Предпосылки создания теории стратегического менеджмента: школа моделирования (дизайна), представители, значение и ограниченность школы.

В работе Г. Минцберга и др. «Школы стратегии» данная научная школа названа «школой дизайна». Наиболее сильным импульсом к развитию идей данной школы стала «Политика бизнеса» К. Эндрюса и др. (1965 г.). Параллельно идею о взаимосвязи стратегии организации с ее структурой сформулировал А. Чандлер в своей книге «Стратегия и структура» (1962 г.)

Кроме того, к источникам данной школы, да и всей науки стратегического управления относят книгу Ф. Селзника «Руководство в администрировании» (1957 г.).

Представители этой школы разработали язык, на котором до сих пор обсуждаются проблемы формирования стратегии. Ими было введено центральное понятие стратегического менеджмента, состоящее в том, что стратегия отображает фундаментальное соответствие между внешними возможностями и внутренним потенциалом организации.

Недостатки и ограниченность применения теории. Приверженцы этой школы утверждали, что стратегия должна быть четко продуманной (в этом, по их мнению, гарантия успеха), единственно верной, точно определенной. Формулирование стратегии и ее осуществление четко разделены. Реализация стратегии – это контроль выполнения намеченного плана. Эта модель представляет собой слишком упрощенный подход. Он применим в случаях, когда надо быстро пересмотреть текущую стратегию, осуществить радикальные изменения в организации и задать ей четкий курс. Во всех других случаях такой подход является слишком грубым.

4. Школа «стратегического планирования»: основные идеи, вклад основных представителей, ограниченность школы.

Основные книги этой школы: Игорь Ансофф «Корпоративная стратегия» (1965 г.); Джордж Стейнер «Планирование для высшего руководства» (1969 г.).

Школа планирования предлагает разработку обширных процедур, призванных разъяснять и количественно представлять цели организации. Многие элементы школы планирования сводятся в конечном итоге к количественной оценке целей. Здесь уже на первый план выходят специалисты-плановики, а не высшее руководство. При таком подходе цели сразу начинают выступать как средство контроля (поскольку они жестко заданы).

Высказывается предположение, что стратегии не вычисляются и не формируются, а чаще всего в определенный момент времени очерчиваются, когда вырисовывается даже не одна, а сразу несколько стратегий, так что впоследствии их можно оценить и выбрать наилучшую. Оценивать стратегии предлагается с использованием методов финансового анализа, так как сторонники этой школы основываются на предпосылке о том, что задача компании состоит в управлении деньгами с целью приумножения их количества.

Несмотря на всю схожесть с идеями предыдущей школы, школа планирования рассматривает практическую реализацию модели предельно формально – почти на грани автоматизма. Основное внимание плановиков направлено на операционные виды деятельности – и в первую очередь на составление расписаний, программ и бюджетов. О процессе же построения стратегий практически ничего не говорится. Таким образом, стратегическое планирование сводится просто к «игре цифр» и контролю за исполнением. Такой подход имеет мало общего со стратегией.

В 80-е годы в рамках данной школы появляются идеи сценарного планирования. Так как никто не способен точно предсказать будущее, то нужно иметь представление о том, по каким сценариям могут начать развиваться события. Правда, сразу возникает вопрос: на что делать ставку – на сценарии наиболее вероятные, наиболее выгодные, наиболее защищенные или наиболее гибкие?

По мнению Минцберга и др. авторов книги «Школы стратегии», «значительная часть того, что называется стратегическим планированием, представляет собой именно стратегический контроль». Но стратегический контроль можно (и нужно) рассматривать как переоценку и пересмотр первоначальных стратегий.

Ошибки школы стратегического планирования. Эта школа предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать ее, либо просто предполагать ее стабильность. В противном случае устанавливать жесткий курс движения, что предполагает стратегический план, бессмысленно. Но далеко не все изменения можно предсказать. Такие сдвиги, как технологический прорыв, предсказать практически невозможно.

Таким образом, рассматриваемая школа во многом повторяет недостатки подхода, который принято называть «долгосрочным планированием». Для успешной реализации стратегии здесь также требуется предсказуемость будущего и стабильность во время реализации намеченного плана.

Школу планирования критикуют также за то, что она отделяет плановиков от самого предприятия, считая, что к ним должна приходить уже обработанная информация. Критики же настаивают на том, что ничто не может заменить непосредственное восприятие объекта. Обработанная информация ограничена рамками, ей не хватает полноты. Часто важные факторы не поддаются количественному выражению. Значительная часть информации, связанная с человеческими отношениями, вообще не может быть представлена в виде обработанных фактов. Следующий повод для критики – зачастую обработанная информация запаздывает настолько, что использовать ее в разработке стратегии практически невозможно. Выработка стратегии – процесс динамичный, часто предполагающий немедленную реакцию на события. Менеджеры не могут ждать, пока информация будет обработана. Кроме всего прочего, так называемая обработанная информация может быть гораздо менее достоверной, чем непосредственные впечатления.

Критики школы стратегического планирования говорят, что ошибкой является отделение процесса формулирования стратегии от ее реализации. «Эффективная стратегия объединяет действия и мышление, а значит, и осуществление и формулирование, – считают они. – Тот, кто формулирует стратегии, должен принимать участие в их реализации, либо же, наоборот, тот, кто внедряет стратегии, должен оказывать воздействие на их создание. Процесс разработки стратегии должен приобрести черты диалога».

Исследования, проведенные представителями более поздних школ, показывают, что создание стратегий – невообразимо сложный процесс, заставляющий учитывать все виды информации, в том числе и получаемой через непосредственное восприятие. Плановики и менеджеры должны чувствовать, что может быть заключено в формальные рамки, а что – нет. Школа стратегического планирования явно переоценивает роль анализа, утверждая, что «разобрав по кирпичикам» исследуемый объект, можно воздвигнуть «здание» стратегии. Но анализ и синтез – не одно и то же. Кроме того, анализ никогда не заменит собой синтез. Никакие разработки не позволяют путем опоры на формальные процедуры предсказать сбои в последовательном развитии событий и информировать изолированных менеджеров таким образом, чтобы они могли создавать новые стратегии. Принимая во внимание все сказанное, стратегическое планирование не соответствует своему названию. Точнее было бы его назвать стратегическим программированием.

Заслуги школы планирования. Плановики играют существенную роль в разработке стратегии. Но они должны способствовать этому процессу, а не брать его полностью на себя. Они могут быть аналитиками, обеспечивающими поступление входной информации. Они также могут тщательно исследовать сформированные стратегии, улучшая их. Формальное же планирование должно использоваться исключительно в качестве средства создания программ реализации стратегий.

Дата добавления: 2015-07-15