інноваційний тип культури характеризується такими рисами:

• значно більш високий освітній рівень персоналу (як керівного, так і виконавчого);

• стимулювання творчої ініціативи;

• постійне удосконалювання, експериментаторство;

• схильність до поміркованого ризику та відповідальність за можливі негативні наслідки;

• динамізм і т.д.

Система управління інноваційне орієнтованими банками має такі особливості:

• наявність чіткої стратегії з можливістю пошуку та варіацій стратегіч­них рішень у її межах (обмеження напрямків пошуку та ініціатив ре­альними можливостями та стратегічними потребами банку);

• створення системи збору спеціалізованої інформації, обміну персоналом, активного пошуку та оцінки нових ідей шляхом надання окремих повноважень центрів здійснення інноваційної діяльності не лише науково-дослідним, але й іншим підрозділам банку;

• формування тимчасових колективів (проектних і матричних структур) з метою оптимального виконання окремих завдань нестандартного типу шляхом поєднання наукового досвіду та компетенції в спеціалізованій галузі банківської діяльності з розробками інженерів і технологів;

• орієнтація системи мотивації на підвищення рівня задоволеності пра­цею та її відповідності особистим інтересам працівників, на матеріаль­не стимулювання та кар'єрний ріст, які визначаються кінцевими резуль­татами праці, рівнем і динамікою творчого потенціалу робітників, а та­кож зусиллями з його реалізації;

Таблиця 3.4.

Характеристика принципів ефективного (інноваційного) управлін­ня банком залежно від особливостей організаційної культури

Фактор організаційної культури	Принцип управління	Характеристика керівного впливу
Соціально-психологічний клімат	Довіра, можливість помилок	Імпульсивна, інтуїтивна поведінка Ризикованість і визнання можливості помилок Активний творчий пошук і значний потенційний ефект від зусиль робітників Посилення впевненості у власних творчих здібностях і ефективності неформальних дій
Система комунікацій	Вільний комунікаційний потік Чіткість політики Інформаційна прозорість процесу стратегічного планування	Безпосередні контакти Можливість постійного формування ідей і пропозицій Емоційність і рухливість лінії поведінки персоналу Ефективний „зворотний зв'язок" Взаємодія та можливість розвитку ідейних пропозицій
Процес формулювання цілей	Самостійне формулювання цілей Самооцінка робітників	Стимулювання ініціативності та додаткової ризикованості Поділ відповідальності та спільне формування пропозицій Різноманітність пошукових зусиль і зниження рівня конформізму Додаткові зусилля та умови для творчої діяльності
Механізм контролю	Взаємопов'язаність з іншими системами управління Внутрішній контроль Відповідність загальним параметрам діяльності робітників	Використання альтернативних форм трудового процесу та організаційних структур Можливість функціонального конфлікту Інтенсифікація інноваційної діяльності Пріоритет творчості над адаптацією та пристосуванням

• підприємницька автономія, тобто надання самостійності окремим струк­турним одиницям банку з метою стимулювання їхньої ризикової акти­вності у впровадженні нововведень і т.д.

Норми організаційної культури досить часто суперечать інноваційній спрямованості стратегії розвитку банку. Вирішення цієї проблеми припус­кає такі варіанти дій стратегічного керівництва:

• ігнорування організаційної культури;

• реалізація стратеги, не виходячи за межі існуючої організаційної культури (використовується у випадках, коли зміни є занадто радикальними та ризикованими і несумісними з існуючою організаційною культурою);

• зміна організаційної культури (у ряді випадків для того, щоб ефективно реалізувати стратегію, необхідно здійснити безпосередній вплив на окре­мі аспекти організаційної культури);

• зміна стратегії (в екстремальних випадках може бути доцільним, використовуючи досвід стратегічного розвитку, здійснити новий цикл стратегічного планування та перевірити точність і об'єктивність попередніх розрахунків і припущень);

• комбінація наведених напрямків (спроба діяти в межах існуючої культури, її поступова або революційна зміна, модифікація стратегії) з ме­тою визначення оптимального співвідношення динаміки стратегічно­го та організаційного розвитку.

У більшості випадків використовується такий алгоритм управління організаційною культурою банку:

1) переконання в усвідомленні топ-менеджерами необхідності зміни організаційної культури банку та в їх готовності протягом тривалого пері­оду часу вживати для цього значних зусиль;

2) залучення до процесу управління організаційною культурою лідерів банку (яскравих особистостей, які формують колектив прихильників і завдяки власним ентузіазму, переконаності, прикладам створюють у колективі банку сприятливий для інноваційних перетворень психоло­гічний клімат);

3) розробка нових чітких і зрозумілих концепції, місії та стратегії майбутнього розвитку з метою переконання колективу у стратегічних перспективах розвитку банку відповідно до нової організаційної культури;

4) визначення бажаного іміджу банку та розробка і вжиття ряду заходів щодо його досягнення;

5) навчання персоналу з метою формування усвідомлення в необхідності змін, нових концепцій і культурних цінностей;

6) розвиток у робітників банку колективного мислення шляхом спільної розробки та прийняття рішень, стажування в різних підрозділах і т.д.;

7) створення в банку інноваційного соціально-психологічного клімату з метою формування умов для нетрадиційного мислення за рахунок та­ких дій:

- послаблення контролю за процесами діяльності та перехід до конт­ролю за її результатами (стимулювання ініціативності та підвищен­ня відповідальності);

- забезпечення вільного спілкування робітників (без перешкоджання виконанню ними поточних функцій), поширення інформації, прозо­рості управління та діяльності банку в цілому та ін.;

8) упровадження системи винагороди та моральної оцінки, спрямованої на розвиток ефективних і ліквідацію збиткових підрозділів.

Для того, аби постійно зберігати ринкову позицію, не говорячи вже про її розвиток, в умовах динамічного ринку будь-яка організація, у тому чи­слі й банк, має постійно впроваджувати певні зміни, вдосконалюючи склад і взаємозв'язки між елементами внутрішнього середовища з метою вчас­ної адаптації до нових умов оточення.

Здійснення загальних організаційних перетворень у внутрішньому середовищі банку передбачає вирішення таких завдань:

1) ідентифікація факту невідповідності наявної ефективності діяльності банку необхідній, виявлення причин цієї невідповідності та ухвалення рішення про здійснення перетворень;

2) визначення варіанту стану внутрішнього середовища, яке б відповідало ситуації в оточенні банку та забезпечувало необхідну ефективність його діяльності;

3) розробка альтернативних варіантів планів здійснення організаційних перетворень;

4) вибір оптимального варіанту організаційного перетворення;

5) реалізація обраного плану здійснення організаційного перетворення;

6) коригування вимог до ефективності діяльності банку.

Проблема здійснення організаційних перетворень у банку здебільшого вирішується шляхом використання проектного підходу, характерними рисами якого є:

Рис. 3.12. Процедура організаційного перетворення в банку

• чіткість цілей (наявність у проекті однієї або кількох чітко сформульованих цілей, що обумовлюється необхідністю забезпечення гарантованого переходу до необхідного стану внутрішнього середовища банку);

• часова обмеженість (організаційний проект має початок і завершення, коли досягаються поставлені цілі або виникає розуміння, що вони не можуть бути досягнуті);

• унікальність і т.д.

При здійсненні організаційних перетворень у банку досить часто застосовуються відповідні методи, методики, інструменти і технології управління проектами, що дозволяє забезпечити ефективне поєднання знань і досвіду для задоволення вимог, які висуваються до проекту, та очікувань учасників проекту.

Унікальність організаційних проектів з перетворення внутрішнього середовища банку визначається такими їх особливостями:

• можливість проведення організаційних перетворень на різних рівнях банку (як окремих структурних одиниць, так і банку в цілому);

• комплексність мети (підвищення якості та ефективності вирішення функціональних і стратегічних завдань при розширенні, звуженні або збереженні складу внутрішнього середовища банку);

• необхідність кількісного вираження цілей організаційного перетворен­ня (дозволяє проводити моделювання й апріорну оцінку ефективності діяльності банку в новому стані, визначати найбільш ефективні напрям­ки організаційного перетворення та об'єктивно контролювати процес їх реалізації);

• наявність різних способів досягнення цілей організаційного проекту, основними критеріями порівняльної оцінки яких є терміни та вартість досягнення цілей, рівень потенційної ефективності діяльності банку, ре­сурсні обмеження тощо;

• необхідність оцінки ефективності діяльності банку в перехідний пері­од, тобто в процесі реалізації організаційного проекту перетворення;

• необхідність поділу життєвого циклу проекту організаційних перетворень на дві частини, перша з яких присвячена вирішенню завдань з визначення варіантів нового стану внутрішнього середовища банку, роз­робки планів перетворення та вибору варіанта плану для реалізації, а друга - власне реалізації обраного плану.

Складність внутрішнього середовища банку та процесів функціону­вання його елементів обумовлює необхідність використання сучасних ін­формаційних технологій для підтримки прийняття управлінських рішень з цілеспрямованого структурного перетворення фінансово-кредитних ор­ганізацій відповідно до умов оточення. При цьому впровадження інфор­маційних систем і спеціалізованого програмного забезпечення моделю­вання організаційних структур і бізнес-процесів, а також спеціалізованих систем управління проектами забезпечує всебічний облік, повноту та об'­єктивність використання інформації при формуванні управлінських рі­шень на всіх етапах життєвого циклу проектів організаційних перетво­рень у банку.

Приклад з практики

Citibank відреагував на тенденції зниження прибутку, спричинені погір шенням обслуговування клієнтів, шляхом упровадження програми організаційного розвитку, якій передувало здійснення моніторингу внутрішнього середовища (інтерв'ю з персоналом, складання графіків ро­бочих процесів, перевірка управлінських документів і організаційних діаграм). У результаті було встановлено, що однією з головних пере­думов успішного вирішення проблеми є перепроектування робіт. Біль­шість осіб, які здійснювали безпосереднє обслуговування, не мали аде­кватних стимулів для надання додаткових послуг, які виходили за межі їхніх обов'язків.

Після того як консультанти визначили обов'язки основним напрямком організаційних перетворень, почалося використання теорії перепроек­тування робіт як бази подальших практичних дій. Усім інспекторамі менеджерам банку було надано відповідні консультації щодо теорії та практики перепроектування робіт з метою забезпечення їх активної участі а реорганізаційних процесах. Для навчання була створена екс­ периментальна лабораторія з аналізу та апробації альтернативних пла­нів, завдяки якій забезпечувалося функціонування безризикового се­редовища та в межах якої помилки в управлінських рішеннях не впли­вали на ефективність реальної діяльності банку.

Остаточним результатом реорганізаційного перетворення виявилося покладання відповідальності на кожного працівника за всі угоди, необ­хідні для обслуговування групи рахунків клієнтів. Для обґрунтованого виконання всіх угод працівники повинні були пройти спеціальне навчан­ня. Консультанти з перетворення прийняли рішення про взаємне на­вчання працівників, які раніше були досвідченими фахівцями з окре­мих угод і мали за допомогою керівництва навчати один одного. Пе­репроектування робіт застосовувалося протягом шести років після впро­вадження діагностичного етапу, підтвердивши тим самим довгостро­ковий характер програм організаційного перетворення для банку.

Кожний з наведених факторів внутрішнього середовища банку вимагає відповідного аналізу та планування адекватно до конкретної ситуації. В умовах стратегічного управління банком ці фактори ніколи не повинні розглядатися окремо, вони впливають один на одного та в сукупності обу­мовлюють можливості стратегічної реалізації потенціалу банку.

Таким чином, метою внутрішнього аналізу є визначення керівництвом банку сильних і слабких аспектів діяльності. Серед основних напрямків внутрішнього аналізу банку, що мають першорядне значення для страте­гічного управління в сучасних умовах, можна виділити такі:

• управлінські інформаційні системи:

• банківські операції;

• інформаційні технології;

• маркетинг;

• управління персоналом;

• внутрішня та зовнішня організаційна культура (імідж) банку;

• політика.

Ретельна, всебічна перевірка стану справ за кожним напрямком діяльності банку визначає врешті-решт успіх стратегічного управління. Дані про оцінку нинішнього стану банку (результати внутрішнього аналізу) та стану ринку і перспектив його розвитку (результати зовнішнього аналізу) становлять основу формування стратегії розвитку банку, ефективність реалізації якої значною мірою визначається можливостями банку адек­ватно і вчасно реагувати на зміни в оточенні.

3.3. Фактори зовнішнього середовища банку

Зовнішнє середовище банку представлене двома групами факторів - факторами прямого та опосередкованого впливу.

Середовище прямого впливу називають також безпосереднім діловим оточенням, або мікросередовищем. Це оточення формується суб'єктами середовища, що безпосередньо впливають на діяльність конкретного бан­ку (рис. 3.13).

Постачальники. З погляду системного підходу банк, як і будь-яка інша організація, є механізмом перетворення ресурсів на продукти. Головними різновидами ресурсів при цьому є матеріали, обладнання, енергія, капітал і робоча сила. Постачальники забезпечують банк цими ресурсами. Джере­ла необхідних ресурсів знаходяться в зовнішньому середовищі під кон­тролем організацій, що безпосередньо займаються їх видобутком, перероб­кою або виробництвом, а також посередників, що їх реалізують.

Особливість зовнішнього середовища банку як організації полягає в тому, що постачальники його основних ресурсів (капіталу) одночасно є основними споживачами послуг (продуктів) банку.

Рис. 3.13. Середовище прямого впливу (мікросередовище) банку

Деякі організації значною мірою залежать від надходження матері­алів, тобто для них надзвичайно важливими є рівні цін, терміни та ритміч­ність постачання, якість ресурсів та інші аспекти.

Для банку ці відносини мають менше значення, ніж для промислових корпорацій. Банківська діяльність через свою специфіку не потребує регулярних постачань матеріальних ресурсів, її потреби обмежуються придбанням обладнання, комп'ютерів, оргтехніки та ін.

Капітал. Для успішного розвитку будь-якій організації потрібні постачальники капіталу. Саме цей ресурс є основним об'єктом діяльності банку. До постачальників фінансових ресурсів банку належать:

• інші банки (міжбанківські кредити, кредити НБУ);

• акціонери (придбання акцій);

• юридичні та фізичні особи (депозити, акцептні векселі або облігації бан­ку, прибуток від надання різноманітних послуг).

Трудові ресурси. Адекватне забезпечення робочою силою потрібних спеціальностей і кваліфікації необхідне для реалізації завдань, пов'яза­них з досягненням поставлених цілей. Без людей, здатних ефективно використовувати складну технологію, капітал і матеріали, усі зазначені види активів не мають значення.

До постачальників трудових ресурсів належать усі, з ким банк встановлює зв'язки та безпосередньо взаємодіє для того, щоб забезпечити себе необхідними людськими ресурсами: кадрові або рекрутингові агентства, служби зайнятості, навчальні заклади, біржі праці.

Таблиця 3.5.

Дата добавления: 2015-07-15