Мастер-класс №6

говорит вам: «Не бери его. У него нет нужного опыта». Но ин­туиция кричит: «Хватай его!»

• На бумаге кандидат идеален (образование, опыт работы и т. д.),
и вся ваша команда считает, что нужно нанимать его, пока
не ушел. Интуиция, однако, советует отпустить его на все четыре
стороны.

В обеих ситуациях хочется слушать интуицию. Но, к сожалению, она тоже часто ошибается. Например, кандидат показался вам сим­патичным и из-за этого вы были недостаточно строги, проводя со­беседование и просматривая рекомендации. Или же вам запомнился один случай, когда ваша интуиция оказалась права, и вы забыли все остальные, когда она вас подводила. Поэтому каждый раз при приня­тии решения, чтобы не подпасть под влияние интуиции, выполняйте следующую процедуру*:

• ПРОДУМАЙТЕ СТРУКТУРУ СОБЕСЕДОВАНИЯ ЗАРАНЕЕ. Вы с коман­
дой должны заранее решить, каких знаний, опыта, мировоззре­
ния и типа личности требует вакантная позиция.

• ЗАДАВАЙТЕ ВОПРОСЫ ПО КОНКРЕТНЫМ РАБОЧИМ СИТУАЦИЯМ.

Например, вице-президенту по маркетингу имеет смысл задать следующие вопросы:

Как вам удалось вывести продукт на рынок? Щ

Как вы определили набор характеристик нового продукта? Как вы убедили разработчиков внедрить эти характеристики? Как вы выбирали пиар- или рекламное агентство? Как вы справлялись с такими проблемами, как контрафакт?

• ДЕРЖИТЕСЬ СЦЕНАРИЯ. Меньше спонтанных уточняющих во­
просов и прочих импровизаций. Если из-за чтения вопро­
сов «по бумажке» вы боитесь показаться кандидату занудным
буквоедом, объясните ему, что используете технику из «этой
книжки о стартапах», которую сейчас читаете, а вообще-то

* По кн.: Майерс Д. Интуиция. СПб.: Питер, 2009. 132

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как подобрать сотрудников

вы — нормальный человек, и в компании работают сплошь нормальные люди.

• НЕУВЛЕКАЙТЕСЬ РАЗМЫТЫМИ, ЭМОЦИОНАЛЬНЫМИ ВОПРОСАМИ.

Любой мало-мальски соображающий кандидат найдет, что на­плести в ответ на вопросы вроде: «Почему вы хотите работать в нашей компании?» Лучше задавать более целенаправленные вопросы, например: «Какими из своих достижений вы гордитесь больше всего?», «Какие неудачи вы не можете себе простить?», «Что, по-вашему мнению, дало вам наиболее ценный опыт?»

• ПОБОЛЬШЕ ЗАПИСЫВАЙТЕ. Эти записи понадобятся вам, чтобы
помнить точно, что сказал каждый из кандидатов. Не полагай­
тесь на свою память — время и субъективные впечатления ис­
казят воспоминания.

• ПРОВЕРЯЙТЕ РЕКОМЕНДАЦИИ СРАЗУ. Многие компании проверя­
ют рекомендации кандидата, уже решив принять его на работу.
Это тактика накликивания беды, т. к. вы уже хотите услышать —
и услышите — только такие комментарии, которые укрепят вас
в вашем решении. Большая ошибка. Проверка рекомендаций
служит для изначального определения пригодности кандидата,
а не для подтверждения уже сделанного выбора. (Подробнее на
тему проверки рекомендаций см. в конце этого мастер-класса.)

Если по окончании данной процедуры интуиция говорит вам одно, а факты — другое, задайте себе следующие вопросы:

• Тот ли это случай, когда кандидат должен мне нравиться (потому
что подходит нам по квалификации), но не нравится?

• Тот ли это случай, когда кандидат должен мне не нравиться (по­
тому что не подходит нам по квалификации), а он мне нравится?

• Имеет ли мое интуитивное чувство какие-то объективные осно­
вания?

• Могло ли интервью пройти иначе, если бы я провел его по теле­
фону? (Не станем отрицать, что внешность человека тоже влияет
на принимаемое решение.)

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №6

После того как все эти меры предосторожности будут приняты, следуйте своей интуиции. Мне в свое время интуиция очень помогла (учитывая, что память у меня избирательная). И лицемерием с моей стороны было бы советовать вам «полагаться только на факты» после того, как Apple наняла меня (бывшего торговца ювелиркой с психо­логическим образованием) продвигать главный продукт в истории компании. Формально я и близко не стоял к идеальному кандидату на позицию евангелиста, проповедующего Macintosh разработчикам ПО. Но чье-то нутро среагировало на меня положительно — или, по крайней мере, не слишком отрицательно. А может, дело в том, что Стива Джобса тогда просто не было в офисе.

Дата добавления: 2015-10-28