Значение и использование поощрения

Большинство начальников полагают, что их обязанностью является исправление ошибок в поведении и работе сотрудников с помощью критики, но они с трудом применяют такое средство руководства как поощрение.

Поощрение повышает радость от труда, производительность и положительно влияет на взаимоотношения в коллективе.Поощрение должно применяться начальником сознательно и целенаправленно для управления поведением сотрудника.

Однако его нельзя применять произвольно, оно, как и критика, должно являться следствием служебного контроля и контроля результатов деятельности.

Начальник, который полагает: "Для сотрудника является поощрением уже то, что я его не критикую", не понимает, какое значение имеет для сотрудника открыто выраженное поощрение и какие последствия может иметь отказ от высказывания сотруднику заслуженного поощрения.

Необъявленное поощрение - то же, что и невыплаченная зарплата.

Сотрудник нуждается в публичном поощрении. Оно является важным условием его само-утверждения в работе. Поощрение повышает жажду творчества, созидание, уверенность в себе и удовлетворение результатами труда. Встречается очень мало людей, равнодушных к поощрению.

В Скандинавии, Австрии, а также в Англии и США поощрение рассматривается как своего рода подарок. Сотрудники всех уровней всегда стремятся получить поощрение со стороны своих начальников, и это является не только материальной потребностью.

Опросы более тысячи руководящих работников сферы экономики в Гарцбурге показали, что большинство из них страдает из-за того, что их недостаточно поощряют начальники. Многие из опрошенных утверждали, что на протяжении многих лет они не слышали ни одного слова благодарности.

Размер зарплаты хотя и является мерой поощрения сотрудника, но одной ее недостаточно, чтобы показать сотруднику, что он работает особенно хорошо. Необходимо, чтобы начальник говорил ему об этом при каждом удобном случае.

Поощрение, как и критика, ориентируется на конкретный случай.

Под поощрением, как средством руководства, понимается не чрезмерная похвала, высказанная без объективных на то оснований, а честная и обоснованная точка зрения о положительном поведении сотрудника.

Можно указать некоторые причины, обусловливающие недостаточноть применения поощрения руководителями:

- Для части начальников отсутствие критики уже является "необъявленным поощрением". На это, по их мнению, не стоит тратить лишних слов.

- Другие начальники опасаются уронить свое достоинство, если они объявят поощрение сотрудникам. Они полагают, что сотрудники возгордятся и приравняют результаты своей работы к результатам работы начальника.

- Причиной скупости может быть опасение возможных требований повышения зарплаты или в должности. Но именно это опасение, а это подтверждено социологическими исследованиями, почти необоснованно.

- Некоторые начальники указывают на то, что слишком частые поощрения могут оказывать негативные воздействия, вызвать "звездную болезнь". Однако, нет основания полагать, что начальники частым объявлением поощрений нанесут вред. Скорее всего, скажется слишком скупое использование поощрения.

- У начальника голова забита таким количеством сроков, затрат и других забот, что он совсем не замечает, с каким особым усердием выполняет работу сотрудник. Он просто не думает о том, чтобы произнести слова благодарности. Сотрудники видят его редко. Он появляется только тогда, когда появляются ошибки, чтобы покритиковать. Следствием этого является то, что сотрудники чувствуют несправедливое отношение к себе.

Обобщим сказанное: Обязанностью любого начальника является поощрение незаурядной работы своих сотрудников. Критика и поощрение, как средство руководства, должны дополнять друг друга.

Приемы объявления поощрения.

Как и любое другое средство руководства поощрение объявляется по определенным правилам, которых должен придерживаться начальник.

Поощрение, так же как и критика, должно объявляться с глазу на глаз. Иначе поощрение одного легко может стать косвенной критикой его коллег, которые чувствуют себя обойденными и реагируют соответственно.

Выделение одного сотрудника перед другими может легко вызвать ненужные осложнения отношений между сотрудниками и начальником. Бессмысленно сознательно применять поощрение в качестве критики остальных, тем более что, косвенная критика является управленческой ошибкой.

Поощренный таким образом сотрудник ощущает это намерение и расстраивается. Его коллеги не в состоянии ответить на не высказанный начальником упрек. Его действия воспринимаются как не джентльменские.

Исключение составляет случай, когда достижения сотрудника признаются коллегами без зависти как выдающиеся. Тогда начальник своим поощрением выражает мнение группы. Но такие обстоятельства в повседневной производственной деятельности редки.

Особый случай представляет собой поощрение результатов работы определенной рабочей группы или отдела.

Эта форма поощрения оправдала себя. Она усиливает контакт между начальником и сотрудниками и сплоченность группы. Такая форма поощрения особенно уместна тогда, когда начальник сам поощряется за достигнутые результаты. Он должен передать это поощрение своим сотрудникам, т.к. чаще всего условием общего успеха и поощрения со стороны вышестоящего органа была хорошая слаженная работа обеих сторон.

Косвенные формы поощрения следует отклонять. Сюда относятся, например, такие формы как приветствие начальником с различной степенью сердечности, поздравление по случаю семейных праздников и т.д., по которым сотрудники могут определить более или менее высокую степень оценки своей персоны и результатов работы.

Опасно в качестве косвенной формы поощрения привлечение отдельных сотрудников к участию в совещании. Каких сотрудников начальник должен привлекать к участию в совещании, необходимо решать исходя из того, затрагивают ли их сферу полномочий те вопросы, которые должны обсуждаться.

Особую проблему составляют преждевременные похвалы, выданные начальником, ожида-ющим от сотрудника особых результатов. Они могут отрицательно сказаться на результатах работы. Поэтому поощрение не должно выноситься заранее, а только тогда, когда оно заслужено.

Есть сотрудники, которые пытаются принудить начальника объявить им поощрение. Например, они спрашивают его: "Разве у меня плохо подучилось? Я уверен, вы останетесь довольны".

В принципе начальник не должен объявлять поощрение, которое им не планировалось. Естественно он должен реагировать на подобные вопросы, например, подтвердить, что он удовлетворен работой или ему не к чему придраться. Это немного другое, чем настоящее поощрение, значащее больше, чем простое подтверждение.

Начальник, которого сотрудники часто побуждают к объявлению поощрения, должен объективно проверить, не забыл ли он действительно объявить сотрудникам поощрение по обоснованному поводу.

На практике часто можно наблюдать, как сотрудники пытаются получить поощрение от на-чальника тем, что заглядывают ему в рот, подхалимничают и пытаются приспособиться к его лю-бимым словам. Иногда они достигают успеха. Начальнику, который сначала не предполагает в их поведении плохих намерений, приятней воспринимать таких сотрудников, чем спорщиков, свободно и откровенно выступающих против мнения руководителя и пытающихся утвердить свои взгляды.

Здесь начальник поступает вопреки сущности управления, в центре которого находится как раз, думающий и действующий сотрудник. От него ожидают выражения собственного мнения, если речь идет о принятии решения, затрагивающего его сферу деятельности. Решающим фактором для него должно быть не мнение начальника, а достижение успеха на его участке работы при принятии собственного решения.

На одно обстоятельство следует указать особо: только прямой начальник должен объявлять поощрение. Здесь ситуация сходна с той, что возникает при исполнении прочих управленческих обязанностей, как например, при контроле или критической беседе.

На практике часто бывает так, что вышестоящие начальник охотно возлагают на себя приятную задачу по объявлению поощрения не подчиненным им сотрудникам. Однако, это является вмешательством в сферу полномочий непосредственного начальника. Вышестоящий начальник часто не в состоянии владеть ситуацией и поэтому не знает, действительно ли заслужено поощрение. В таких случаях он наносит вред авторитету прямого начальника.

Иногда вышестоящих начальников настойчиво просят их подчиненные начальники объявить поощрение. Это может быть в силу разных причин:

- Начальник полагает, что поощрение, объявленное вышестоящим начальником, имеет бо-льший вес, чем его собственное. Этим он одновременно показывает, что он плохой руководитель.

- Он хочет доставить радость своим сотрудникам. Они должны видеть, что "наверху" с ними тоже считаются. Но это он может сделать другим образом, например, сообщив, как начальник отозвался в беседе с ним о результатах работы отдела.

- Он хочет обрадовать своего собственного начальника, зная, что тот с большой охотой объявляет поощрения не подчиненным ему сотрудникам. Таким образом, он потакает слабости на-чальника. Это с точки зрения служебных взаимоотношений недопустимо.

Планирование подкрепления

Правильное распределение по времени поощрений и наказаний, применяемых в организа­ции, очень важно. Это распределение называется планированием подкрепления. В простей­шем случае - при непрерывном подкреплении - правильный отклик подкрепляется каждый раз, когда он имеет место. Если же подкрепление применяется только после нескольких проявлений отклика, а не после каждого отклика, то реализуется перемежающееся подкрепление. В обоих случаях поведение усиливается благодаря подкреплению.

Однако непрерывное и перемежающееся подкрепления приводят к существенным различиям в производительности. На начальном периоде разработки отклика (например, обучение и примене-ние нового рабочего приема) предпочтительно непрерывное подкрепление, по­скольку оно приво-дит к быстрому увеличению производительности труда. Когда целью является поддержание отклика (например, высокой производительности), более эффектив­но перемежающееся подкрепление.

Примерами реализации планов подкрепления, близких к непрерывному, является по­лучение вознаграждения за каждую единицу продукции или ежедневная благодарность начальства. Перемежающееся подкрепление может реализоваться, например, в связи с со­ставлением сотрудником отчета для руководителя (который лишь от случая к случаю благодарит его).

Типы перемежающихся планов

Перемежающееся подкрепление может планироваться несколькими способами. Если подкреп­ления реализовываются руководством через определенный интервал времени, то это называется интервальным планом. Если подкрепления возникают после некоторого количества откликов, то это называется пропорциональным планом и указывает количество от­кликов, требуемое для каждого подкрепления.

Интервальные планы могут быть фиксированными или переменными. Фиксирован­ныйинтервальный план требует неизменных временных интервалов подкрепления. На рис. 3 представлены перемежающиеся планы, используемые руководством. Фиксированный интервальный план показан применительно к рабочему, получившему 2-недельный платежный чек: каждые две недели его поощряют (подкрепляют). В переменном ин­тервальном плане используют варьирующие интервалы. Например, подкрепление мо­жет выделяться через 2, 6, 10, 18, 22 и 26 дней. В среднем подкрепление выделяется каж­дые 14 дней.

Фиксированный пропорциональный план подкрепления предусматривает подкрепление пос­ле фиксированного количества откликов. Например, каждый пятый отклик (или единица) продукции приемлемого качества на выходе подкрепляется. Переменный пропорциональный план также требует определенного количества откликов, прежде чем руководство прибегнет к подкреплению.

Дата добавления: 2015-07-10