Школы стратегий: школа власти, школа обучения, школа культуры, их основные положения.

Школа власти. Основные положения школы власти:

1. Формирование стратегии в организации определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде.

2. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму уловки.

3. Внутри организации образуется «микровласть» – создание стратегии здесь происходит как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода времени.

4. «Макровластъ» над внешней средой – это контроль над действиями других агентов рынка или кооперация с ними. При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии в различного рода сетевых структурах и альянсах.

5. Коллаборационизм, или сотрудничество, – это продолжение конкуренции другими средствами. Успешно действующие фирмы всегда помнят о том, что их новые партнеры со временем могут превратиться в конкурен­тов.

6. Большинство альянсов не являются равно выгодными для партнеров в долгосрочном периоде. Выгоду больше извлекают те, на чьей стороне «макровласть».

7. Основная цель альянса – научиться чему-нибудь у партнера. Успешно действующие компании используют стратегические альянсы для того, чтобы приобрести какие-то навыки, и за пределами официальных соглашений систематически распространяют новый опыт в своих организациях.

Критические замечания и научный вклад школы власти. Во-первых, здесь недооцениваются интегративные силы, такие как лидерство и культура. Во-вторых, не совсем корректно употребляется и само понятие стратегии. Процесс формирования стратегии, конечно, имеет дело с властью, но с не одной только властью! Рассматриваемая нами школа, как и все прочие, несколько преувеличивает или преуменьшает значение определенных факторов.

Школа обучения. Согласно школе обучения, стратегии возникают тогда, когда люди, действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно, приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и, в конечном счете, к действенной схеме поведения. Или, как сформулировал Р. Лапьер, стратегический менеджмент «уже не является только контролем над изменениями, а превращается в управление, воздействующее с помощью изменений».

Некоторые организации постоянно сталкиваются с новыми для них ситуациями. Их окружение является динамичным и непредсказуемым, что делает выбор какой-то одной стратегии весьма сложной задачей. В этом случае организация склонна принимать форму исследовательской, а обязательным условием сохранения гибкости становится обучение: организация не может дожидаться появления «готовой к употреблению» стратегии, она должна делать хоть что-нибудь, хоть как-то реагировать на реальный ход событий, предпринимать самостоятельные ответные шаги.

В статье Чарльза Линдблома «Наука продираться сквозь неразбериху» (1959 г.) автор показывает, что формирование политического курса правительства страны является не четким, организованным и контролируемым процессом, а весьма хаотичным, ибо политики пытаются совладать с миром, который, как известно, слишком сло­жен для них. Заявления Ч. Линдблома, таким образом, нанесли сильнейший удар по всем принципам «рационального» менеджмента: они показали, что далеко не все действия можно заранее предопределить и рационально описать.

Школа обучения выступила с критикой буквально всех основных положений школ дизайна, планирования и позиционирования. Эта дискуссия продолжается и по сей день. Кто выступает реальным архитектором стратегии и где в организации на самом деле происходит ее разработка? Насколько это по-настоящему продуманный и сознательный процесс?

Ключевым моментом школы обучения является то, что она основывается не столько на предписаниях, сколько на описаниях. Сторонники этой школы не устают задавать простой, но чрезвычайно важный вопрос: А как на самом деле формируются организационные стратегии? Не «как они формулируются?», а «как они формируются?».

Решения, принимаемые профессионалами. Профессиональные организации отличает тот факт, что определение основной миссии – какие услуги и кому оказывать – как правило, оставляется на усмотрение лично профессионалов.

Решения, принимаемые администрацией. Профессиональная самостоятельность устанавливает жесткие рамки для возможностей централизованного руководства. Но определенные виды деятельности целиком находятся внутри сферы, которую мы называем административными указаниями.

Решения, принимаемые путем коллективного выбора. Многие решения принимаются в ходе интерактивных процессов, объединяющих профессионалов с администрацией. Сюда относятся решения, связанные с началом и прекращением деятельности всех видов, прием профессионалов на работу и их продвижение.

Стратегии в профессиональных организациях. Деятельность профессиональной организации, по сути, неразрывна с определенной схемой поведения.

В целом стратегии профессиональных организаций демонстрируют высокую стабильность. Раздробленность действий, власть профессионалов не вдохновляют на проведение глобальных изменений в стратегии, на «стратегические революции». Но, с другой стороны, в таких организациях изменения следуют за изменениями. Программы постоянно корректируются, процедуры пересматриваются, клиенты меняются. Таким образом, парадоксально, но факт: в целом довольно стабильные в своей практической деятельности профессиональные организации постоянно находятся в состоянии перемен. Слегка утрируя, можно сказать: организация никогда не меняется, в то время как ее деятельность изменяется постоянно.

Основные положения школы обучения

1. Для выработки стратегии необходимо постоянно обновлять знания, т.е. обучаться; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения.

2. Обучаться должен не только руководитель, но и коллектив: в большинстве организаций есть много потенциальных стратегов.

3. Процедура обучения носит развивающийся характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся ранее действий.

4. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности к обучению.

5. Стратегии могут возникать в самых неожиданных местах и самым необычным образом. Некоторые инициативы развиваются сами по себе или методом проб и ошибок, обретают защитников в лице менеджеров, которые распространяют их в коллективе и доводят до высшего руководства, что стимулирует их развитие. Однажды получив признание, удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, т.е. развивающуюся стратегию.

6. Роль руководства заключается не в попытках заранее представить, какими будут сознательно разработанные стратегии, а в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения там, где могут развиваться новые стратегии. Стратегический менеджмент включает в себя мастерство распознавания трудно уловимых взаимосвязей между мыслями и действиями, контролем и обучением, стабильностью и переменами.

Таким образом, стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого; вероятно, некоторые из них превращаются в планы на будущее, и в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.

Школа культуры. В 1970–1980-е годы весь мир обратил внимание на успехи японских корпораций, которые использовали в управлении совершенно иной подход, нежели предлагался американскими авторами по стратегическому менеджменту. В отличие от американской школы, японская школа отказывается от иерархичной структуры формирования стратегии. Создание стратегии сводится только к определению конкретной цели развития предприятия в будущем. Стратегического плана с жесткими рамками нет. В управлении используются еженедельные замеры отклонений, и, если они есть, то это является основанием для корректировки стратегии.

Важнейшая роль отводится человеку: в процессе планирования участвует каждый член коллектива. Этим достигается сплоченность людей, что способствует реализации стратегии. Именно в японской школе нужно искать корни таких явлений, как партисипативное управление, внутренняя культура организации.

Школа культуры переносит акценты с внешней конкурентной борьбы на внутренние ресурсы.

Основные идеи школы культуры:

1. Формирование стратегии – это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

2. Культура поведения каждого индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре (социализации).

3. Члены организации способны лишь отчасти описать убеждения, на которых базируется их культура, а ее источники могут быть неосознанны.

4. Основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

5. Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии – в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Представители научной школы культуры: Эндрю Петтигрю, С. Фельдман, Дж. Барни.

Критика и научный вклад школы культуры.

Школа культуры опасна тем, что она пытается разубедить нас в необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характе­ризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою.

Культуру очень трудно создать. Реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем. Ироничные американцы предлагают несколько «шагов разрушения культуры»:

1) управляйте абстрактными цифрами;

2) составляйте план для каждого действия: пожалуйста, никакой спонтанности, никакого обучения;

3) передвигайте менеджеров с места на место, чтобы быть уверенным, что они знают все что угодно, только не управление;

4) принимайте на работу и увольняйте людей так же, как вы покупаете и продаете машины.

Другой недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает стратегическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но это не должно становиться самоцелью, а иначе самобытность приводит к излишней самонадеянности. Любая кажущаяся непонятной деятельность организации объясняется ее неповторимостью; она может быть и вовсе неопределимой, основанной на очень редких ресурсах.

Ниже приведены неоспоримые достоинства школы культуры.

1. В сравнении с беспорядочностью политических конфликтов (школа власти) она предлагает общую согласованную идеологию.

2. В противоположность индивидуализму школ дизайна и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили принятия решений.

3. Если представители школ планирования и позиционирования говорят: «меняйте стратегии так же легко, как вы снимаете и надеваете одежду», то идеологи школы культуры прежде всего относятся с трепетом к богатейшей истории организации. Согласно воззрениям ее приверженцев, формирование стратегии превращается в управление коллективным познанием (очень важная идея, с трудом реализуемая на практике).

Конечно, все эти положения применимы лишь к определенного рода организациям с богатой культурой, а также к крупным, давно существующим компаниям, чьи застойные культуры укрепляют их проверенные практикой стратегии. Идеи культурной школы более всего подходят для определенных периодов в жизни организации, когда особую роль играют сложившиеся в организации традиции или необходимо сформировать новые.

Дата добавления: 2015-07-15