Совершенствование сбытовой политики предприятия

Одной из главных экономических причин затянувшихся кризисных процессов является отсутствие роста финансовых результатов микроэкономических структур, а также способов улучшения их финансового состояния. В свою очередь, данное условие ограничивает суммы налогов из прибыли, подлежащие отчислению в бюджет, что лишает государство возможности финансировать многие важнейшие статьи бюджетных расходов. Поэтому, изыскание резервов повышения эффективности работы предприятий, их руководством позволит не только улучшить финансовое положение, повысить финансовую устойчивость микроструктур, но тем самым будет способствовать оздоровлению экономики страны в целом.

В качестве рекомендации можно предложить предприятию пересмотреть кредитную политику по отношению к покупателям. ООО «ГК КонТРАСТ» должно быть заинтересовано в сокращении сроков погашения причитающихся ему платежей.

Ускорить платежи можно путем совершенствования расчетов, своевременного оформления расчетных документов, предварительной оплаты, применения вексельной формы расчетов и т.д.

Необходимо различать нормальную и просроченную дебиторскую задолженность. У предприятия отсутствует просроченная дебиторская задолженность.

На основе анализа финансовой устойчивости ООО «ГК КонТРАСТ» можно сделать заключение о том, что на первое полугодие 2010 года предприятие находилось в кризисном состоянии.

Финансовая устойчивость считается основным критерием надёжности предприятия, как коммерческого партнёра, так как характеризует способность предприятия обеспечивать бесперебойный процесс деятельности или обеспеченность производственных ресурсов источниками их формирования.

Степень обеспеченности ресурсов источниками формирования выступает в качестве причины той или иной степени текущей платежеспособности (или неплатежеспособности) организации. На начало отчетного года предварительное условие платежеспособности не выполнялось: имеющаяся у предприятия дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения и денежные средства не покрывали его срочные обязательства (кредиторскую задолженность и краткосрочные кредиты и займы).

На начало анализируемого периода недостаток общей величины источников формирования ресурсов ООО «ГК КонТРАСТ» составлял 16122 тыс. руб., т.е. стоимость материальных оборотных активов превышала общую величину источников их формирования на 16122 тыс. руб.

Поскольку положительным фактором финансовой устойчивости является наличие источников формирования ресурсов, а отрицательным фактором – величина ресурсов, то основными способами выхода из кризисного финансового состояния являются: пополнение источников формирования ресурсов и оптимизация их структуры, а также обоснованное снижение уровня ресурсов.

Руководство предприятия прибегло к первому пути выхода из кризисного финансового состояния, пополнив источники формирования ресурсов.

В течение года, не располагая достаточными средствами для формирования ресурсов, предприятие привлекло долгосрочных займов и кредитов на сумму 77000 тыс. руб. Величина долгосрочных источников формирования возросла в 1,96 раза.

Высшей формой устойчивости предприятия является его способность развиваться в условиях внутренней и внешней среды. Для этого предприятие должно обладать гибкой структурой финансовых ресурсов и при необходимости иметь возможность привлекать заемные средства, т.е. быть кредитоспособным. ООО «ГК КонТРАСТ» относится к предприятиям 3-ого класса кредитоспособности.

Тот факт, что ООО «ГК КонТРАСТ», находясь в кризисном финансовом состоянии, получило долгосрочный кредит в сумме 77000 тыс. руб., свидетельствует о высоком уровне доверия банка предприятию. Привлечение долгосрочных источников формирования ресурсов позволило предприятию улучшить состояние финансовой устойчивости. Однако, руководству ООО «ГК КонТРАСТ» следует иметь в виду, что при неоднократном повторении кризисной ситуации, банк может отказаться от выдачи ссуды предприятию, так как это будет связано с большим риском неплатежа.

Наиболее безрисковым способом пополнения источников формирования ресурсов следует признать увеличение реального собственного капитала за счет накопления нераспределенной прибыли или за счет распределения прибыли после налогообложения в фонды накопления при условии роста части этих фондов, не вложенной во внеоборотные активы.

Таким образом, финансовое состояние предприятия в целом можно охарактеризовать как крайне неустойчивое, что обеспечивается низкой долей собственного капитала, и предполагает крайнюю нестабильность его деятельности в будущем. В то же время очень низкое значение имеет коэффициент маневренности. Поэтому руководству предприятия следует обратить внимание на использование собственного капитала. У предприятия наблюдается недостаток собственных оборотных средств. Это может говорить об иммобилизации оборотных средств для инвестиционной деятельности. Иммобилизация оборотных средств неоправданна, так как она приводит к сокращению основной деятельности.

Для того, чтобы сохранять и повышать рентабельность продаж, руководству необходимо оценивать работу предприятия в перспективе и принимать решения с точки зрения их влияния на возможные изменения в будущем.

На основе анализа ликвидности баланса следует, что баланс предприятия не является ликвидным, так как денежные средства и краткосрочные финансовые вложения (наиболее ликвидные активы) не покрывают наиболее срочные обязательства предприятия. Это говорит о возможных проблемах предприятия с денежной наличностью и может привести к затруднениям в дальнейшей операционной деятельности. Очень низкое значение коэффициента абсолютной ликвидности свидетельствует о недостаточности готовых средств платежа. Почти все ликвидные активы предприятия находятся в дебиторской задолженности, что предполагает для обеспечения платежеспособности проведение эффективной работы по возврату долгов. Необходимо повышать значение этого показателя, коэффициент интересен прежде всего поставщикам товаров. Для повышения уровня этого коэффициента следует равномерно и своевременно погашать дебиторскую задолженность. Показатели критической и текущей ликвидности свидетельствуют о текущей и прогнозируемой платежеспособности предприятия. Значения этих коэффициентов соответствуют нормативным ограничениям. Банк, кредитующий данное предприятие, больше внимания уделяет коэффициенту срочной (критической) ликвидности.

В целях совершенствования организации контроля за ресурсными потоками в ООО «ГК КонТРАСТ» можно предложить составлять график документооборота. Работу по составлению графика документооборота будет осуществлять главный бухгалтер ООО «ГК КонТРАСТ».

Рассмотрим предлагаемый в ООО «ГК КонТРАСТ» график документооборота, приняв во внимание только те первичные документы, которые отражают специфику деятельности торговой организации.

Работники компании (начальники отделов, кладовщики, подотчетные лица, работники бухгалтерии и др.) будут создавать и представлять документы, относящиеся к сфере их деятельности, согласно графику документооборота (Приложение 5). Для этого каждому исполнителю вручается выписка из графика. В выписке перечисляются: документы, относящиеся к сфере деятельности исполнителя; сроки представления документов; подразделения компании, в которые должны сдаваться документы.

Ответственность за соблюдение графика документооборота, а также за своевременность составления документов и достоверность содержащихся в них данных несут лица, создавшие и подписавшие эти документы.

Контроль за соблюдением исполнителями графика документооборота осуществляет главный бухгалтер.

В связи с составлением графика документооборота в ООО «ГК КонТРАСТ» необходимо внести изменения в Учетную политику, а именно:

- в приложении к учетной политике представить график документооборота, план инвентаризации, а также список лиц, имеющих право подписи в первичных документах;

- принять учетную политику в целях бухгалтерского и налогового учета;

- указать бухгалтерскую программу, применяемую на предприятии;

- указать на каких счетах ведется бухгалтерский учет по каждому участку учета.

Для совершенствования сбыта товаров в ООО «ГК КонТРАСТ» предложим применение скидок.

Под скидкой понимают снижение цены услуги при выполнении клиентом определенных условий. Существует 4 вида скидок, применяемых компаниями:

- предоставление скидки в момент реализации услуги;

- учет скидки, предоставленной после реализации услуги;

- предоставление бонусных скидок;

- скидки, не предусмотренные в договоре.

Чтобы повысить уровень продаж, привлечь как можно больше покупателей, а также заинтересовать их более выгодными, чем у конкурентов, условиями, торговые фирмы используют систему скидок.

Предоставление бонусных скидок. Многие организации применяют так называемую бонусную систему скидок. В этом случае покупатель, приобретая тот или иной товар, получает подарок или дополнительную партию приобретаемого услуги бесплатно. Однако такая система предоставления скидок, как и в случае прощения продавцом части задолженности покупателя по сделке, имеет те же негативные налоговые последствия для обеих сторон.

По результатам работы за 2011 год в структуре общих расходов значительно увеличилась доля управленческих расходов. Доля коммерческих расходов также увеличилась. Снизился удельный вес себестоимости. На конец 2010 года управленческие расходы являются наиболее весомой частью общих расходов, темпы их роста (2,1 раза) превышают темпы роста выручки (1,47 раза).

Таблица 13

Управленческие расходы ООО «ГК КонТРАСТ»

Показатель	2011 г.
тыс. руб. руб.	уд. Вес,%
Управленческие расходы всего		100%
Заработная плата	2 182	52,2%
Единый социальный налог		13,8%
Амортизация		3,7%
Электроэнергия		1,8%
Проезд в командировку и в отпуск		4,1%
Страхование здания	-	-
Арендная плата за землю	-	-
Услуги охраны		2,7%
Тепловая энергия		2,6%
Информационное обслуживание и обслуживание оргтехники		0,3%
Услуги связи		4,9%
Командировочные расходы		2,3%
Водоснабжение		2,0%
Прочие		9,6%

За 2011 год наблюдается рост управленческих расходов: абсолютный прирост составляет 4 600 тыс.руб. Наибольший удельный вес в управленческих расходах имеет заработная плата, ее абсолютный прирост составляет 1728 тыс.руб., однако ее доля снизилась с 52,2% до 44,5%. Увеличилась доля амортизации, электроэнергии, единого социального налога, информационного обслуживания и обслуживания оргтехники. По данным статьям наблюдаются наибольшие темпы роста. В 2010 году возникли новые статьи расходов: арендная плата за землю (2,7%) и страхование здания (2,8%). По эти направлениям рекомендуется проводить работу по сокращению управленческих расходов до оптимального уровня.

В связи с этим можно предложить руководству компании изыскать резервы по снижению управленческих расходов.

В соответствии с учетной политикой ООО «ГК КонТРАСТ» управленческие расходы распределяются между видами деятельности пропорционально размеру выручки, полученной от данных видов деятельности, в общей сумме выручки. Таким образом, управленческие расходы по торговле за 2011 год составляют 3 935 тыс. руб., по аренде — 4 845 тыс.руб. Чистая прибыль компании в отчетном году увеличилась в 9,9 раз и составила 3399 тыс. руб.

Поэтому отказ от ведения отдельных видов деятельности и сдача в аренду помещений, используемых для размещения собственной базы, позволило бы ООО «ГК КонТРАСТ» существенно улучшить финансовый результат и эффективность работы компании.

С целью оптимизации системы поставок сырья и оборудования можно предложить ввести в постоянный штат финансового отдела компании специалистов по логистике.

Логистика является одним из ключевых бизнес-процессов большинства производственных компаний. Для многих компаний логистика является сутью бизнеса и источником формирования добавочной стоимости.
С увеличением конкуренции на рынке становится недостаточным покупать "правильные" сырье, строительные материалы или оборудование по "правильным" ценам. Очень важно доставить закупленное в нужное место, в наиболее короткий срок и с минимальными операционными затратами. Для этого необходимо обеспечивать наилучшую логистику, соединяя информацию, формирующую решение об осуществлении покупки, с таким движением товаров, которое обеспечивает наименьшую стоимость доставки товара до потребителя.

Эффективная организация логистики требует "квалифицированную" информационную систему, транспорт и дистрибуционный центр.
Для эффективного взаимодействия подрядчиков и заказчиков вразработке карьеров требуется совместное планирование сбыта и спроса. Но такое сотрудничество в рамках логистической сети принесет пользу только в том случае, если налажен быстрый и надежный информационный обмен. Следующим этапом увеличения эффективности является совместное планирование транспортировок карьерных материалов и оборудования.

Специалист логистик должен будет проводить активную работу на рынке поставщиков техники и материалов и потребителей, следить за техническими новинками, ценами, поставками, эксплуатацией и обслуживанием.

Согласованные прогнозы по сбыту и спросу позволят участникам логистической цепи поставок "от производителя до потребителя" четко координировать свои планы по поставкам и производству и избежать возникновения излишних остатков на складах, что в свою очередь позволит снизить затраты связанные с хранением и высвободить часть оборотных средств.
Таким образом, для повышения качества продукции, конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности, ООО «ГК КонТРАСТ» сталкивается с необходимостью решения следующих проблем:

- обновлению основных фондов;

- организации закупки высококачественных материалов и конструкций, способных конкурировать с импортной продукцией;

- снижению ресурсоемкости, энергетических и трудовых затрат в строительстве;
- сокращению продолжительности инвестиционного цикла

Привлечение в постоянный штата специалиста – логистика поможет решить обозначенные проблемы и разработать для организации оптимальные пути поставок карьерных материалов и необходимого оборудования, а кроме того увеличить приток новых заказчиков.

С целью повышения эффективности финансового состояния компании можно рекомендовать внедрить систему финансовой структуры управления ООО «ГК КонТРАСТ».

С организационной структурой компании тесно связана финансовая структура.

Прежде чем приступить к сбору, обработке и анализе финансовой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью предлагается создать финансовую структуру ООО «ГК КонТРАСТ», которая представляет собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

Центр финансовой ответственности - структурное подразделение (или совокупность структурных подразделений), наделенное необходимыми ресурсами, осуществляющее хозяйственную или иную деятельность в соответствии со своими правами и обязанностями. Руководители центров несут ответственность за их деятельность. Эффективность работы центров определяется сравнением плановых и фактических показателей. В рамках системы учета по центрам ответственности строятся бюджеты и оценивается их исполнение.

Это позволяет четко отслеживать денежные средства и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно оценивать деятельность компании.

ЦФО бывают четырех видов.

1. Центр прибыли - подразделение, зарабатывающее прибыль. Руководитель этого ЦФО отвечает за доходы и расходы и, следовательно, за результат деятельности данного подразделения.

2. Центр инвестиций - подразделение, внедряющее новые виды бизнеса или инновационные проекты. Обычно оно не является самоокупаемым, и компания финансирует его из собственного бюджета.

3. Центр затрат - затратное подразделение, обслуживающее другие ЦФО. Руководитель этого ЦФО может контролировать только затраты. Затратные центры финансируются за счет центров прибыли и отнесенных на них расходов. Часто выделяют центры нормативных (например, производственные цеха) и управленческих затрат (например, аппарат управления).

4. Центр доходов - центр ответственности, руководство которого подотчетно только за получение доходов, т. е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и объем деятельности (например, отдел сбыта, если он действительно контролирует цены и объемы).

Финансовую структуру компании ООО «ГК КонТРАСТ» можно представить в виде следующих центров финансовой ответственности:

1. Центр прибыли включает все департаменты, оказывающие услуги (к ним относятся все кроме департамента методологии и менеджмента).

2. Центр инвестиций – департамент логистики, методологии и менеджмента, то есть подразделение, внедряющее новые виды бизнеса или инновационные проекты

3. Центр затрат – это административно-хозяйственный отдел, обслуживающий другие ЦФО.

4. Центр доходов - центр ответственности, руководство отделов, занимающихся подрядным строительством.

В рамках постановки управленческого учета ООО «ГК КонТРАСТ» построена система управления затратами. Она предполагает контроль над расходами компании и по возможности их оптимизацию. Основные шаги построения системы управления затратами в компании ООО «ГК КонТРАСТ»:

· определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и компании в целом);

· разработка классификации затрат для целей управленческого учета (разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, производственные и расходы периода).

После того как все затраты определены и классифицированы, проводятся анализ затрат и оперативный контроль за их изменением, определение возможности нормирования отдельных видов затрат. Анализ осуществляется путем построения диаграмм по отдельным видам и группам затрат; контроль за изменением - путем построения трендов, отражающих изменение видов и групп затрат по периодам.

Если в компании вводятся нормы затрат, это необходимо зафиксировать в Положении о нормировании затрат.

При разработке системы управления затратами необходимо создать систему отчетности по затратам. Вводятся стандартные форматы отчетности, используемые для принятия управленческих решений.

Очень важна разработка программы оптимизации затрат, которая предполагает определение возможности разумной минимизации отдельных видов затрат.

Все этапы построения системы управления затратами можно зафиксировать в Положении о системе управления затратами.

Компании ООО «ГК КонТРАСТ» можно также рекомендовать осуществить централизацию финансового управления и создание эффективной системы бюджетного управления.

Бюджетирование является основой управления компанией. Бюджеты позволяют не только спланировать достижение поставленных целей, но и разумно распределить ресурсы, которые, как известно, ограничены.

При постановке бюджетирования необходимо не только разработать методологию, но и заняться его организацией. Методология бюджетирования заключается в разработке бюджетных форм мастер-бюджета компании и ЦФО, методики заполнения этих форм.

Так как бюджетирование не имеет смысла без контроля за исполнением бюджетов и принятия по результатам управленческих решений, при внедрении необходима разработка форм бюджетного контроля. Она содержит определение форм контроля за составлением бюджетов и сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений.

Таким образом, поэтапное и последовательное внедрение указанных мероприятий позволит существенно повысить эффективность хозяйственной деятельности ООО «ГК КонТРАСТ», поднять рейтинг компании в среде потребителей, а также существенно повысить ее конкурентоспособность.

Для повышения прибыльности деятельности компании рекомендуется провести маркетинговый анализ по изучению спроса и предложения, рынков сбыта и сформировать на этой основе оптимальный ассортимент товаров. Для повышения рентабельности собственной торговли следует повысить качество и конкурентоспособность продукции, рационально использовать материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Дата добавления: 2015-07-14