Навыки, необходимые для работы в стартапе

Лебезить перед боссом

Быть боссом

Повышать «бумажную прибыль»

Повышать кассовый оборот

Отбиваться от обвинений в монополизме

Захватывать плацдарм

Совершенствовать продукты и услуги

Создавать продукты и услуги

Вести маркетинговые исследования

Осуществлять поставки продукции

Выжимать как можно больше из каналов рас­пределения

Открывать каналы распределения

123

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №6

• ПРЕУВЕЛИЧИВАЙТЕ ВАШИ ОЖИДАНИЯ. Дайте кандидатам ясно
понять, что работа в стартапе отличается от того, к чему они,
возможно, привыкли на предыдущем месте: «Готовы ли вы ра­
ботать без секретаря, летать экономклассом и останавливаться
в дешевых мотелях?» Возможно, таким образом вы отпугнете
пару желанных кандидатов — но стоит пойти на этот риск, что­
бы не оказаться потом в одной команде с людьми, неспособны­
ми работать в атмосфере стартапа.

• ПРОСМАТРИВАЯ РЕКОМЕНДАЦИИ, ЧИТАЙТЕ МЕЖДУ СТРОК. За­
коны США запрещают писать такие рекомендации, которые
могут повредить кандидату при устройстве на работу. Поэто­
му знайте: если в рекомендации не отзываются о работнике
в превосходной степени — это, по сути, отрицательная реко­
мендация. Если рекомендация написана сотрудником отдела
кадров — это четкое указание на то, что у кандидата были про­
блемы с руководством и/или коллегами. (Подробнее о про­
смотре рекомендаций см. в конце этого мастер-класса.)

• ДОВЕРЯЙТЕ ЗОЛОТОЙ ЖИЛЕ. Ваши нынешние сотрудники — бога­
тейший ресурс для поиска талантов и предотвращения эпидемий
ламерства в вашей компании. От кого, как не от собственных
подчиненных, ожидать мотивации к привлечению в компанию
талантливых кадров? Если стоит выбор между двумя кандидата­
ми и один из них (при прочих равных) — знакомый кого-то из
ваших сотрудников, скорее всего, стоит взять его.

Многие предприниматели этого не осознают, но стартап нужда­ется в трех видах перворазрядных игроков. Первые — это камикад­зе, готовые работать по 80 часов в неделю, чтобы достичь успеха; вторые — реализаторы, идущие следом за первыми и преобразую­щие их наработки в инфраструктуру; третьи — операторы, которые содержат эту инфраструктуру в порядке и вполне удовлетворены такой функцией.

Таким образом, нанимать следует людей не просто более сильных, чем вы и ваша управленческая команда, но и отличных от вас. Старт-апу нужны люди с разными навыками — не совпадающими, а допол-

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Как подобрать сотрудников

няющими друг друга. Так, гендиректору-гику в отдел продаж нужен человек с деловой хваткой, а не еще один инженер.

СОБИРАЙТЕ КОМАНДУ ФАНАТИКОВ

Но недостаточно, чтобы кандидаты были хорошими работниками и обладали разнообразными навыками, — они еще должны не мень­ше вашего верить, что эта компания способна изменить мир. Они должны фанатеть от того, что делают. Работать в стартапе нелег­ко: зарплаты не так высоки, как в крупных компаниях, соцпакет не так шикарен (а то и вообще отсутствует) и есть риск, что компания в любой момент разорится. Поэтому вера в то, что ты делаешь, не менее важна, чем компетентность и опыт. Зачастую обучить фанатика опреде­ленной работе легче, чем заставить агностика (или атеиста) верить.

Здесьярекомендуюидтинарискипробоватьлюбыхмало-мальски квалифицированных кандидатов, которые уже являются адептами вашей веры — то есть потребителями вашего продукта или услуги. С этой точки зрения самая плодотворная почва для рекрутинга — ваша клиентская база. Так, один парень, фанатевший от Macintosh, когда-то оказался подходящим кандидатом для Apple.

Если же вы не уверены в том, что кандидат — истинный адепт вашей веры, используйте следующие приемы, чтобы определить, на­сколько он в теме:

• Попросите кандидата представить ваш продукт или услугу.
(Здесь, правда, компании с паршивыми продуктами рискуют по­
терять кандидата.) Тот, кто действительно любит ваш продукт,
сумеет представить его в выгодном свете.

• Засеките, сколько времени кандидат говорит о зарплате, соцпакете
и надбавках, а сколько — о вашем продукте или услуге. Это дает
неплохое представление о том, что для него важнее в предлагаемой
работе — возможность заработать денег или шанс изменить мир.

• Проанализируйте вопросы, которые задает кандидат: основаны ли
они на знании основ вашей деятельности? Или же, наоборот, он

Generated by Foxit PDF Creator© Foxit Software http://www.foxitsoftware.com For evaluation only.

Мастер-класс №6

■?

таким образом пытается получить о ней хоть какое-то представле­ние: что вы производите, кто ваш клиент, кто ваши конкуренты

Дата добавления: 2015-10-28