Методы анализа внешней среды организации: матрицы угроз и возможностей, профиль среды.

С фактором неопределенности внешней среды, вызвавшим появление такой управленческой парадигмы, как стратегическое управление, тесно связано понятие «слабые сигналы». Речь идет о тех событиях, по которым имеется ограниченная и неточная информация, но которые могут иметь важное значение для предприятий в будущем.

Поскольку информация о таких событиях неполная, то предприятие имеет дело с различным уровнем осведомленности о неожиданных изменениях состояния внешних и внутренних сред.

Необходимость диагностики по слабым сигналам возникает в ситуации, когда уровень нестабильности среды предприятия чрезвычайно высок.

Так, вначале появляются первые признаки изменений во внешней среде, затем определяется возможный источник этих изменений и угроза конкретизируется (но не настолько, чтобы рассчитать, как данная угроза отразится на доходах предприятия). В дальнейшем становится возможным определить меры противодействия возникшей угрозе, хотя информации еще не вполне достаточно для расчета и анализа последствий. Они могут быть рассчитаны и проанализированы лишь тогда, когда действия фирмы направлены на предотвращение воздействия угрозы.

В целом можно выделить пять уровней осведомленности:

I. Можно быть уверенным только в том, что во внешней среде произошли какие-то изменения. Но они еще четко не определены.

II. Источники изменений и их направленность становятся яснее.

III. Масштабы, область и характер изменений принимают конкретные очертания.

IV. Намечаются пути решения проблемы, хотя последствия принятия того или иного решения еще неясны.

V. Результаты принимаемых решений по устранению опасности можно предсказать, и они становятся определенными.

Одна и та же информация о событии во внешней среде может по-разному отразиться на различных сегментах предприятия. Для одних сегментов эта информация будет свидетельствовать о конкретных опасностях в ближайшей перспективе и раскроет их источник; для других сегментов она создаст ощущение опасности или возможности в отдаленной перспективе; для третьих – покажет существенные возможности в скором будущем.

Чтобы обеспечить соответствие реакции силе сигнала, компания должна осуществлять стратегию альтернативной реакции. Различают три разновидности такой стратегии:

Ÿ при слабом сигнале – стратегию осведомленности;

Ÿ при среднем сигнале – стратегию гибкости;

Ÿ при сильном сигнале – стратегию непосредственной реакции.

Говоря о стратегической осведомленности, предприятие для расширения осведомленности должно осуществлять постоянное слежение за сигналами.

В основе такой системы слежения лежат, по меньшей мере, четыре аспекта.

Таблица - Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны предприятия

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Направление политики правительства на развитие рыночных отношений Невысокий уровень конкуренции Заинтересованность зарубежных партнеров в сотрудничестве Рост рынка продукции Возможность выхода на внешний рынок	Возможность расширения мощностей   Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов Ценовые преимущества   Хорошая материальная база для НИОКР
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Сложности в привлечении финансовых ресурсов Спад производства Неплатежи Высокие налоги Уменьшение рынка продукции Снижение курса национальной валюты	Большая энергоемкость производства Нехватка оборотных средств   Низкий уровень маркетинговых исследований Текучесть персонала

Конечным результатом стратегии гибкости является повышение готовности к принятию ответных мер. Во внешней среде данная стратегия предполагает расширение разнообразия экономической деятельности, которое позволяло бы компании сводить к минимуму возможные негативные последствия кризисов. В частности, необходимо заблаговременно спланировать и реализовать меры по сбалансированию технологического, делового и политического рисков.

Внутрифирменная гибкость должна обеспечивать быструю и эффективную конверсию деятельности предприятия. Она достигается:

Ÿ гибкостью руководства и способностью решать незнакомые проблемы;

Ÿ гибкостью системы управления, способностью адекватно реагировать на всевозможные изменения;

Ÿ гибкостью производств, ликвидностью материальных ресурсов.

Стратегия непосредственной реакции предусматривает ответные действия компании во внешней среде и готовность к действию внутри компании (планирование внутренних возможностей и их реализация). Наиболее эффективная стратегия внешних действий обеспечивается принятием прямых контрмер по устранению опасностей и использованию благоприятных возможностей (увеличению потенциала компании в целях последующего роста прибыли).

Необходима система реагирования на события, которые частично предсказуемы, но проявляются и развиваются так быстро, что компания не успевает вовремя принять необходимые решения. Поэтому практика стратегического управления была дополнена принципом своевременных решений – управлением стратегическими задачами на основе их ранжирования.

Существуют три источника, генерирующие возникновение стратегических задач:

– тенденции изменений во внешней среде;

– тенденции развития самого предприятия;

– тенденции изменения показателей деятельности предприятия.

Стратегический анализ экономического состояния и потенциальных возможностей предприятия: метод SNW-анализа внутренней среды организации, «цепочка ценности» М.Портера, стержневые компетенции.

Цель внутреннего стратегического анализа – выявить круг возможностей, которыми располагает предприятие для осуществления своей деятельности, и препятствий к этому. При этом возможно три методических подхода к анализу: 1) выявить сильные и слабые стороны в деятельности предприятия и построить стратегию по принципу их сбалансирования; 2) выявить проблемы и построить стратегию на принципе разрешения проблем; 3) оценить возможности ресурсного потенциала по видам ресурсов.

В результате внутреннего анализа предприятия выявляются основные характеристики следующих факторов:

1) номенклатура выпускаемой продукции,

2) ресурсный потенциал предприятия,

3) издержки, их уровень и структура,

4) источники финансовых средств, их доступность,

5) система управления.

Факторы, способствующие осуществлению задуманных планов и вообще успеху в деятельности предприятия, называют его сильными сторонами (конкурентными преимуществами). Факторы же, мешающие предприятию осуществлять свои планы, тормозящие его развитие, называют слабыми сторонами. Однако слабость или силу можно определить только в сравнении с чем-либо. Поэтому, оценивая возможности внутреннего потенциала предприятия, их сравнивают либо с соответствующими возможностями потенциалов предприятий-конкурентов, либо с желаемыми для самого предприятия параметрами (т.е. сравнивают реальное положение дел с оптимальным). Если предприятие в какой-то сфере располагает большими возможностями, чем его конкурент, это считается его сильной стороной, если меньшими – то слабой. Сильными сторонами предприятия обычно считается:

1) наличие всех необходимых ресурсов;

2) умение и профессионализм в ведении конкурентной борьбы;

3) хороший имидж, статус признанного лидера;

4) использование эффекта масштаба;

5) относительно низкие затраты;

6) инновационное производство;

7) эффективные производственные мощности;

8) диверсификация и т.д.

Слабые стороны:

1) недостаточность финансовых ресурсов для осуществления стратегических мероприятий и текущей деятельности;

2) отставание качества продукции от продукции конкурентов;

3) устаревшие производственные мощности;

4) отставание в НИОКР;

5) недостаточно совершенные каналы сбыта;

6) отсутствие профессионализма и многие другие.

Выявленные сильные стороны необходимо использовать, слабые – преодолевать, если в этом есть необходимость.

SNW – анализ – это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Для составления SNW – анализа необходимо заполнить таблицу, можно предложить такой вариант:

Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
	Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
Стратегия организации
Бизнес-стратегии
Оргструктура
Финансы
Продукт как конкурентноспособность
Структура затрат
Дистрибуция как система реализации продукции
Информационная технология
Инновации как способ к реализации на рынке продуктов
Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации)

М. Портер считает, что для выявления сильных и слабых сторон необходимо воспользоваться «цепочкой ценностей фирмы» (рис. 2.3.5), так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности: в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций. В «цепочке ценностей» выделяется две части: первичная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт) и вторичная (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать как снижению затрат, так и созданию базы для дифференциации продукции и услуг (теория конкурентного преимущества М. Портера предполагает два направления стратегии конкурентоспособности: снижение издержек и дифференциация). При этом М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных видов деятельности. Главное – возникающие при этом связи. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Рис.- Цепочка ценностей фирмы М. Портера

Вообще модель «цепочки ценностей» позволяет проводить:

Ÿ анализ сильных и слабых сторон;

Ÿ анализ структуры издержек;

Ÿ выявлять конкурентные преимущества.

Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке ценностей, начиная от покупки сырья и до цен, уплаченных за товар конечными потребителями. Иногда конкуренты имеют определенные дополнительные затраты при доведении своих продуктов до потребителя. Различие в издержках может быть обусловлено рядом причин, например:

Ÿ различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие виды ресурсов, полученных от поставщиков;

Ÿ различием в используемых технологиях, возрасте предприятий и оборудования;

Ÿ различием во внутренних текущих издержках по причине эффекта масштаба производства, различных размеров предприятий, различных этапов жизненного цикла предприятий, различием в уровне оплаты труда и т.д.;

Ÿ различием в зависимости конкурирующих фирм от темпа инфляции и обменных курсов валют;

Ÿ различием в транспортных условиях и стоимости каналов распределения, в степени удаленности от каналов распределения.

Предприятию нужно выявить и выгодно использовать различия в издержках. Цепочка ценностей – это процесс построения полной структуры затрат, показывающий нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены.

Дата добавления: 2015-07-15