Acme и Omega

Компании Acme Electronics и Omega Electronics, выпускающие интегральные схемы и другие электронные составляющие, являются субподрядчиками крупных производителей. Обе фирмы располагаются в Огайо и соперничают между собой за получение контрактов. Они расцвели в период электронного бума 1980-х. Обе с надеждой смотрели в будущее, стремясь к росту и расширению. Годовые продажи Acme составляют $100 миллионов, и в ее штате насчитывается 950 человек. Годовые продажи Omega — $80 миллионов, а штат состоит из 800 сотрудников. Обычно показатели чистой прибыли у Acme выше, чем у Omega.

Президент Acme Джон Тайлер (John Tyler) считал, что его компания превосходит своего тра­диционного конкурента. По мнению Тайлера, более высокая эффективность его фирмы обеспе­чивалась способностью менеджеров умело осуществлять руководство. В Acme существовало четкое распределение обязанностей, и все работы имели ясное описание. Тайлер полагал, что каждый человек должен выполнять свое дело: это позволит достичь высокой эффективности и получить хорошую прибыль. Сотрудники были в основном удовлетворены работой, хотя неко­торые менеджеры хотели бы расширить свои властные полномочия.

Президент Omega Джим Роулз (Jiт Rawls) использовал другой подход. Он считал, что жес­ткое распределение обязанностей мешает сотрудничеству специалистов, которые должны работать вместе. Он поощрял личное общение лицом к лицу и не очень доверял письменным ме­морандумам. Начальник отдела инжиниринга говорил: «Джим тратит слишком много времени, чтобы выслушать все предложения, с которыми к нему обращаются, и убедиться, что подчиненные понимают суть общего задания». Роулз проявлял заботу о подчиненных и хотел, чтобы каж­дый из них чувствовал себя полноправным членом коллектива. В компании осуществлялась ро­тация между отделами, и каждый сотрудник был хорошо знаком с различными видами работ в организации. Omega уступала Acme по показателям прибыли, однако компания могла быстрее наладить выпуск новой продукции и добиться более высокого качества благодаря сплоченности и кооперации сотрудников.

В конце мая президент Acme Джон Тайлер объявил о слиянии с Omega Electronics. Менед­жеры каждой из фирм гордились своей корпоративной культурой и не признавали культуру конкурента. Потребители Acme и Omega сохраняли лояльность, да и технологии обеих компа­ний были вполне совместимы, поэтому Тайлер считал, что слияние позволит увеличить эффек­тивность в условиях быстрых технологических изменений.

Менеджеры Omega были против слияния, но Тайлер настоял на быстрой унификации обеих компаний, надеясь к концу года усилить рыночную позицию нового предприятия и увеличить продуктивность производственных линий.

Источники: адаптировано по John F. Veiga, "The Paradoxical Twins: Acme and Omega Electronics", in John F. Veiga nad John N. Yanouzas, The Dynamics of Organization Theory (St. Paul: West Publishing, 1984), 132-138; and "Alfa and Omega", Harvard Business School Case 9-488-003, published by the President and Fellows of Harvard College, 1988.

Вопросы

1. Определите, какой из четырех типов культуры доминирует в Acme, а какой — в Omega. Обоснуйте свой ответ.

2. Существует ли в данном случае культурный разрыв? Какой тип культуры более приемлем для новой компании, образовавшейся в результате слияния? Почему?

3. Если бы вы оказались на месте Джона Тайлера, какие техники вы использовали бы, чтобы осуществить интеграцию и ликвидировать культурный разрыв?

2.13. Лиза Бенавидес (Lisa Benavides), Forest International

Лиза Бенавидес была недавно назначена вице-президентом по работе с персо­налом в Forest International. До этого в компании работал только начальник отдела кадров и специалист по распределению льгот, который занимался в основном оформ­лением отпусков и фиксированием больничных листов. Однако новый главный ис­полнительный директор считал, что человеческие ресурсы должны играть стратеги­ческую роль в организации. Поэтому он пригласил на новую должность Лизу Бена- і видес, до этого работавшую в известной консалтинговой фирме по решению проблем персонала. У главного исполнительного директора было много интересных идей относительно наделения сотрудников властными полномочиями, совместного руковод­ства, работы в командах. Он верил, что реализация этих идей позволит существенно улучшить результаты корпоративной деятельности.

Forest International вела бизнес в одной из наиболее травмоопасных индустрии. На целлюлозных комбинатах, лесопильных заводах и фанерных фабриках скапливались горы бревен и едких химикатов, а от распилочных станков, оснащенных острыми как бритва зубчатыми лентами, стоял невыносимый шум. Forest International имела ужа­сающие показатели производственного травматизма. За прошедшие четыре года в ком­пании произошло 29 несчастных случаев со смертельным исходом, и ежегодно 9% рабочих получали серьезные травмы. Кроме того, за последние годы заметно снизи­лась производительность, и конкуренты постепенно вытесняли Forest International с ее рынка. Главный исполнительный директор для начала попросил Лизу Бенавидес найти способы снижения травматизма и повышения производительности труда.

Годовой оборот Forest International, расположенной в пригороде Атланты, штат Джорджия, составлял $11 миллиардов, а штат компании в общей сложности насчи­тывал 45 000 человек. У многих сотрудников на этом предприятии работали в свое время их отцы и деды. Потерять палец или два на производстве было среди рабочих в порядке вещей, и некоторые даже гордились такими травмами. Чтобы стать «насто- ' ящим форестменом» (членом коллектива), нужно было непременно испытать судьбу, например засунуть руку в остановившийся механизм, чтобы устранить поломку и за­пустить распилочную линию. Во время обеденного перерыва сотрудники любили рас­сказывать «героические истории» о своих отцах и дедах, получивших увечья на этой опасной работе.

Бенавидес сразу же поняла, что психологические установки рабочих являются одной из причин возникших проблем. Но ей было ясно также, что не менее важную роль играют и установки производственных менеджеров. Для них главным приорите­том был безостановочный выпуск продукции при любых обстоятельствах. Поэтому в случае остановки линии рабочие никогда не пытались найти начальника, чтобы сооб­щить ему о поломке. Вместо этого они с большим риском для себя сами устраняли неисправности. Проведя беседы с рабочими, Бенавидес поняла: большинство из них считает, что менеджеров куда больше волнуют показатели продуктивности, чем бла­гополучие подчиненных. Рабочие были убеждены, что компания просто не ценит их труд. Один оператор распилочной линии рассказал Лизе Бенавидес, как он неодно­кратно делал предложения, касающиеся повышения производительности и снижения травматизма, но менеджеры отнеслись к ним с безразличием. «Они никогда нас не слушают и требуют беспрекословного выполнения приказов», — жаловался оператор. Примечательно, что именно этот человек был одним из наиболее активных противни­ков изменений, направленных на повышение безопасности труда: рабочих пытались заставить носить защитные очки и наушники на всей территории предприятия, а не только во время выполнения заданий; они же не хотели подчиняться этим распоря­жениям. «Менеджеры и не думают по-настоящему заботиться о нас, они просто по­мыкают нами», — настаивал оператор. Его коллеги тоже были недовольны новыми правилами: «Сами менеджеры расхаживают по цехам без очков и наушников. А поче­му мы должны вести себя иначе?».

Источники: частично основано на информации из Anne Fisher, "Danger Zone", Fortune (September 8, 1997): 165-167; and Robert Galford, "Why Doesn't This HR Department Get Any Respect?" Harvard Business Review (March-April 1998): 24-26.

Вопросы

1. Как можно охарактеризовать корпоративную культуру Forest International с точ­ки зрения внутренней интеграции и внешней адаптации?

2. Насколько легко пройдут изменения, задуманные новым главным исполнитель­ным директором?

3. Если бы вы оказались на месте Лизы Бенавидес, какие советы вы дали бы глав­ному исполнительному директору?

2.14. Медицинский центр Blake Memorial Hospital

Когда Брюс Рейд (Bruce Reid) был назначен главным исполнительным дирек­тором медицинского центра Blake Memorial Hospital, перед ним было поставлено две задачи: улучшить качество медицинского обслуживания и привести в порядок фи­нансовые дела организации.

Рейд пытался завершить составление бюджета для совета директоров к следую­щей неделе. Более всего его тревожил один вопрос: будущее шести клиник, входив­ших в состав центра, но расположенных в других кварталах города. Эти клиники были открыты 6 лет назад и предназначались для беднейших слоев населения. Они прино­сили большую пользу людям, но Blake Memorial тратил на них много средств. В ре­зультате страдало финансирование медицинского сервиса в самом центре. Уменьше­ние размера зарплат персонала клиник и сокращение их штата позволило бы улуч­шить качество обслуживания в Blake Memorial — за последнее время оно заметно ухудшилось. Закрытие клиник помогло бы сэкономить $256 000 без ухудшения внут­ренних операций медицинского центра.

В то же время эти меры могли иметь нежелательные политические последствия. Клара Брайант (Clara Brayant), инспектор местного Департамента здравоохранения, настаивала, чтобы клиники продолжали работать в прежнем режиме, поскольку они были очень нужны представителям беднейших слоев населения. Закрытие клиник лишило бы Blake Memorial доступа к городским фондам. Заведующий хирургическим отделением доктор Уинстон Ли (Winston Lee) утверждал, что клиники нужно закрыть, а пациентов, которые получают там помощь, еженедельно доставлять в медицинский центр. Директор клиник доктор Сьюзан Расселл (Susan Russel) напомнила, что Blake Memorial несет ответственность перед обществом. Она предложила новый метод пре­доставления медицинского обслуживания. «Blake Memorial — это не одно конкретное здание, а компания по предоставлению медицинского сервиса. И этот сервис нужно предлагать в том месте, где он необходим», — излагала свою позицию Расселл. Это означало, что медицинский центр должен финансировать работу еще большего числа клиник. Расселл предлагала создать сеть районных больниц для представителей бед­ного и среднего класса. Помимо заботы о здоровье населения эта сеть могла привле­кать новых платежеспособных пациентов в медицинский центр. Рейд задумался над этим предложением. Если сеть больниц действительно расширила бы круг платежес­пособных стационарных пациентов, имело смысл ее наладить. Конкурирующий с Blake Memorial Hospital медицинский центр в другом районе города не собирался делать ничего по­добного. Дилемма заключалась в том, что, какое бы решение ни принял Рейд, он в любом случае наживал себе новых врагов.

Источник: основано на Anthony R. Kovner, "The Case of Unhealthy Hospital", Harvard Business Review (September-October 1991): 12-25.

Вопросы

1. Какие источники власти доступны Брюсу Рейду в данной ситуации? Может ли, по вашему мнению, использование легитимной власти оказать положительный эффект на работу Blake Memorial? Обсудите.

2. Какие тактики оказания влияния помогут разрешить возникшую дилемму?

3. Как доминирующий фрейм Брюса Рейда может повлиять на его действия? Рассмот­рите каждый из четырех фреймов.

Дата добавления: 2015-07-08