Надзор за магазином

Первого января Рут Каммингс получила формальное назначение на должность руководителя филиала Saks Fifth Avenue в пригороде Денвера. Ее руководитель Кен Хоффман дал ей следующее задание: «Рут, я поручаю вам руководство этим магазином. Он должен стать одним из лучших предприятий нашей системы. Я возлагаю на вас очень большие надежды».

Рут начала работу на новом месте с того, что ввела должность заместителя по управлению запасами. Поскольку это направление работы представлялось ей особен­но важным, она решила, что ее заместитель должен получать большую зарплату, чем ведущие торговые агенты. Введение новой должности позволило бы ей вплотную заняться проблемами маркетинга, продаж и персонала, от решения которых, в ко­нечном итоге, и зависел успех предприятия.

Однако уже через неделю ей позвонил Хоффман. «Рут, я слышал, что вы ввели у себя должность заместителя по управлению запасами. Не кажется ли вам этот шаг несколько рискованным? Помимо прочего, назначение ему столь высокой зарплаты может негативно сказаться на моральном облике предприятия. Вам следовало бы, прежде всего, посоветоваться со мной. Помимо прочего, этот прецедент может оп­ределенным образом повлиять и на работу других филиалов».

Тремя неделями позже Рут принимала участие в дневном «ток-шоу», которое транс­лировалось по местному телевидению, и было посвящено обсуждению последних тенденций в моде. Стать участником этого шоу было весьма непросто, однако Рут казалось, что таким образом — пусть передача длилась всего десять минут — она сможет лишний раз привлечь к своему магазину внимание потребителей.

Вечером того же дня ей вновь позвонил Хоффман. «Разве вам неизвестна полити­ка Sacks? Все подобные вопросы могут решаться только руководством компании. Обычно в таких программах принимают участие представители нашего главного уп­равления, поскольку они более компетентны в этой сфере. Мне очень жаль, что вы не поставили меня в известность о своих намерениях».

Незадолго до Пасхи к Рут, которая в этот момент находилась в магазине, подошел один из продавцов. Покупатель попросил его записать на свой счет $3000 за фарфо­ровый сервиз, который он хотел подарить своей жене. Этот человек был постоян­ным клиентом магазина в течение вот уже нескольких лет, однако, согласно приня­тым правилам, максимальная сумма, которую возможно было записать в долг, не дол­жна была превышать $1000. Она сказала покупателю, что подобные вопросы могут решаться только представителями руководства, и предложила ему отправиться в глав­ный магазин компании, находившийся в центре Денвера.

Уже через пару часов ей позвонил Хоффман, который даже не пытался скрыть своего раздражения: «О чем вы думаете, Рут? Сегодня к нам пришел покупатель,

который пожаловался на то, что вы отказались продать ему сервиз только потому, что сумма долга превысила бы установленный порог. Вы знаете, сколько лет он яв­ляется нашим покупателем? Вы знаете, сколько денег он здесь оставляет каждый год? Надеюсь, мы его не потеряем из-за вашего просчета! Думать же надо!»

В течение нескольких дней Рут раздумывала над этими словами и, в конце концов, решила записаться на прием к Кену Хоффману. Она попросила его секретаря назна­чить встречу на следующий день.

Вопросы для обсуждения

1. Какие рекомендации, данные по поводу предоставления прав, были наруше­ны Кеном Хоффманом? А Рут Каммингс?

2. Какие рекомендации, данные по поводу делегирования полномочий, были нарушены Кеном Хоффманом? А Рут Каммингс?

3. Какие проблемы должны обсудить Кен Хоффман и Рут Каммингс в ходе их предстоящей встречи? Назовите конкретные вопросы, которые, на ваш взгляд, следовало бы включить в повестку встречи.

4. Какие вопросы должна задать Рут для того, чтобы получить необходимые права? Какие вопросы должен задать Кен для того, чтобы помочь ей добиться успеха?

5. Если бы вы присутствовали на встрече в качестве стороннего консультанта, что бы вы посоветовали Кену? Какой совет вы дали бы Рут Каммингс?

2.9. Burgess Industries

Менеджеры Burgess Industries, одной из немногих до сих пор сохранившихся в Северной Каролине швейных фабрик, пытались повысить производительность и уве­личить прибыль, чтобы спасти предприятие от закрытия. В случае неудачи они и 650 подчиненных неминуемо должны были бы потерять работу. Руководство фабрики, выпускавшей брюки для нескольких компаний — продавцов одежды, рассматривало различные варианты, в том числе и возможности переноса производства в Мексику. Но все же было решено сохранить предприятие. Надежды на улучшение были связа­ны с внедрением на фабрике принципов работы в командах.

Руководители запретили менеджерам пользоваться традиционной конвейерной системой, в рамках которой каждая работница выполняла простое однообразное зада­ние, например, пришивала молнии или делала петли для пояса. Новая система пред­полагала образование команд составом 30-35 человек. При этом каждая команда дол­жна была выполнять полный производственный цикл по пошиву брюк. Швей научи­ли обращаться с новым оборудованием. Они также прошли короткие семинары по налаживанию работы в командах и решению возникающих проблем. До внедрения новой системы в течение месяца около 50 сотрудниц каждый день после обеда от­правлялись на семинар. Там им прежде всего объясняли, что благодаря инновациям улучшатся условия труда, швеям будет предоставлено больше автономии, они не бу­дут выполнять монотонные задания, будет снижен производственный травматизм, связанный с однообразием операций.

Система оплаты труда также претерпевала изменения. Прежде зарплата каждой работницы зависела от ее личных результатов. Опытные швеи получали на 20% боль­ше остальных, что считалось весьма существенной надбавкой. Теперь работницам платили в соответствии с общими результатами команды. Во многих случаях это оз­начало значительное сокращение зарплаты наиболее работящих сотрудниц из-за дей­ствий их неопытных или неумелых коллег. Опытные швеи были раздосадованы необ­ходимостью ждать, пока отстающие выполнят часть доверенной им работы. При этом они отказывались помогать новичкам. Начальники, не привыкшие к командной сис­теме, убеждали подчиненных, что те должны самостоятельно разрешать возникающие между ними конфликты. Это делалось, чтобы приучить сотрудниц контролировать свою работу.

Вскоре стало ясно, что эксперимент с внедрением командной деятельности прова­лился. Часовая производительность снизилась на 25%, а вместе с нею — и зарплаты швей, что ухудшило моральный климат на предприятии. Повсюду слышались угрозы и взаимные оскорбления. Одна швея с трудом удержала опытную работницу от того, чтобы та не ударила коллегу, которая, по ее мнению, занималась «чем угодно, кроме работы».

Источники: основано на N.Munk, "How Levi's Trashed a Great American Brand", Fortune (April 12, 1999), 83-90; and R. King, "Levi's Factory Workers Are Assigned to Teams, and Morale Takes a Hit", The Wall Street Journal (May 20, 1998), A1, A6.

Вопросы

1. Почему, по вашему мнению, эксперимент на фабрике Burgess Industry оказался неудачным? Рассмотрите определение команд, их характеристики, динамику и задачи, стоящие перед лидерами.

2. Если бы вы были консультантом Burgess, какие рекомендации вы дали бы менеджерам, чтобы обеспечить эффективную работу в командах?

3. Как бы вы стали разрешать конфликты, возникающие между сотрудницами фабрики?

Дата добавления: 2015-07-08