Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Acworth Systems

Читайте также:
  1. JOURNAL OF COMPUTER AND SYSTEMS SCIENCES INTERNATIONAL (ИЗВЕСТИЯ РАН. ТЕОРИЯ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ)
  2. LEGAL SYSTEMS OF THE WORLD
  3. NOISE POLLUTION EMITTED BY TRANSPORT SYSTEMS
  4. Some examples of assessment systems. England.
  5. Text. Education Systems in the USA, Great Britain and Ukraine
Помощь ✍️ в написании учебных работ
1500+ квалифицированных специалистов готовы вам помочь

 

Ричард Экворт (Richard Acworth) видел, что дела в его компании идут все хуже и хуже. «Как могло получиться, что столь хорошо начинавшийся бизнес теперь вы­зывает столько проблем?» — размышлял Ричард. Acworth Systems разрабатывала и ин­сталлировала программы для внутренних корпоративных сетей. Ричард вместе со сво­им братом Томом (Tom Acworth) основал компанию, штат которой в течение двух пер­вых лет работы составлял 20 человек, а годовые объемы продаж — $5 миллионов.

Братья с самого начала стремились, чтобы в их фирме было как можно меньше формальных правил и процедур. По своему опыту они знали, сколь тяжело работать в компании, где даже для минутной отлучки требуется получать разрешение началь­ства. Ричард и Том создали ясную картину будущего организации, в которой высоко ценятся кооперация, взаимное уважение и доверие. Они хотели, чтобы каждый со­трудник стремился выполнить миссию компании и ставил общие интересы выше лич­ных. Экворты провели много времени в совместных беседах, формулируя заявление о миссии, и консультировались по этому поводу с несколькими опытными эксперта­ми. Более всего они хотели исключить возможность появления в их компании жест­ких границ, способных тормозить корпоративную деятельность. Именно поэтому в Acworth Systems не было рабочего расписания, официальных должностей, описания работ, руководящего контроля. Ожидалось, что персонал будет проявлять самостоя­тельность, вести активный информационный обмен и стремиться полностью раскрыть свой потенциал.

Поначалу в проектах участвовали все сотрудники, но по мере расширения бизне­са работа стала распределяться между небольшими командами. Хотя Ричард и Том участвовали в практической работе, каждая команда самостоятельно определяла, что нужно делать, чтобы выполнить задание, принимая все решения: о покупке нового оборудования, о расширении своего состава, о консультациях с другими компаниями. Каждый знал, чем занимаются его коллеги, поэтому при необходимости сотрудники помогали друг другу. Персонал Acworth представлял собой дружный и сплоченный коллектив. Сотрудники поддерживали контакты друг с другом не только на работе, но и в личной жизни. После каждого удачного завершения проекта компания устраи­вала пикники, на которых каждый получал заслуженные награды.

Но все изменилось, когда бизнес начал резко расширяться. В течение 18 месяцев продажи компании выросли с $5 до $20 миллионов, а штат расширился с 20 до 100 человек. У консультантов прибавилось работы, и если прежде они всегда были в офи­се, теперь их трудно было застать на месте. Они поддерживали связь с компанией по телефону или по электронной почте. Команды перестали помогать друг другу. Каж­дый сотрудник был настолько занят, что просто не имел времени поинтересоваться проблемами своих коллег. Ричард и Том провели несколько общих собраний, пытаясь вновь сплотить людей. Но эти меры имели формальный характер и не помогли улуч­шить коммуникацию и укрепить сотрудничество.

Братья несколько раз обсуждали сложившуюся ситуацию и пришли к выводу, что расширение бизнеса не поддается их контролю. Сплоченность, возникшая на началь­ном этапе работы, была утрачена, и теперь им приходилось тратить много времени, чтобы узнать, чем занимаются команды и на какой стадии реализации находятся про­екты. Наконец Ричард обратился к профессору, у которого в свое время учился в университете. Доктор Тайлер (Dr. Tyler) возглавлял консалтинговую фирму. Он сразу же посоветовал братьям структурировать компанию. Ричард был в растерянности, считая, что жесткие корпоративные структуры — это вчерашний день в бизнесе. «В наши дни организации должны быть гибкими и открытыми, именно такими, как Acworth, — размышлял Ричард. — Почему я должен отойти от первоначальной кон­цепции и разрушить то, что мы создали с таким трудом?»

 

Вопросы

 

1. В чем, по вашему мнению, заключается главная проблема Acworth Systems?

2. Какие элементы обучающейся организации присутствуют, а какие отсутствуют в Acworth Systems?

3. Считаете ли вы, что в Acworth нужно создать организационную структуру? Обсудите.


Доверь свою работу ✍️ кандидату наук!
1500+ квалифицированных специалистов готовы вам помочь

Дата добавления: 2015-07-08; просмотров: 273 | Нарушение авторских прав


 

 

Читайте в этой же книге: Предложение Энн Лайман | Пэт Симпсон, агент по ссудам | Задание | Waite Pharmaceuticals | Imperial Metal Products | Надзор за магазином | Директивы начальника | Cub Scout Pack 81 |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Лидер, создавший радужную картину будущего| Acme и Omega

mybiblioteka.su - 2015-2022 год. (0.034 сек.)