Этап 5. Оценка для улучшения деятельности

На этом заключительном этапе подчерки­вается необходимость всех четырех уровней оценки (реакция, научение, изменение по­ведения и улучшение показателей деятельности).Уровень реакции показывает, насколько такой подход нравится людям, которые его применяют и которые испытывают его на себе. Если МОП хорошо воспринят и вызвал положительную реакцию, то вероятность его эффективного применения повышается. Кроме того, оценка реакции полезна, по­скольку: 1) позитивные реакции способствуют получению организационной поддерж­ки; 2) они могут предоставить информацию для планирования последующих программ; 3) позитивные реакции могут повысить эффективность других уровней оценки (науче­ние, изменение поведения и улучшение деятельности); 4) они могут предоставить по­лезную информацию для сравнения состояния как в производственных подразделени­ях, так и положения дел в разные моменты времени.

Второй уровень оценки — это научение, которое является особенно важным при первичном применении подхода МОП. Понимают ли те, кто применяет этот подход, его теоретические основы, базовые допущения, значение и смысл этапов? Если не по­нимают, модель скорее всего будет применена неэффективно. Третий уровень направлен на изменения поведения. Действительно ли произошли изменения в формах пове­дения? Составление соответствующих схем дает объективную информацию для этого уровня оценки. Наиболее важным является четвертый уровень — улучшение показате­лей деятельности. Основной задачей МОП является не просто получение положитель­ной реакции, освоение базовых понятий и изменение поведенческих реакций. Эти па­раметры важны главным образом потому, что они способствуют достижению главной цели — улучшению производственной деятельности. Фактические, количественные по­казатели (например, данные об объеме и качестве продукции, текучести кадров, прогу­лах, жалобах клиентов и работников, длительности пребывания пациента в медицин­ском учреждении, численности обслуженных клиентов и скорости возврата инвести­ций) наряду с научной методологией используются по мере возможности для система­тической оценки воздействия МОП на трудовую деятельность.

Исследования применения теории подкрепления

Исследования применения теории подкрепления часто ограничиваются малыми выборка­ми, единичными организациями и короткими периодами. Кроме того, в ряде случаев они приводят к не-ожиданным находкам. Например, в одном исследовании сравнивались эффекты непрерывных и пере-менных пропорциональных планов с использованием премиальной оп­латы за скорость обработки де-талей. Вопреки предсказаниям непрерывный план дал более высокий уровень производительности. Одна из приведенных причин меньшей, чем ожида­лось, эффективности переменных планов состояла в том, что некоторые рабочие, руководствующиеся этим планом, негативно относятся к форме опла-ты, предусмотренной в плане, воспринимая план как вид азартной игры, и это неприемлемо для них.

Характерная черта исследований, посвященных модификации поведения, — это при­оритет на-учного подхода. Исследователи четко определяют понятия, тщательно класси­фицируют переменные и так представляют результаты, что тенденции и изменения дан­ных можно легко идентифицировать.

Среди пользователей организационной модификацией поведения — компании «Michigan Bell Telephone», «Ford Motors Co.», «American Can Company», «United Air Lines», «Warner-Lambert Company», «Chase Manhattan Bank», «Procter & Gamble» и «Standard Oil of Ohio». Результаты некоторых приложений принципов модификации поведения представ­лены в табл. 3.

Обзор эмпирических исследований по модификации организационного поведения (ОВМ) включал исследования, посвященные производительности труда, качеству про­дукции, абсентеизму, безопасности труда, сохранению энергичности персонала, воровст­ву, а также обслуживанию покупателей. Исследователи с полной очевидностью показа­ли, что ОВМ вносит и может вносить

Таблица 3.

Результаты применения в организациях программ модификации поведения: итоги

Организация	Типы сотрудников	Цели программы	Частота обратной связи	Прилагалось позитивное подкрепление	Результаты
Телефонная компания «Michigan Bell»	Операционный уровень (например, механики, рабочие по обслуживанию)	Уменьшить текучесть кадров и абсентеизм Повысить продуктивность Улучшить отношения между администра­цией и профсоюзами	Нижний уровень — ежедневно и еженедельно Верхний уровень — ежемесячно и ежеквартально	Похвала и признание Возможность увидеть, что стал лучше	Ожидаемая производи­тель-ность превыше-на на 50% Продуктив-ность и эффек­тивность оста-вались выше стандартов, когда прилагалось позитивное подкрепление
Коннекти­кутская компания «General Life Insurance»	Клерки и руководители низшего ранга	Уменьшить абсентеизм Уменьшить опоздания	Немедленно	Обратная связь на уровне личности Системная обратная связь Заслуженное свободное время (отгулы)	Хронические абсентеизмы и опоздания значительно сократились Некоторые подразделения отказались пользоваться позитивным подкрепле­нием, так как оно «устарело»
Компания «General Electric»	Сотрудники всех уровней	Отвечать целям Организации инженеров-электриков. Уменьшить абсентеизм и текучесть кад-ров Улучшить обучение Повысить продуктивность	Немедленно используются моделирование и ролевые игры как средства обучения пользователей	Похвала Вознагражде-ние Конструктив-ная обратная связь	Издержки уменьшены Увеличилась продуктивность Увеличилась самооценка в небольшой части групп Уменьшены прямые трудозатраты
Компания «B.F. Goodrich»	Производ­ственные рабочие всех уровней	Улучшить отношение к планам	Еженедельно	Похвала Признание Свобода выбора деятельности	Продуктив-ность увеличи-лась более чем на 300%

позитивный вклад в организационное поведение. Типы поведения, связанные с частотой абсентеизма, качеством продукции и безопаснос­тью труда, как оказалось, улучшаются чаще, чем в случаях, когда ОВМ не используется.

Критика модификации поведения

Критика модификации поведения содержит несколько направлений. Часто утверждает­ся, что нет «реального» изменения поведения: человека просто «подкупают», чтобы он лучше работал. «Подкуп» состоит в незаконной раздаче вознаграждений с целью поощ­рить чье-то поведение. Однако при подкреплении вознаграждения даются за поведение, направленное на пользу личности и организации. Именно поэтому такая критика, хотя и логичная, не имеет реального отношения к подкреплениям, обычно применяемым в ор­ганизациях.

Локке считает, что неправильно рассматривать подкрепление как автоматическую модификацию откликов (независимо от веры, ценностей и духовных процессов лично­сти) на поведение. Он утверждает, что теория подкрепления проста и привлекательна, но факты ее не подтверждают. Локке заявляет, что люди могут учиться на примерах дру­гих людей, получающих подкрепление, а также имитируя тех, кого не подкрепляют. Су­ществует также самоподкрепление, которое игнорируют теории оперантного обуслов­ливания.

Другие критики концентрируют внимание на том, что люди могут впасть в слиш­ком большую зависимость от внешних подкреплений (например, зарплаты). Таким об­разом, поведение может стать зависящим от подкрепления и никогда не проявляться без обещания подкрепления. Внимание обращается и на то, что при прекращении под­креплений поведение в конце концов затухает.

Некоторые критики утверждают, что даже когда прибегают к позитивному подкреп­лению, делается это неудовлетворительно. По данным обследований межличностных отношений, более 80% руководителей утверждают, что они часто используют формы по­зитивного подкрепления (похвалу, поощрение и вознаграждение), однако менее 20% ра­ботников подтвердили это. Менеджерам следует руководствоваться тремя важными прин­ципами, когда они выражают одобрение и подкрепляют хорошее поведение. Во-первых, необходимо охарактеризовать желательное поведение конкретным образом, а не в общих выражениях. Во-вторых, пояснить, каким образом желательное поведение помогло орга­низации. В-третьих, какую бы форму позитивное подкрепление ни приняло, оно должно сопровождаться выражением личной благодарности.

Дата добавления: 2015-07-10