Теория подкрепления

Основное предположение оперантного обусловливания состоит в том, что на поведение влияют его последствия. Для того чтобы описать принципы оперантного обусловливания применительно к человеку, чаще используется термин «модификация поведения» (называемая также B-mod или behavior mod). Taким образом, модификация поведения - это индивидуальное научение методом подкрепления.

Модификация организационного поведения (также ОВМ или OB Mod) - более общий термин для обозначения «систематического подкрепления желательного организационного поведения и неподкрепления или наказания нежелательного организационного поведения. Таким образом, ОВМ - оперантный подход к организационному поведению. Слово «организационный» добавлено чтобы показать, что оперантный подход используется в рабочей обстановке. Термины «модификация поведения» и «модификация организационного поведения» взаимозаме­няемы.

Принципы оперантного обусловливания

Некоторые принципы оперантного обусловливания могут помочь руководителям в их по­пытках влиять на поведение персонала. Очень важным принципом науче­ния является подкрепление. В некотором общем смысле мотивация является внутренней причиной поведения, а подкрепление - внешней причиной.

Следует разграничивать понятия «вознаграждение» и «подкрепление». Вознаграждение — это всего лишь то, что считает желаемым лицо, предоставляющее вознаграждение. Подкрепление опре-делено функционально. Нечто является подкреп­лением лишь в случае, если оно усиливает реакцию, ему предшествующую, и стимули­рует повторение этой реакции. Например, менеджер, казалось бы, вознаграждает ра­ботника, который обнаружил ошибку в отчете, похвалив его публично. Однако при бли­жайшем рассмотрении выясняется, что коллеги раздражены поведением этого работ­ника и осуждают его, поэтому в будущем частота обнаружения ошибок может умень­шиться. В этом примере «вознаграждение» не является подкреплением. И все же, не­смотря на формальную разницу между подкреплением и вознаграждением, оба термина нередко используются как взаимозаменяемые.

Чтобы лучше понять сущность подкрепления, наряду с проведением различий меж­ду подкреплением и вознаграждением следует разграничить подкрепление позитивное и негативное.

Существует большая путаница в терминах «позитивное подкрепление», «негатив­ное подкреп-ление» и «наказание». На рис. 2 кратко отражены раз­личия между позитивным и негативным под-креплением и наказанием. Прежде всего, необходимо понять, что подкрепле­ние, позитивное или не-гативное, усиливает ответную реакцию и повышает вероятность ее повторения. Однако пози-тивное и негативное подкрепление оказывает воздействие на поведение совершенно разными путями.

Позитивное подкрепление — это все, что либо увеличивает силу отклика, либо вызывает повторения поведения, предшествовавшего подкреплению. Позитивное подкрепление повышает вероятность оп­ределенного поведения. Оно усиливает и по­вышает вероятность поведения тем, что демонстрирует его желаемые последствия. Без подкрепления нет никакой измеримой модифика-ции поведения. Примером позитивного подкрепле­ния может быть похвала работ­ника за успешно за-вершенное задание (если она реально закрепляет и усиливает ориентацию на его выполнение).

Последствие   Обстоятельство	Вознаграждение (нечто желаемое)	Пагубные стимулы (нечто неприятное и нежелательное)
Применение	ПОЗИТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ (поведенческая реакция нарастает)	НАКАЗАНИЕ (поведенческая реакция ослабевает)
Устранение	НАКАЗАНИЕ (поведенческая реакция ослабевает)	НЕГАТИВНОЕ ПОДКРЕПЛЕНИЕ (поведенческая реакция нарастает)

Рис. 2. Сводная таблица операциональных определений позитивного и негативного подкрепления и наказания.

Источник: Ф.Лютенс, с. 234.

Руководители часто пользуются позитивным подкреплением, чтобы модифицировать поведе-ние подчиненных. В некоторых случаях подкрепление соответствует ожиданиям, однако в других случаях оно не модифицирует поведение в желательном направлении из-за сопутствующих подкреп-лению обстоятельств. Когда подкрепление не модифицирует по­ведение, желаемое руководителем, это поведение не осуществляется. Кроме того, подкреп­ление спустя продолжительное время после осуществления желательного поведения умень­шает вероятность его возобновления.

Все больше организаций увязывают вознаграждение и системы позитивного подкреп­ления с ценностями компании. Например, включают в систему стимулов кри­терии, связанные с окружающей средой, разработывают программы позитив­ного подкрепления действий сотрудников, обеспечиваю-щих улучшение качества обслу­живания клиентов. Денежное вознаграждение - это не единственная форма позитивного подкрепления, доказавшая свою эффективность. Могут быть использованы и нефинансо­вые стимулы (признание заслуг, отпуск, отгулы, подарки). Уважение коллег, чувство при­частности и гордости, как установлено, могут приносить такие же нужные результаты, как денежные стимулы. Мощный фактор мотивации - сочетание финансовых и моральных стимулов.

Не­гативное подкрепление усиливает и повышает вероятность поведения тем, что прекращает или устраняет его нежелательные последствия. Негативное подкрепление, например, может стимулировать заня­тость рабочего в тот момент, когда мастер ходит по его участку. Занятость рабочего не дает мастеру возможности устроить «разнос».

Событие является негативным подкреплением, если его удаление после отклика по­вышает частоту нужного отклика. Оно устраняется после увеличивающейся результативности ответа. При­ложение больших усилий к выполнению работы, например, может негативно подкрепляться неже­ланием слушать придирки босса. Работая старательно, рабочий может избавиться от его придирок.

Негативное подкрепление также как и позитивное усиливает нужный отклик, поскольку оно устраняет некоторые болезненные или неприятные стимулы или помогает избежать их.

Наказание - последствие определенного поведенческого отклика, приводящее к подавлению (обычно по частоте) поведения, вызвавшего наказание. Преподаватель, снижающий оценку на 10 бал-лов (при 100-балльной системе) за каждый день просрочки сдачи контрольной работы, использует на-казание. Механик, не представивший отчета и выплативший штраф за это в размере однодневной зар-платы, наказан. Применение наказания дает установку (передает сообщение) не делать чего-то.

Еще одним принципом модификации поведения является гашение. Гашение уменьшает частоту нежелательного поведения вследствие его затухания, т.е. снижения частоты отклика из-за отсутст­вия подкрепления. Когда применяется позитивное подкрепление выученного нужного отклика, а затем оно прекращается, люди продолжают практиковать это поведение в течение некоторого периода. Однако в дальнейшем при отсутст­вии подкрепления частота нужного поведения падает, и постепенно оно прекращается.

Существенной основой этих четырех важных принципов является закон эффекта Торндайка:

«Из нескольких откликов на одну и ту же ситуацию те отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует удовлетворение (подкрепление)... имеют большую вероятность повторе­ния; отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует неудобство (наказание), происходят с меньшей вероятностью».

Идея, что последствия поведения — поощрение или наказание — являются критерия­ми для определения будущего поведения, остается важной основой использования оперантного обусловливания в организационных ситуациях.

Напомним, что позитивное подкрепление реализуется, когда за откликом на стимул возникает позитивно оцениваемое последствие (например, продвижение по службе). Не­гативное подкрепление реализуется, когда поведение приводит к устранению нежелатель­ного фактора (например, придирок босса). Наказание происходит, когда нежелательное поведение приводит к неприятному следствию (например, к потерям в зарплате).

Значение и использование наказания

Наказание является одним из наиболее применяемых, хотя и наименее понятых и плохо управляемых аспектов научения. Некоторые люди считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведе­ния. Другие считают наказание плохим методом научения и объясняют это тем, что:

1. Результаты наказания не столь предсказуемы, как результаты поощрения.

2. Влияние наказания менее постоянно, чем влияние поощрения.

3. Наказание часто сопровождается негативным отношением работника к наказав­шему его руководителю и к деятельности, неуспех в которой привел к наказанию.

Несмотря на возможные издержки, связанные с применением наказания, оно ис­пользуется и будет использоваться как метод изменения поведения. В ситуациях, когда издержки ненаказуемости перевешивают преимущества, наказание может оказаться пра­вильным методом. Например, наказание рабочего, произвольно и открыто замедляюще­го процесс работы, может оказаться экономически необходимым способом изменения поведения. (Однако существуют другие способы решить эту проблему.) Имеется точка зре­ния, что наказание и его применение зависят от ситуации и стиля руководителя в измене­нии поведения подчиненных.

Наказание - это все, что ослабляет поведение и уменьшает вероятность его повто­рения. Наказание обычно заключается в применении нежелательных действий и появ­лении пагубных последствий, однако, как показано на рис. 2, его также можно опре­делить как устранение желательных последствий. Например, лишение менеджера с плохими показателями деятельности некоторых организационных привилегий можно - рассматривать как наказание.

Независимо от различий между наказанием в форме получения нежелательных по­следствий и в форме устранения желательных последствий можно сказать, что наказа­ние подействовало, если имеет место ослабление и снижение интенсивности поведе­ния, которое ему предшествовало. До тех пор пока поведение работника, которому на­чальник сделал словесное замечание, не изменится в лучшую сторону, нельзя утверж­дать, что это замечание было наказанием. Во многих случаях, когда руководители счи­тают, что наказывают работников, на самом деле они закрепляют их поведение, по­скольку оказывают работникам внимание, а внимание является важным фактором под­крепления. Это объясняет широко распространенную среди менеджеров жалобу типа: «Я вызвал Джона и задал треп-ку за то, что он халтурит. А он возвращается на рабочее место и опять халтурит». Произошло следу-ющее. По мнению менеджера, Джон понес наказание, в то время как с технологической точки зрения очевидно, что управляющий подкрепил нежелательное поведение Джона, уделив ему внимание.

Мнения относительно применения наказаний широко разнятся. Пока исследования не дают оснований полностью подтвердить или опровергнут эффективность наказаний. Однако мало сомнений в том, что наказание может вызвать много нежелательных побочных эффектов. Поведение наказуемого скорее всего будет лишь временно подавлено, но не полностью изменено, и он будет чувствовать напря­жение, озлобление и обиду на того, кто его наказал. Таким образом, применение нака­зания в качестве стратегии контроля за поведением является подходом, в результате которого обе стороны проигрывают. Если наказание не является очень суровым, неже­лательное поведение проявится очень скоро вновь. Однако чем более сурово наказа­ние, тем сильнее его побочные эффекты, такие, как ненависть и жажда мести.

Для минимизации проблем тот, кто использует наказание, должен всегда предостав­лять приемлемую альтернативу наказуемому поведению. Если этого не сделать, то не­желательное поведение может повториться и вызовет страх и беспокойство у того, кто был наказан. Наказание всегда должно следовать за нежелательным поведением как можно ближе по времени. Неэффективно вызывать подчиненных «на ковер» и делать выговор за нарушение какого-то правила, происшедшее неделю назад. Такого рода вы­говор является всего лишь наказанием за то, что их поймали на нарушении. Наказание за поведение, связанное с нарушением правил, малоэффективно. При осуществлении наказания необходимо помнить, что оно оказывает воздействие также на тех, кто его наблюдает и имеет отношение к происшедшим событиям.

На практике менеджеры по персоналу должны реализовать следующий принцип: чтобы изменить поведение, всегда стремитесь использовать подкрепление вместо на­казания. Более того, стратегия подкрепления обычно более эффективна для повыше­ния частоты возникновения желаемого поведения, нежели наказание — для торможе­ния нежелательного поведения, поскольку подкрепление не сопровождается какими-либо побочными эффектами. В одном обстоятельном исследовании был сделан вывод: «Чтобы добиться успеха, [наказание] должно применяться упорядочение и рациональ­но, а не так, как это бывает сплошь и рядом — в качестве подручного средства для выра­жения гнева или фрустрации менеджера. При умелом использовании и заботе о челове­ческом достоинстве наказание может быть полезным». Пожалуй, лучшим практичес­ким советом может быть старое дисциплинарное правило: наказанию должно предшествовать предупреждение, и оно должно быть немедленным, последовательным и не задевать достоинства личности. Кроме того, большинство современных подходов под­черкивает, что наказание должно соответствовать ситуации (к группе 19-летних балбесов, которых исключают из школы, следует относиться иначе, нежели к профессиона­лу с годовым доходом в 100 тыс. дол.) и усиливаться постепенно. Дисциплинарное воз­действие может начаться с профилактической беседы, затем используется форма пись­менного обязательства, подписанного тем, на кого пытаются повлиять. Наконец, речь может пойти о временном отстранении от работы с сохранением содержания или без него, а затем и об увольнении.

---

Дата добавления: 2015-07-10