Предлагаемые маркетинговые мероприятия.

В таблицах 3.1. и 3.2. приводится список действий, призванных использовать сильные стороны компании для реализации возможностей внешней среды и снижения возможных потерь от реализации угроз, а также использовать возможности для усиления слабых мест компании.

Описание	Сильные стороны
Обладание уникальной базой выпускников MBA	Большая база потенциальных клиентов и кандидатов	Предоставление уникальных или редких услуг клиентам и кандидатам	Связь с CluMBA	Положительные отзывы клиентов
Возможности	Высвобождение массы человеческих ресурсов		Пополнение базы кандидатов
Рост активности кандидатов		Продвижение услуг кандидатам
Укрепление связей с клиентами	Использование базы выпускников MBA как сильного преимущества	Обновление контактов с клиентами, предложение услуг	Продвижение услуг клиентам	Использование положительного имиджа CluMBA	Акцентирование на положительных отзывах
Рост спроса на технических специалистов		Обновление резюме технических специалистов, поиск новых	Акции и услуги для технических специалистов
Усиление спроса на высококвалифицированный персонал	Популяризация наличия уникальной базы данных	Обновление резюме высококвалифицированных служащих, поиск новых	Акции и услуги для высококвалифицированных служащих
Усиление роли сетевых ресурсов по HR			Продвижение услуг через сетевые ресурсы	Использование положительного имиджа CluMBA	Акцентирование на положительных отзывах
Рост количества профессиональных социальных сетей			Продвижение услуг через социальные сети	Создание социальной сети русскоговорящих выпускников MBA
Широкие возможности раскрутки Интернет-ресурса и популяризации бренда и услуг компании		Кадровый магазин онлайн
Выход новых услуг на рынок	Оказание услуг выпускникам MBA	Аренда базы данных	Активное продвижение уникальных и редких услуг
Угрозы	Негативные настроения среди работников и работодателей				Использование положительного имиджа CluMBA	Акцентирование на положительных отзывах
Снижение уровня оплаты труда		Подбор кандидатов с меньшими запросами
Сокращение штата		Абонентское обслуживание компаний
Сокращение расходов на HR-обслуживание
Увеличение количества общедоступных сетевых ресурсов по HR	Реклама и пресс-поддержка в сети с использованием базы как преимущества	Реклама и пресс-поддержка в сети с использованием базы как преимущества	Реклама и пресс-поддержка в сети с использованием уникальных услуг как преимущества	Реклама и пресс-поддержка в сети с использованием положительного имиджа CluMBA	Реклама и пресс-поддержка в сети с использованием положительных отзывов
Повышение стоимости аренды помещений, телекоммуникационных услуг и т.д.
Рост активности конкурентов	Использование наличия базы как преимущества		Использование уникальных услуг как преимущества	Использование положительного имиджа CluMBA	Использование положительных отзывов как преимущества
Работа компаний с несколькими КА одновременно

Описание	Слабые стороны
Слабая мотивация сотрудников	Неразвитая PR- и рекламная деятельность	Широкая специализация сотрудников	Неэффективное ведение баз данных	Слабо развитая обратная связь от кандидатов/клиентов	Неизвестность бренда	Относительно высокая стоимость оказания услуг	Неразвитая работа с данными о конкурентах	Неполное соответствие позиционирования компании на рынке с ее деятельностью
Возможности	Высвобождение массы человеческих ресурсов	Активное обращение к КА стимулирует работу персонала
Рост активности кандидатов				Укрепление отношений с кандидатами и обратной связи от них	Активность кандидатов позволит повысить узнаваемость бренда компании		Получение информации у кандидатов о компаниях, с которыми они уже сотрудничали	Конкретизация миссии КА
Укрепление связей с клиентами	Точная информация о потребностях клиентов позволит сотрудникам находить перспективные контракты и кандидатов	Уведомление/напоминание о КА; обмен рекламой с клиентами		Выделение наиболее прибыльных и перспективных клиентов	Налаживание обратной связи от реальных клиентов и получение пожеланий от потенциальных клиентов	Уведомление/напоминание о КА; обмен рекламой с клиентами	Отслеживание пожеланий клиентов в части ценовой политики	Получение информации у клиентов о компаниях, с которыми они уже сотрудничали
Рост спроса на технических специалистов		Рекламная поддержка на ресурсах для технических специалистов	Выделение технического направления	Выделение и обновление базы технических специалистов
Усиление спроса на высококвалифицированный персонал		Рекламная поддержка на ресурсах для высококвалифицированных служащих	Выделение направления высококвалифицированных служащих	Выделение и обновление базы высококвалифицированных служащих
Усиление роли сетевых ресурсов по HR		Развитие PR- и рекламной деятельности в сетевых hr-ресурсах			Получение обратной связи от клиентов и кандидатов с помощью сетевых HR-ресурсов	Популяризация бренда с помощью сетевых HR-ресурсов		Сбор информации о конкурентах с помощью сетевых HR-ресурсов	Конкретизация миссии компании в сети
Рост количества профессиональных социальных сетей		Развитие PR- и рекламной деятельности в социальных сетях			Получение обратной связи от клиентов и кандидатов с помощью социальных сетей	Популяризация бренда с помощью социальных сетей		Сбор информации о конкурентах с помощью социальных сетей
Широкие возможности раскрутки Интернет-ресурса		Развитие работы с корпоративным сайтом			Развитие получения обратной связи на корпоративном сайте	Популяризация бренда с помощью раскрутки корпоративного сайта			Акцентирование на позиционировании компании с помощью корпоративного сайта
Выход новых услуг на рынок	Новые виды деятельности стимулируют работу персонала				Получение отзывов о новых услугах	Связь новаторства с именем компании		Сбор информации о новых услугах конкурентов

Таким образом, сформирован круг мероприятий, которые призваны усилить конкурентные преимущества компании и укрепить ее позиции на рынке. На некоторые из них следует обратить особое внимание.

В первую очередь, необходимо переопределить целевые для компании сегменты рынка подбора персонала. Такими сегментами стоить считать сегмент подбора высшего руководства и первых лиц компаний, а также сегмент подбора высококвалифицированных специалистов и управленцев среднего звена, особенно в части технических специалистов, спрос на которых заметно вырос в последние 2 года и будет расти еще несколько лет. При чем, для того, чтобы работать в последнем сегменте без «замыливания» внимания потенциальных клиентов, стоит разделить эти два направления (топ-подбор и «средний» подбор), например, с помощью создания дочерней или независимой компании (с образованием холдинга или др.), которая будет заниматься «средним» подбором. В практической деятельности кадрового агентства никаких радикальных изменений не произойдет, а клиенты смогут увидеть четко разделенные целевые сферы. Все это подразумевает некоторую коррекцию миссии кадрового агентства N – ее стоит более конкретизировать и направить на потребности потенциальных клиентов.

Новая усовершенствованная миссия компании (для работы с обоими сегментами рынка) может звучать так – качественное удовлетворение потребности российских и зарубежных компаний в высококвалифицированном персонале среднего и высшего звеньев, а также повсеместная помощь в вопросах, связанных с кадровым рынком России и подбором персонала, на максимально выгодных и удобных условиях. Такая формулировка позволит донести до клиентов все аспекты деятельности компании и вернее позиционировать ее на рынке.

Немного изменится и стратегическая цель кадрового агентства – занятие лидирующей позиции на рынке рекрутинга России в категории executive search и вхождение в топ-5 компаний в категории подбора высококвалифицированных специалистов и управленцев среднего звена по количеству выполненных работ. В цели приводится топ-5 компаний ввиду того, что не весь сегмент «среднего» подбора является приоритетным для компании, а лишь та его часть, которую составляют технические специалисты и специалисты в области финансов и управления. Также в цели конкретизируется территориальный аспект.

Следующим шагом к укреплению позиций компании на рынке должны стать изменения, касающиеся непосредственно выполнения основных функций кадрового агентства.

Одной из наиболее важных слабых сторон компании, как было выяснено выше, является слабая мотивация сотрудников. Связана она, в основном, с двумя факторами: с неудобной для сотрудников системой оплаты труда и со снижением активности клиентов в связи с сокращениями персонала и оптимизацией затрат на HR-обслуживание в компаниях.

Первая проблема состоит в том, что сотрудники получают заработную плату по системе «перекрывающего бонуса» с периодом в квартал. Это значит, что сотрудник получает на руки, помимо ежемесячного оклада, разницу между 15% от принесенных им компании доходов и суммой его окладов за три месяца в случае, если эти 15% от принесенных доходов больше суммы его окладов за три месяца. Такая система, особенно в условиях работы с трудными вакансиями, приводит к тому, что «перекрыть» сумму окладов за квартал бывает невозможным, либо разница незначительна. Таким образом, сотрудник часто работает фактически за один оклад, несмотря на то, что работает хорошо.

Такая система хороша для компании в финансовом плане, так как позволяет выплачивать сотрудникам фактически только то, что они заработали. В этом смысле слово «бонус» в названии не очень уместно. С другой стороны, практически все компании уже ушли от простых фиксированных доплат к окладам за каждый выполненный заказ. Но в условиях ужесточения внешних рыночных условий, приходится уделять большее внимание персоналу как «добытчику» прибылей. Поэтому целесообразно найти компромисс в виде сохранения системы «перекрывающего бонуса», но с сокращением срока с квартала до одного месяца. В таком случае, финансовая оценка сотрудника будет проводиться раз в месяц. Это позволит повысить динамику рабочего процесса и придать работникам дополнительный стимул.

Влияние второго фактора демотивации – снижения активности клиентов – позволят, наряду с нейтрализацией некоторых других слабых сторон, ослабить следующие действия.

Укрепление связей с клиентами посредством телефонных переговоров, переписки или других способов должно, во-первых, наладить обратную связь с реальными заказчиками, а во-вторых – выяснить потребности потенциальных, используя базу данных клиентов кадрового агентства N. Более точная и, что не менее важно, своевременная информация от клиентов позволит четче сформировать оперативные цели компании и поставить приоритетные задачи для выполнения. Как следствие, должна повыситься закрываемость вакансий, что приведет к повышению мотивации сотрудников.

Также укрепление связей с клиентами позволяет усилить ряд других слабых сторон компании: повысить популярность бренда, завладеть информацией о других кадровых агентствах, с которыми работали компании-клиенты, выяснить ценовые предпочтения и возможности клиентов. Наряду с вышеперечисленными воздействиями, это мероприятие будет способствовать популяризации усовершенствованной миссии компании и продвижению уникальных и редких услуг.

Уникальные и редкие услуги, которые оказывает кадровое агентство N, помимо, дополнительного преимущества перед конкурентами, являются прекрасным средством для привлечения внимания к компании, как со стороны клиентов, так и со стороны кандидатов. Так, например, необходимо использовать растущий спрос на технических специалистов и высококвалифицированных служащих, проводя различные акции для этих категорий кандидатов, а также классические приемы скидок при большом объеме заказа.

Акции могут быть разных видов и меняться в зависимости от конкретных нужд в определенный момент:

· Скидка на карьерное консультирование для определенных категорий специалистов

· «Приведи коллегу – получи подарок»

· При требовании нескольких специалистов или открытии нескольких вакансий – скидка

· И др.

Также необходимо стимулировать людей вступать в Ассоциацию выпускников бизнес-школ с целью использования их контактов в дальнейшем в своей базе кандидатов. Для этого можно проводить акцию «При вступлении в CluMBA – автоматическое включение в топ-кандидатов кадрового агентства N». Также это можно сделать, преобразовав сайт Ассоциации в социальную сеть.

Помимо продвижения уникальных уже существующих услуг, возможна разработка новых – таких как аренда базы данных компаниям-клиентам. В этом случае, компания-клиент или кандидат на определенный срок арендует информацию из базы данных агентства и использует ее сам для своих целей.

Продвижение услуг компании, так же как и популяризацию бренда, укрепление связей и другие мероприятия имеет смысл проводить с активным использованием сетевых технологий. Краеугольным камнем данного направления следует сделать столь популярный в настоящее время формат WEB 2.0, который позволяет функционировать в интернете социальным сетями и блогам. Основным отличием и преимуществом подобного подхода от ранее популярных является двусторонняя связь владельца сайта и его читателей. Этот факт позволяет добиться высокой эффективности в общении с потребителями, а также в продвижении деятельности компании.

Главным действием в этом направлении должно стать создание кадровым агентством N своей социальной сети. С помощью нее, у сотрудников компании будет оперативная информация о состоянии рынка в лице кандидатов и работодателей, а также уникальная возможность общаться напрямую с множеством заинтересованных лиц, которые могут стать клиентами. Этим шагом компания развивает свою работу с данными о конкурентах, кандидатах, клиентах, настроениях, тенденциях, инновациях и развивает PR-деятельность, что также неизменно сказывается на популярности и влиянии бренда агентства. В недавнем времени (1-2 года назад), подобное нововведение мог позволить себе не каждый – чтобы запустить собственную социальную сеть заказчику потребовалось бы порядка 200 тыс. руб. Однако с развитием технологий в этом направлении компания может обойтись суммой порядка 50-60 тыс. руб., что является вполне реальным для большинства компаний.

Помимо собственной социальной сети, важным инструментом являются и другие интернет-ресурсы, популярность и влияние которых растет с каждым днем. На HR-порталах имеет смысл размещать рекламу и другую информацию об агентстве и его услугах с целью привлечения клиентов и кандидатов. А в социальных сетях, в особенности профессиональных, как, например, Webby или «Мой круг», довольно эффективно можно вести поиск подходящих кандидатов.

Анализ в разделе 2.2.2 показал, что услуга «кадровый магазин» является самой популярной среди клиентов кадрового агентства. Исходя из этого факта, еще одним новшеством, которое стоит использовать компании, является «Кадровый магазин онлайн». Суть этого инструмента заключается в том, чтобы открыть собственный интернет-магазин, где товарами будут являться контакты кандидатов, а описанием товара – их резюме. Таким образом, клиент сможет, зайдя, на сайт отобрать подходящих ему кандидатов и, заплатив определенную сумму, получить контакты, по которым с ними можно связаться.

В настоящее время существует множество доступных способов раскрутки сайтов в интернете. Используя их, можно добиться популярности корпоративного сайта и прилегающих к нему социальной сети и кадрового магазина, которая повысит темпы прироста количества кандидатов в базе и количество обращений в агентство.

Подобные мероприятия, связанные с высокими технологиями, а также внедрение новых услуг, помимо всего прочего, позволит закрепить за кадровым агентством N статус новатора в рекрутинговых приемах и инструментах, что также положительно скажется на имидже компании.

Мероприятия, направленные на популяризацию компании, особенно в части оказания услуг топ-подбора, имеет смысл связывать с именем Ассоциации CluMBA. Ее положительный имидж и влияния позволят создать образ надежной, высокопрофессиональной и перспективной компании.

Что касается ценовой политики, то, с учетом переопределения целевых сегментов рынка, ее стоит сделать более гибкой. В разделе 2.2.2 были выявлены наиболее перспективные цены на услуги подбора (5-10% от годового дохода специалиста) и проведена оценка качества выполнения этих услуг по мнению компаний-работодателей (самая популярная оценка – 3 балла). Если провести расчет, то можно приблизительно определить необходимые изменения в ценовой политике для обеспечения большей прибыльности компании.

В разделе 2.2.2 был выяснено, что компаний, не работающих с кадровыми агентствами, примерно в 1,2 раза больше, чем работающих с агентствами. Анализ таблицы 2.2.3 показал, что 10 кандидатов на высшие должности в 2008 году принесли кадровому агентству N 1702000 руб., а 14 кандидатов на должности из категории «среднего» подбора – 1364000 руб. Практически при любом возможном изменении цен на топ-подбор, количество заказов в этом сегменте вряд ли существенно измениться. Исходя из этого, допустим, что изменения количества заказов от изменения ценовой политики будут происходить только в секторе «среднего» подбора.

Сопоставив вышеуказанные данные, можно предположить, что примерно 16 заказов в категории «среднего» подбора может относиться к компаниям, которые не сотрудничают с кадровыми агентствами (в 1,2 раза больше, чем 14). Из них 18% компаний (эквивалентно 3-м заказам) не сотрудничают по причине высоких цен. Даже если допустить, что все из них станут клиентами кадрового агентства N после снижения цен на подбор, то минимальная стоимость оказания услуг для достижения того же уровня прибыли составит 21% от годового дохода специалиста (без учета возможных переходов клиентов от других кадровых агентств). Это число незначительно ниже уже установленного, однако все же стоит снизить порог до 20% с учетом возможного перехода клиентов от других кадровых агентств, численный эффект от которого рассчитать довольно затруднительно.

Таким образом, ценовую политику следует скорректировать следующим образом: 25-30% от годового дохода специалиста при отнесении его к категории executive search и применении в его поиск методов хедхантинга; 20-25% от годового дохода специалиста при отнесении его к категории «среднего» подбора. В данном случае не учитываются скидки за большой объем заказа.

Еще одна важная часть мероприятий по повышению эффективности работы кадрового агентства N связана с проблемой широкой специализации сотрудников компании. Чтобы оптимизировать временные и трудозатраты специалистов по подбору следует объединить их по направлениям подбора. Одним направлением подбора, например подбором IT-специалистов, должны заниматься только определенные сотрудники, которые имеют опыт подобной деятельности. Никто кроме них не сможет заниматься подбором данного вида специалистов. Таким образом, повышается эффективность использования полученного опыта и знаний сотрудников, а также наработок по компаниям и кандидатам. Количественный состав таких отделений стоит определять, исходя из потребности в конкретный момент времени, и пересматривать периодически, предпринимая оптимизирующие меры. При этом их направленность следует держать достаточно широкой (по близким профессиональным областям) для нормальной загрузки входящих в них работников.

В данный момент времени предлагается выделить следующие направления для отделений:

· Топ-менеджмент

· Финансы, бухгалтерия и инвестиции

· Маркетинг, реклама, PR, GR

· Подбор, обучение и управление персоналом

· Технические специалисты

· Менеджмент среднего и высшего звеньев

Заключение

В дипломной работе рассмотрена деятельность кадрового агентства N и влияние на нее сложившейся в последние несколько месяцев обстановки в экономике России.

Анализ внешней среды компании, ее слабых и сильных сторон, а также исследование рынка рекрутинга России помогли определить место кадрового агентства N на этом рынке, а также перспективы развития компании.

Проведено исследование Российских компаний с целью выяснения причин отказа от сотрудничества их с кадровыми агентствами и особенностей спроса. Выяснено, что причиной, по которой большинство (39% опрошенных) компаний не хотят работать с кадровыми агентствами, является наличие собственной внутренней кадровой службы. При этом фактор цены явился основным для 18% компаний.

Из анализа исследования компаний, сотрудничающих с кадровыми агентствами, видно, что большинство из опрошенных оценивают качество выполнения услуг агентствами на оценку «3» по пятибалльной шкале, исходя из своего опыта. При этом самыми популярными услугами являются услуги кадрового магазина и подбора персонала. Подавляющее большинство компаний готово платить 5-15% от годового дохода специалиста за оказанные услуги. При этом определяют фактор цены как решающий менее половины опрошенных компаний.

Исследование конкурентной среды в лице компаний «Триолит», «Финансовый сектор», «Фаворит групп» и «3Р Рекрутмент» показало, что кадровое агентство N является достаточно конкурентоспособным для успешного осуществления своей деятельности на рынке.

Анализ массива потенциальных поставщиков компании (кандидатов) выявил следующие критерии их оценки:

• Наличие профильного образования

· Ученая степень

· Престижность учебного заведения

· Пройденные дополнительные курсы (в том числе повышение квалификации)

· Опыт работы

· Места работы

· Занимаемые должности

· Соответствие выполняемых на прежних местах функций требуемым

· Рекомендации, благодарности и др.

· Личное восприятие

Также проведен анализ целевого рынка, в ходе которого было решено изменить сегменты, в которых следует работать кадровому агентству N. В качестве целевых следует выбрать сегмент подбора топ-менеджеров и сегмент подбора высококвалифицированных специалистов, особенно в части технических специалистов.

Для того, чтобы раздельно позиционировать эти два направления деятельности, рекомендуется создать дочернюю или независимую компанию, которая будет заниматься «средним» подбором.

Проведенные исследование позволили разработать стратегический и тактический подходы, призванные повысить конкурентоспособность компании и укрепить ее позиции на рынке:

Усовершенствованы миссия и цель компании:

• Миссия - качественное удовлетворение потребности российских и зарубежных компаний в высококвалифицированном персонале среднего и высшего звеньев, а также повсеместная помощь в вопросах, связанных с кадровым рынком России и подбором персонала, на максимально выгодных и удобных условиях.
• Цель - занятие лидирующей позиции на рынке рекрутинга России в категории executive search и вхождение в топ-5 компаний в категории подбора высококвалифицированных специалистов и управленцев среднего звена по количеству выполненных работ.

Предложены меры по повышению мотивации сотрудников агентства:

• Переработка системы «перекрывающего бонуса» с изменением срока оценки до одного месяца
• Укрепление связей с клиентами, что приведет к более точному определению их потребностей, и, как следствие, повысит закрываемость вакансий и количество заказов

Последнее мероприятие также позволяет укрепить некоторые другие проблемные стороны: повысить популярность бренда компании, наладить обратную связь от клиентов, выяснять ценовые предпочтения и тенденции, а также получать информацию о конкурентах.

Для привлечения внимания и увеличения спроса на услуги агентства предлагается проводить специализированные акции, как для клиентов, так и для кандидатов.

Структуру компании предлагается немного усовершенствовать. В частности, объединить сотрудников в группы по направлениям подбора:

• Топ-менеджмент
• Финансы, бухгалтерия и инвестиции
• Маркетинг, реклама, PR, GR
• Подбор, обучение и управление персоналом
• Технические специалисты
• Менеджмент среднего и высшего звеньев

Это позволит повысить эффективность использования опыта и знаний сотрудников, а также наработок по компаниям и кандидатам. Количественный состав таких отделений необходимо периодически пересматривать, исходя из конъюнктуры рынка.

Особое внимание рекомендуется уделить маркетинговым мероприятиям в области сетевых технологий – создать социальную сеть и онлайн кадровый магазин. Социальная сеть поможет развить работу компании с данными о конкурентах, кандидатах, клиентах, настроениях, тенденциях, инновациях и развивает PR-деятельность, что также неизменно сказывается на популярности и влиянии бренда агентства. А онлайн кадровый магазин станет уникальной услугой и создаст в лице компании образ новатора и быстроразвивающегося агентства.

В ценовой политике рекрутингового агентства N рекомендуется также сделать небольшие коррективы - 25-30% от годового дохода специалиста при отнесении его к категории executive search и применении в его поиск методов хедхантинга и 20-25% от годового дохода специалиста при отнесении его к категории «среднего» подбора.

Все эти действия помогут рекрутинговому агентству N укрепить свои позиции на рынке, продолжить развитие и расширение сфер деятельноси, а также повысить свои прибыли и известность бренда.

Литература

1. Алексунин В.А. Маркетенг: Учебник. - М.: Изд. - торг. Корп. «Дашков и К». 2006. - 204 с.
2. Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник для вузов. - 3-е изд. / под ред. Г.Л. Багиева. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. - СПб.: Питер. 2007. - 736 с.: ил.
3. Беляев В.И. Маркетинг: Основы теории и практики: Учебник. - М.: КНОРУ С. 2009. - 672 с.
4. Захаров С. В., Павленко В. И., Сербиновский Б. Ю. Маркетинг, Учебник.- Феникс, 2009 г. – 361 с.
5. Кузнецова Л.В., Черкасова Ю.Ю. Основы маркетинга. Учебник.- Вузовский учебник, 2008 – 139 с.
6. Панкрухин А.П. Маркетинг. Учебник.- Москва: Омега-Л, 2006, 656 с.
7. Разумовская А. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика. – М., Вершина, 2006 – 496 с.
8. Справочник Россия в цифрах 2009. Краткий статистический сборник. Изд-во: Росстат, 2009 г
9. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг. Учебник.- Питер, 2008 – 368 с.
10. www.hh.ru

Дата добавления: 2015-07-08