Задание. В этом упражнении мы предлагаем вам дать определенные советы лицам

В этом упражнении мы предлагаем вам дать определенные советы лицам, ощуща­ющим утрату власти. Сформируйте группы для обсуждения каждой из предложенных ситуаций для анализа возможностей расширения основы власти каждого из этих трех индивидуумов. Подготовьте отчет с вашими рекомендациями.

Ситуация 1: непосредственный руководитель

Кейт Шален работает непосредственным руководителем (супервизором) в тече­ние шести месяцев. Вначале она была очень рада этому назначению, однако вскоре почувствовала себя бессильной. Эта должность теперь казалась ей не очередной ступенью служебной лестницы, а тупиком. Менеджеры компании были не старше ее самой, обещанное же расширение компании не происходило. Она работала не в центральном звене организации и понимала, что о ее существовании высшее руководство, скорее всего, даже не догадывается. Она предполагала стать поддер­жкой для своих подчиненных, однако они не отвечали ей взаимностью. При этом она не могла рассчитывать и на помощь руководства. Иными словами, она оказа­лась, что называется, «в безвыходном положении». Ее обязанности были расписа­ны по пунктам и потому у нее было мало свободы выбора, что и как делать. У нее было мало возможностей и для управления оплатой или стимулированием подчиненных, поскольку соглашение ее подразделения о вознаграждении оставляло мало возможностей для гибкости. Таким образом, она было бессильна в вопросах вознаграждения или наказания подчиненных в соответствии с их реальными достижениями.

В результате, она решила, что более всего подходит ужесточение правил для подчиненных, чтобы они делали то, чего она хочет. Их успехи и достижения вызывали у нее нескрываемое раздражение, при этом она пыталась изолировать подчиненных от контактов с руководством и не давать полную информацию. Если раньше Кейт придерживалась неформальных методов работы, то теперь она погрузилась в рутину стандартных процедур. Как и следовало ожидать, ее подчиненные почувствовали себя обиженными, и эффективность их труда снизилась.

Ситуация 2: специалист по персоналу

Шон Куин поступил в организацию год назад в качестве специалиста по персона­лу. Он полагал, что ему удастся быстро привлечь к себе внимание руководства, одна­ко в скором времени он почувствовал себя совершенно изолированным и забытым. Будучи специалистом по персоналу, он почти не завоевал авторитета эксперта при принятии решений, кроме своей непосредственной области деятельности. Все серь­езные совещания проходили без его участия. Проблемы инноваций и предпринима­тельства находились вне его сферы. Хотя у некоторых линейных служащих возможности для профессионального развития и существовали, никто не позаботился о приобретении Шином большего опыта и развитии способностей. В нем видели толь­ко узкого специалиста. Поскольку его обязанности не требовали работы совместно с другими, у него было мало возможностей развивать отношения, которые вели бы к контактам с высшим руководством.

Более всего его задевало то обстоятельство, что руководство несколько раз при­глашало для участия в проектах, относящихся к сфере его компетентности, сторон­него консультанта, и это демонстрировало, как он считал, его не слишком большое значение для организации.

Шон стал чувствовать себя все более заброшенным. Он пытался оградить себя от посягательств на область его компетенции. Он пытался демонстрировать другим со­трудникам свою высокую профессиональную компетентность, но чем больше он ста­рался, тем больше получал статус специалиста на обочине организации. В общем, он чувствовал, что подорвал основы своей карьеры.

Дата добавления: 2015-07-08