Acworth Systems

Ричард Экворт (Richard Acworth) видел, что дела в его компании идут все хуже и хуже. «Как могло получиться, что столь хорошо начинавшийся бизнес теперь вы­зывает столько проблем?» — размышлял Ричард. Acworth Systems разрабатывала и ин­сталлировала программы для внутренних корпоративных сетей. Ричард вместе со сво­им братом Томом (Tom Acworth) основал компанию, штат которой в течение двух пер­вых лет работы составлял 20 человек, а годовые объемы продаж — $5 миллионов.

Братья с самого начала стремились, чтобы в их фирме было как можно меньше формальных правил и процедур. По своему опыту они знали, сколь тяжело работать в компании, где даже для минутной отлучки требуется получать разрешение началь­ства. Ричард и Том создали ясную картину будущего организации, в которой высоко ценятся кооперация, взаимное уважение и доверие. Они хотели, чтобы каждый со­трудник стремился выполнить миссию компании и ставил общие интересы выше лич­ных. Экворты провели много времени в совместных беседах, формулируя заявление о миссии, и консультировались по этому поводу с несколькими опытными эксперта­ми. Более всего они хотели исключить возможность появления в их компании жест­ких границ, способных тормозить корпоративную деятельность. Именно поэтому в Acworth Systems не было рабочего расписания, официальных должностей, описания работ, руководящего контроля. Ожидалось, что персонал будет проявлять самостоя­тельность, вести активный информационный обмен и стремиться полностью раскрыть свой потенциал.

Поначалу в проектах участвовали все сотрудники, но по мере расширения бизне­са работа стала распределяться между небольшими командами. Хотя Ричард и Том участвовали в практической работе, каждая команда самостоятельно определяла, что нужно делать, чтобы выполнить задание, принимая все решения: о покупке нового оборудования, о расширении своего состава, о консультациях с другими компаниями. Каждый знал, чем занимаются его коллеги, поэтому при необходимости сотрудники помогали друг другу. Персонал Acworth представлял собой дружный и сплоченный коллектив. Сотрудники поддерживали контакты друг с другом не только на работе, но и в личной жизни. После каждого удачного завершения проекта компания устраи­вала пикники, на которых каждый получал заслуженные награды.

Но все изменилось, когда бизнес начал резко расширяться. В течение 18 месяцев продажи компании выросли с $5 до $20 миллионов, а штат расширился с 20 до 100 человек. У консультантов прибавилось работы, и если прежде они всегда были в офи­се, теперь их трудно было застать на месте. Они поддерживали связь с компанией по телефону или по электронной почте. Команды перестали помогать друг другу. Каж­дый сотрудник был настолько занят, что просто не имел времени поинтересоваться проблемами своих коллег. Ричард и Том провели несколько общих собраний, пытаясь вновь сплотить людей. Но эти меры имели формальный характер и не помогли улуч­шить коммуникацию и укрепить сотрудничество.

Братья несколько раз обсуждали сложившуюся ситуацию и пришли к выводу, что расширение бизнеса не поддается их контролю. Сплоченность, возникшая на началь­ном этапе работы, была утрачена, и теперь им приходилось тратить много времени, чтобы узнать, чем занимаются команды и на какой стадии реализации находятся про­екты. Наконец Ричард обратился к профессору, у которого в свое время учился в университете. Доктор Тайлер (Dr. Tyler) возглавлял консалтинговую фирму. Он сразу же посоветовал братьям структурировать компанию. Ричард был в растерянности, считая, что жесткие корпоративные структуры — это вчерашний день в бизнесе. «В наши дни организации должны быть гибкими и открытыми, именно такими, как Acworth, — размышлял Ричард. — Почему я должен отойти от первоначальной кон­цепции и разрушить то, что мы создали с таким трудом?»

Вопросы

1. В чем, по вашему мнению, заключается главная проблема Acworth Systems?

2. Какие элементы обучающейся организации присутствуют, а какие отсутствуют в Acworth Systems?

3. Считаете ли вы, что в Acworth нужно создать организационную структуру? Обсудите.

Дата добавления: 2015-07-08