Сотрудник с низкой компетентностью и сниженной мотивацией.

118

Все о коучинге в продажах

Цель коучинга и менеджмента для такого сотрудника -«UP» или «OUT», т.е. восстановить выполнение стан­дартов или расстаться.

Метод работы с таким сотрудником - мотивационная беседа.

Сотрудники со сниженной мотивацией не являются приоритетом для руководителя. Коучинг в чистом виде для них не применяется.

Вопросы для самопроверки

1. Матрица коучинга нужна для:

A. Определения цели коучинга.

Б. Проведения собеседования с сотрудником.

B. Определения времени на коучинг.
Г. Определения инструмента развития.

Д. Определения цели менеджмента такого сотрудника

2. Средний уровень мотивации помогает:

A. Определить цели коучинга.

Б. Определить бонус сотрудника.

B. Определить время на коучинг.

Г. Придать объективность оценке, отвлечься от субъективных факторов.

3. Инструменты категоризации матрицы коучинга:

А. Цели коучинга и цели менеджмента.

Б. Процент времени, выделенного на коучинг.

Процесс коучинга

В. Приоритеты в коучинге.

Г. Компетентность (навыки) и мотивация.

4. Первый приоритет с точки зрения коучинга и менедж­
мента:

A. Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые сотрудники (с высокой мотивацией, но

недостаточными навыками).

B. Сотрудники с высокой компетенцией и высокой
мотивацией.

5. Коучинг чаще всего применяют для развития:

A. Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые сотрудники (с высокой мотивацией, но

недостаточными навыками).

B. Сотрудники с высокой компетенцией и высокой
мотивацией.

6. Коучинг не применяют для развития:

A. Проблемные сотрудники (со сниженной мотивацией).
Б. Новые сотрудники (с высокой мотивацией, но

недостаточными навыками).

B. Сотрудники с высокой компетенцией и высокой
мотивацией.

Ответы: 1: А, В, Г, Д; 2: Г; 3: Г; 4: Б, В; 5: В, А (после на­ставничества); 6: А.

120

Все о коучинге в продажах

Кейс:

Определите место сотрудника на кривой чувствитель­ности к коучингу и матрице коучинга, обозначив тенденцию за последнее время

В команде 8 торговых агентов по работе с мелкооптовыми торговыми точками

3 новичка в компании (один пришел после обучения в институте (А), один из другой компании-конкурента (Б), один из дистрибьюторской компании (В)). Все трое работают около 4 месяцев.

1 сотрудник перешел из другого подразделения (розничной торговли), где работал хорошо, но сейчас демотивирован переводом (Г).

2 «звезды» со стабильно хорошими результатами. Одна «звезда» подала заявку на место в отделе по работе с ключевыми клиентами, сейчас ждет ответа (Д). Другой высокорезультатив­ный сотрудник в рейтинге команды с первого перешел на второе место с перевыполнением плана на 24% (Е).

1 сотрудник в компании работает 1 год, но результаты Вас не устраивают - плохое знание продукции, неудовле­творительные результаты продаж, клиенты его не знают (Ж).

1 сотрудник имеет неплохие результаты (работает 3 года), но он не командный игрок, индивидуалист, создает небла­гоприятный климат в команде (3).

Процесс коучинга

121

МОТИВАЦИЯ

ОБУЧАТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

УДЕРЖИВАТЬ

UP или OUT! КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

НАВЫКИ

Рис. 2.9 — Кривая чувствительности к коучингу. Матрица коучинга

Все о коучинге в продажах

ОБУЧИТЬ

ДЕЛЕГИРОВАТЬ УДЕРЖИВАТЬ

РАЗВИВАТЬ

НАВЫКИ ИЗМЕНИТЬ ТЕНДЕНЦИЮ

UP или OUTJ

МОТИВИРОВАТЬ

КОНСУЛЬТИРОВАТЬ

МОТИВАЦИЯ

Рис. 2.10 — Кривая чувствительности к коучингу. Матрица коучинга

Увлекательное занятие, не правда ли? И полезное, особенно, если сопроводить заполнение матрицы коучинга постановкой целей для каждого сотрудника.

Сотрудник А - недавний студент, не успел растерять боевой задор, но обладает ограниченным опытом, который не позволяет быстро ввести коучинг как инструмент его развития. Поэтому

Процесс коучинга

он в нижней левой части кривой. Уровень его навыков прогрессирует, но ему понадобится примерно 6-9 месяцев, чтобы перейти в правый верхний квадрат матрицы коучинга.

Цель развития - развитие основных навыков. Метод -наставничество с осторожным переходом к коучингу. Цель менеджмента - развитие, сохранение уровня мотивации.

Сотрудник Б - пришедший из компании-конкурента, должен показать быстрый прогресс в знаниях и навыков и станет хорошим кандидатом для коучинга гораздо быстрее. Уровень его мотивации вряд ли будет столь же высок, как у сотрудника А, есть шанс, что мотивация, сохраняя высокий уровень, будет стремиться к снижению.

Цели для него - как у сотрудника А. Возможно, ему уже нора переходить к коучингу.

Сотрудник В - пришедший из дистрибьюторской компании, обладает опытом в бизнесе, но со своей спецификой. Его могут смущать особенности нового бизнеса. Считая себя «тертым калачом», он может быть не готов к интенсивной перестройке. Поэтому, вероятно, уровень его мотивации ниже, чем у А и Б. Уровень компетенций может оказаться пестрым. Поэтому при сохранении тех же целей, что и у предыдущих сотрудников, имеет смысл рекомендовать для него наставничество в сочетании с коучингом.

Демотивированный сотрудник Г, который перешел из другого подразделения, находится в центре матрицы. Он многое умеет, но ему придется многое освоить. Конечно,

Все о коучинге в продажах

он разочарован переводом, но это не значит, что он будет плохо работать. Все зависит от менеджера.

Цель развития - адаптация знаний и навыков. Метод -наставничество с быстрым переходом к коучингу. Цель менедж­мента - мотивирование.

«Звезда» Д, ждущая повышения, будет стараться пока­зать себя в наилучшем свете. Цель менеджера: использова­ние навыков «звезды», получение от нее максимальных резуль­татов. Вряд ли стоит ставить новые цели коучинга до разрешения ситуации с переводом.

«Звезда» Е сотрудник с высокой мотивацией и компе­тентностью. Ничто пока не говорит нам о снижении его тем­пов. Места в рейтингах - вещь условная. Цели для такого сотрудника - удержание, делегирование полномочий, разви­тие продвинутых навыков.

Сотрудник Ж - типичный кандидат на увольнение. С ним необходимо провести беседу и выработать краткосрочный план действий. Но, похоже, уже пора переходить к формализации взаимоотношений.

Индивидуалист 3 - стабильный игрок без движения в какую-либо сторону. Менеджеру необходимо в ходе коучинга во время индивидуальных бесед (не во время дня совместных визитов) развивать коммуникативные навыки до нормы.

Итак, команда проанализирована, пора приступать непосред­ственно к процессу организации и проведения дня совместных визитов с целью коучинга.

Процесс коучинга

125

2.3 Процесс коучинга. Подготовка к дню совместных визитов

На этапе подготовки к дню совместных визитов мы рас­смотрим три темы.

1. Составление плана коучинга сотрудников.

2. Оповещение о дне совместных визитов.

3. Подготовка материалов для проведения дня совместных визитов.

Процесс коучинга. День совместных визитов. Составление плана коучинга сотрудников

По результатам анализа команды руководитель составляет план коучинга своих сотрудников и на его основе график коучинга своих сотрудников. Удобно планы коучинга составлять на ежеквартальной основе, а графики коучинга на ежемесячной и высылать свой график визитов команде в конце предыдущего месяца.

План коучинга команды включает: -Общие цели коучинга сотрудников;

- Частота визитов на квартал;

- Цели коучинга на ближайший день совместных визитов.

Пример плана коучинга

ФИО	Должность	Дата приема на работу	Общая цель коучинга	Частота визитов в квартал	Цели коучинга

126

Все о коучинге в продажах

План коучинга заполняется в течение нескольких минут и является очень удобным инструментом отслеживания развития сотрудников и отчетности перед руководством. Инвестиции времени в этом случае окупаются сторицей.

Удобнее всего иметь файл по коучингу команды на год с заполненными матрицей и планами коучинга и складывать в файл заполненные коучинговые формы.

График совместных визитов включает расписание поездок менеджера.

Удобнее всего составлять график следующим образом:

1. Планирование крупных мероприятий, совещаний, собраний подразделений, тренингов и т.п. Желательно перед мероприятиями освобождать время для подготовки и, конечно, на дорогу.

2. Планирование времени на отчетность, плановые рутинные мероприятия, такие как встречи с руководителем, с крупными клиентами и т.д.

3. Планирование визитов с приоритетными сотрудниками:
-новые сотрудники. Для них рекомендуется забронировать

больше времени, чем даже требуется. Новичкам может понадобиться дополнительная помощь с клиентами, кроме того, их многочисленные вопросы могут потребовать дополнительных визитов;

- «звезды». Необходимо планировать не более 2 дней совмест­ных визитов в квартал, возможно, планировать половину дня визитов, половину дня на индивидуальную беседу.

---

Дата добавления: 2015-07-15