Эволюция маркетинга 16 страница

Постановка задач и создание стратегий развития

Постановка задач означает ответ на следующий вопрос: "Куда мы хотим идти?"

Отдел маркетинга пересматривает свои задачи, по необходимости изменяет их, устанавливает цели сбыта и определяет долю рынка или вклад в корпоративные доходы, которые должны быть достигнуты. Поскольку эти задачи известны, менеджер может выбрать стратегию маркетинга, которая будет содействовать компании в их выполнении. Эта общая стратегия фактически описывает те сегменты, которые должны быть охвачены, и желаемое позиционирование.

Оценка ресурсов

Задачи, поставленные рынком, требуют как человеческих, так и финансовых ресурсов. И те, и другие обычно ограничены. Ответ на вопрос "Сколько усилий мы можем положить на это?" определяет средства, используемые для реализации уже поставленных задач, а также влияет на жизнедеятельность рассматриваемых стратегий. Иными словами, задачи и стратегии невозможно формулировать и развивать в вакууме. Задачи, стратегии, переменные в маркетинговом комплексе и имеющиеся ресурсы - все это необходимо рассмотреть. Результатом может быть корректировка определенных задач и стратегий.

Определение маркетингового комплекса

Определив свою направленность, отдел маркетинга должен ответить на вопрос: "Как мы хотим туда добраться?". Пришло время принимать решения по каждой из переменных маркетингового комплекса.

В то время как традиционный маркетинг взвешивает, какие характеристики должен иметь продукт, маркетинг культуры старается выявить характеристики продукта, поскольку они предопределены. В обоих случаях принимаются решения о ценовой политике и возможностях распространения, и достигается баланс всех четырех компонентов переменной продвижения (реклама, PR/паблисити, продвижение и персональные продажи).

Осуществление

В последнем разделе плана маркетинга перечисляются те аспекты управления, которые помогут компании выполнить поставленные задачи.

План должен представлять собой детализированную формулировку действий, намеченных для каждого компонента маркетингового комплекса, включая ответственность каждого члена команды маркетинга, координирование действий и график, четко обозначающий все сроки.

План маркетинга должен также включать в себя план отступления или альтернативный план. Менеджер по маркетингу должен пройти через "будущий или предварительный

232 (лава 10

аудит" и предсказать все возможные сценарии, которые могут сорвать график или задачи. Потенциальная реакция со стороны конкурентов — ключевой элемент этой экспертизы.

Ответ на последний вопрос: "Как действовать?'* должен включать в себя описание системы контроля, избранной для измерения усилий, прилагаемых компанией для достижения ее целей.

Для любой компании план маркетинга - важнейший инструмент, помогающий менеджеру по маркетингу планировать, координировать, воплощать и отслеживать корпоративную маркетинговую деятельность.

10.2.3. Организационная структура

Если компания принимает план маркетинга, ее организационная структура способствует выполнению поставленных задач. Организационная структура может принимать разнообразные формы в зависимости от размера фирмы, вида продукции и многообразия рынков.

В небольших компаниях команда, занимающаяся маркетингом, обычно весьма невелика. Фактически она может состоять из одного только промоутера или антрепренера. В других случаях деятельность в сфере маркетинга осуществляется одним менеджером плюс небольшой вспомогательный персонал. Например, презентеры, у которых сезон длится от 8 до 10 месяцев и включает в себя всего несколько постановок, могут выполнять обязанности по менеджменту и маркетингу. С другой стороны, в компаниях, производящих собственную продукцию в сфере исполнительских искусств и кино, а также в звукозаписывающих компаниях и издательских домах, обычно есть один сотрудник, ответственный за PR/паблисити и за продажи на всем дистрибьюторском рынке.

Большие компании, продающие много продуктов и обслуживающие несколько очень разных рынков, требуют более сложной организационной структуры. В такой структуре главные корпоративные функции переданы верхнему эшелону руководства (например, вице-президент по маркетингу), которое координирует деятельность нескольких менеджеров из различных специализированных отделов. В схеме 10.3 представлен пример организационной структуры, которую может использовать большая компания. Это, разумеется, только одна из многих возможных структур.1

10.3. СТРАТЕГИИ

10.3.1. Общие соображения

Мы уже подчеркивали тот факт, что в любой компании существует иерархия стратегий, начиная от общей корпоративной стратегии и стратегии маркетинга и кончая специфическими стратегиями для каждого компонента маркетингового комплекса. Более того, общую корпоративную стратегию легко перепутать со стратегией маркетинга. Зачастую корпоративная стратегия определяется в терминах маркетингового комплекса. В следующем разделе представлены две корпоративные стратегии - стратегия конкуренции и стратегия развития. Обе они тесно связаны со стратегией маркетинга.

Необходимо заметить, что стратегия отлична от тактики. Стратегия начинается с широкого взгляда на средства, используемые в достижении заключительной цели, - например, обретение специфической доли рынка. Тактика - это своевременная корректировка элемента стратегии, - например, иногда лучше пригласить критиков на третий премьерный спектакль, а не на первый. Менеджер по маркетингу для достижения цели может использовать разнообразную тактику, не модифицируя саму стратегию.

10.3.2. Корпоративная стратегия

Каждая компания должна усвоить тот подход, который принимает в расчет соотношение сил между нею и другими компаниями внутри того же сектора. Это соотношение - функция размера компании, ее конкурентов и значения ее конкурентного преимущества. Это конкурентное преимущество или просто преимущество может быть связано с уникальностью характеристик продукта с точки зрения потребительского восприятия. Это соотношение сил придает четкую форму и стратегии конкуренции, и стратегии развития компании.

Стратегия конкуренции

Существует четыре типа стратегии конкуренции: лидер, бросающий вызов, последователь и специалист.2

Лидер

Лидирующая компания доминирует на рынке. Этот факт признается конкурентами. Лидер зачастую - точка отсчета или атакуемая цель, модель для подражания или враг. Лидер задает тон на рынке и находится под постоянным наблюдением конкурентов. К его услугам - широкий выбор стратегий, поскольку у него прочное положение и он доминирует на рынке за счет своего размера, доли рынка и масштабной экономии.

В искусстве, однако, лидер не обязательно велик, поскольку художественные организации обычно по размеру достаточно скромны, а значит, размер не дает никаких преимуществ. На самом деле лидерство в искусстве, как правило, определяется на основе продукта как такового, - а именно, на основании способности продукции привлекать большую аудиторию или завоевывать признание знатоков. Тем не менее, лидер в искусстве пользуется правом выбора стратегий.

Бросающий вызов

Бросающий вызов - это компания, которая считается главным конкурентом лидера. Очевидно, что бросающий вызов хочет быть лидером. Бросающий вызов всецело полагается на наступательные стратегии, бьющие в одну цель - завоевание лидирующей позиции на рынке. Бросающий вызов может непосредственно противостоять лидеру, используя те же стратегии, что и лидер. Например, бросающий вызов может проводить агрессивную рекламную кампанию, разработать впечатляющий продукт или предложить высоко конкурентные цены.

Стремясь одержать верх, бросающий вызов может извлекать выгоду из слабостей лидера. Он может попытаться просочиться в слаборазвитую сеть, предложить тот же продукт по более привлекательной цене, предоставить лучшую услугу или проникнуть в регион или сегмент, лишь частично охваченный лидером. Очевидно, что компания, бросающая вызов, при выборе стратегии не может не соблюдать осторожность. Она должна стараться предсказать и оценить реакции лидера.

Последователь

Последователь - это конкурент с небольшим сегментом рынка. Он приспосабливает все действия корпорации скорее к конкуренции, чем к стремлению занять первое место. Последователь развивает стратегии, направленные на сохранение рыночной доли компании, не пытаясь ее существенно расширить. Такие стратегии мы преимущественно обнаруживаем в олигополиях, где действует всего несколько компании, ни одна из которых не испытывает реальной потребности нарушать установленный порядок "клева".

Такой тип стратегии, однако, не является синонимом лености или невмешательства. Последователь делает то, о чем говорит его название: пристально следит за действиями конкурентов и соответственно им корректирует свои собственные. Это активные стратегии, основанные на реалиях рынка и всех фирм, действующих на нем.

Специалист (или Нашедший свою нишу)

Специалист сосредотачивается на достаточно определенном сегменте рынка. Его стратегии направлены на поиск и кропотливое создание ниши, которая находится в стороне от конкуренции. Затем компания концентрируется исключительно на этой нише.

Специализация может проистекать из оригинальности продукта, использования какой-либо уникальной техники или производственных мощностей, в свою очередь снижающих розничные цены. Любое из этих свойств может обеспечить явное преимущество. Этот тип стратегии часто используют небольшие компании в культурном секторе, вынужденные конкурировать с прочно обосновавшимися там гигантами3.

Стратегии развития

Большинство компаний хочет увеличить сбыт, доходы, долю рынка или существующий размер организации. Все это - примеры целей и задач развития. Менеджер, стремящийся достичь этих целей, может использовать различные стратегии, основанные на паре "рынок-продукт". Ансофф4 выделяет четыре стратегии: проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта и диверсификация (см. таблицу 10.2).

Посредством первой из них, стратегии проникновения на рынок, компания пытается расширить сбыт продукта на существующих рынках, используя различные технические приемы. Компания может, например, создать более динамичную дистрибьюторскую сеть, запустить новую кампанию по продвижению или установить более привлекательные цены. В любом случае компания остается в той же нише с тем же продуктом.

Развитие рынка дает компании возможность увеличить сбыт, представляя ее корпора-тивные продукты на новых рынках без изменения уже захваченного сегмента рынка. Таким образом, компания расширяет свою клиентуру за счет предложения того же продукта

новым покупателям. Гастролирующая труппа, убеждающая презентеров в других регионах купить ее шоу, и промоутер, старающийся прорваться на международный рынок с конкретным художником, служат примером этой стратегии.

Стратегия развития продукта помогает компании расширить продажи, предлагая абсолютно новые или модифицированные продукты на уже завоеванном существующем рынке. Продажа сопутствующих продуктов - часть этой стратегии.

Стратегия диверсификации позволяет компании улучшить цифры продаж, предлагая новый продукт на новых рынках. Эта стратегия более рискованна, чем три остальные, поскольку включает в себя две новых неизвестных: продукт и рынок. Эту стратегию используют крупные конгломераты, которые владеют компаниями в нескольких культурных секторах, - например, в кинопроизводстве, издательском деле и электронных играх.

В таблице 10.3 перечислено несколько примеров возможных действий для каждой из вышеописанных стратегий5.

Модель Ансоффа помогает компании классифицировать различные сценарии в зависимости от риска, связанного с конкретным выбором стратегии. Бизнес-риск возрастает с новизной продукта или рынка. Именно поэтому диверсификация как стратегия наиболее рискованна, поскольку новые продукты разрабатываются для новых незнакомых рынков. Стратегия проникновения наименее рискованна, так как компания остается на знакомой территории. Две другие стратегии представляют собой промежуточные ситуации.

Этот аналитический инструмент может быть использован в разных маркетинговых контекстах. Например, агенты в конкретном регионе могут использовать модель для сравнения стратегических альтернатив, открытых для них в их планах по развитию туризма6. Таблица 10.4 иллюстрирует гипотетическую ситуацию для региона, который хочет провести скоординированную наступательную кампанию для привлечения туристов. Возможные альтернативы даны, исходя из различной степени риска.

Наименее рискованная стратегия заключается в попытке увеличить длительность пребывания туриста и его траты посредством скоординированного продвижения занятий, уже имеющихся в регионе (клетка 1). Эта цель может быть достигнута путем модификации трех других компонентов маркетинговой смеси (цена, распространение и продвижение), путем организации кампании по продвижению, превозносящей различные культурные продукты существующей клиентуре, или путем предложения сниженных цен тем, кто сочетает несколько мероприятий.

Вторая стратегия (клетка 2), одновременно продлевающая пребывание туристов и увеличивающая их траты, состоит в предложении нового рода занятий(нового продукта) имеющейся клиентуре. Например, регион, уже привлекающий к себе любителей спорта на охоту и рыбалку, может решить открыть центр изучения природы, который мог бы охватить ту же самую специфическую клиентуру.

Специалист по маркетингу может также попытаться привлечь людей, еще не охваченных существующими стратегиями, через кампанию по продвижению за рубежом или

Таблица 10.3

Возможные линии поведения для четырех стратегий Ансоффа

1. Проникновение на рынок (расширить использование имеющегося продукта на существующих рынках)

Увеличить степень существующего покупательского использования

- Увеличить единицу покупки

- Увеличить скорость морального износа продукта

- Рекламировать другие возможности использования продукта Предложить бонусы в случае расширенного использования

Привлечь клиентуру конкурента

- Совершенствовать дифференциацию брэнда

- Расширить продвижение Привлечь тех, кто не является покупателями

- Использовать образцы, бонусы и т.п., чтобы побудить потребителей опробовать продукт

- Откорректировать цены, подняв или снизив их

- Рекламировать новые способы применения продукта

2. Развитие рынка (продажа имеющегося продукта на новых рынках)

Открыть новые географические рынки

- Региональная экспансия

- Национальная экспансия

- Международная экспансия Привлечь другие секторы рынка

- Разработать различные версии продукта для других секторов

- Выстроить другие дистрибьюторские каналы

- Давать рекламу в других СМИ

3. Развитие продукта (создание нового продукта для существующего рынка)

Разработать новые характеристики продукта

- Адаптировать (к другим идеям, другим усовершенствованиям)

- Модифицировать (цвет, ход, звук, запах, форму, линию)

- Усилить (сильнее, длиннее, гуще, ценнее)

- Миниатюризировать (меньше, короче, легче)

- Заменить (иные ингредиенты, новые процессы, другие возможности)

- Изменить вид (новый дизайн, новая компоновка, новый порядок, новый компонент)

- Изменить на противоположное (инвертировать) Комбинировать (микшировать, сочетать, объединять элементы в пары, смешивать части, объекты, атрибуты и идеи)

Разработать разные степени качества Создать новые модели и форматы (пролиферация продукта)

4. Диверсификация (создание нового продукта для нового рынка)

Любой новый продукт, разработанный компанией, предназначен для нового рынка комплексные предложения, адресованные особым категориям клиентов, скажем, таких, как, пожилые люди, которые не являются частью имеющейся клиентуры (клетка 3).

И наконец, есть возможность разработки нового предложения, способного заинтересовать другой сегмент рынка, такой, как летний театр или фестиваль (клетка 4).

10.3.3. Стратегии маркетинга Стратегические альтернативы

Основные стратегии, доступные отделу маркетинга, были обрисованы в предыдущих главах (см. также таблицу 10.5).

Эти стратегии можно комбинировать, чтобы обеспечить фирме множество стратегических возможностей. Например, фирма, стремящаяся себя позиционировать, может выбрать "снятие сливок", избирательное распространение и стратегию проталкивания.

Анализ потенциальных маркетинговых стратегий внутри рынка

Выбор из арсенала описанных выше стратегий маркетинга требует определенного анализа стратегического положения продукта (продуктов) компании. Стратегическая

позиция может быть определена при помощи модели BCG, разработанной Boston Consulting Group (Бостонской Консалтинговой Группой)7.

Эта модель рассматривает позицию компании или одного из ее продуктов, основываясь на доле рынка по отношению к доле рынка лидера и на норме роста для этого рынка. Например, если компания имеет долю рынка в 20%, в то время как лидеру принадлежит 60% - соотношение 1 к 3, - ситуация отличается от той, где главный конкурент также имеет 20% - соотношение 1 к 1. В первом случае существует лидер, который может навязать рынку свою волю, тогда как во втором присутствуют равные оппоненты, борющиеся за потребителя. Таким же образом стратегическое значение этих долей рынка было бы разным на интенсивно развивающемся рынке, где фирма может увеличивать сбыт, привлекая новых покупателей, и на застойном рынке, где фирмы борются не на жизнь, а на смерть за распределение долей рынка.

На основе анализа продуктового рынка выводится модель BCG, состоящая из четырех квадратов, определяющих четыре возможные ситуации. Вот они: (1) довольно большая доля на интенсивно развивающемся рынке; (2) довольно небольшая доля на интенсивно развивающемся рынке; (3) довольно большая доля на медленно развивающемся рынке; (4) довольно небольшая доля на медленно развивающемся рынке (см. таблицу 10.6).

Звезды

Звездные продукты компании представляют большую долю на стремительно растущем рынке. Эти продукты требуют значительных инъекций фондов для финансового роста. Они выгодны при падении спроса.

Трудные дети

Среди продуктов каждой компании встречаются так называемые "трудные дети". Компания должна изымать тех из них, которые она не собирается усовершенствовать с позиции доли рынка. Простое сохранение этих продуктов на их рыночной позиции истощает капитал, который не может быть восстановлен. Другие продукты в этой категории необходимо финансировать для улучшения их позиций по отношению к конкурирующим продуктам.

Дойные коровы

Если рынок растет вяло, компания может снять существенную прибыль с тех своих продуктов, у которых большая доля рынка. Эти прибыли должны служить фондом для звездных продуктов и улучшения конкурентной ситуации для продуктов-"трудных детей".

Брошенные собаки

Ни одна компания не может позволить себе использовать свой капитал для увеличения доли на рынке с низким потенциалом роста. Компания может решить "ободрать до костей" затраты на маркетинг продукта-"брошенной собаки", зная, что это решение приведет к ИЗЪЯТИЮ продукта с рынка.

Анализ продукта, основанный на модели BCG, способствует принятию стратеги чес* ких решений, таких, как поддержка звездных продуктов, выборочное инвестирование "трудных детей", максимизация прибыли от "дойных коров" и "отстрел собак". Модель также помогает компании оценить будущие финансовые потребности, потенциальную прибыльность продуктов и необходимый баланс в продуктовом портфеле. Этот тип анализа применим в особенности для больших корпораций, чьей целью является прибыльность, — например, в индустриях культуры. Концептуальная структура может быть также использована для анализа рынка небольших фирм в сфере искусств, поскольку она способствует более широкому пониманию динамики рынка и его возможных изменений и тенденций.

10.4. КОНТРОЛЬ

Контроль состоит из проверки всех или части результатов маркетинговых акций с тем, чтобы оценить воздействие тактики или стратегии и сделать в них любые необходимые изменения, если между проектами и реальностью существует разрыв. Менеджер по маркетингу, который использует план маркетинга, иллюстрируемый схемой 10.2, может вести мониторинг одного, нескольких или всех компонентов. Если все компоненты находятся под контролем, это считается аудитом маркетинга.

10.4.1. Цикличность контроля

Маркетинговые действия необходимо непрерывно и регулярно отслеживать и оценивать с использованием специфических инструментов. Контроль - часть этого цикла, который включает в себя планирование и средства корректировки в процессе реализации. Естественно, что какая бы то ни было форма контроля может существовать только при наличии планирования.

Цели отдела маркетинга и каждой переменной или компонента маркетинговой смеси переводятся в ряд действий или программ. Эти цели и направления действий должны соотноситься с нормами и критериями, измеряющими разрыв между проектом и реальностью. Анализ причин любых расхождений должен приводить к принятию мер по корректировке, влияющих на цели, на предпринятые действия или на то и другое, (см. схему 10.4).

10.4.2. Инструменты и меры контроля

Инструменты, используемые в контроле маркетинга, изменяются в зависимости от того, что в действительности анализируется и на что проливается свет посредством анализа; от целей отдела маркетинга, целей каждой переменной в маркетинговом комплексе, предоставленного бюджета и т.п. Все это можно отслеживать и для каждого случая могут потребоваться специальные инструменты.

детали плана маркетинга последовательно, задача за задачей. Точно так же доля рынка может быть проверена путем сравнения продаж и спроса в соответствии с задачей, поставленной в плане маркетинга. Прибыльность можно проверить, тщательно изучая финансовое состояние в его сравнении с плановыми установками.

Следующий шаг - проверить, не только достигнуты ли поставленные цели, но и с какой эффективностью это произошло для каждого компонента маркетингового комплекса (продукт, цена, место и продвижение). Менеджер по маркетингу или руководитель может проверить цифры продаж каждого продукта во временной перспективе и тщательно рассмотреть прибыльность для каждого продукта или территории. Можно изучить уровни цен компании в сравнении с аналогичными у конкурентов, а также и эффективность использования инструментов для продвижения в настоящий и предшествующий периоды.

Внутренние данные и вторичные сведения, полученные из МИС компании, жизненно необходимы для такой работы. Контроль также может включать в себя использование предварительных данных, чтобы менеджер по маркетингу мог оценить, соответствующим ли образом позиционирован продукт, соответствует ли поставленным задачам осведомленность о продукте, обеспеченная компанией по продвижению, и удовлетворены ли члены дистрибьюторской сети.

Менеджер по маркетингу или руководитель должен разработать специфические критерии для мониторинга операций и периодического сравнивания результатов, с гарантией того, что критерии используются одинаковые. Несхожие критерии бесполезны, поскольку они не позволяют реально сравнивать полученные результаты.

Хороший пример использования предварительных сведений для мониторинга воздействия стратегии - "Проведем вечер в театре" ("Metti una Sera a Teatro"). Это специфическая форма сезонного билета (абонемента), которая впервые оказалась доступной театралам Турина в 1995 году в сотрудничестве с городом Турином и Агис (Генеральное Агентство Италии для Исполнительских Искусств). Держатели абонементов могут выбрать посещение одного мероприятия в каждом из восьми театров, выделенных из шестнадцати театров-участников, что составляет восемь спектаклей в течение сезона. Цена у этого соглашения разумная, всего $65, и оно позволяет публике полностью ознакомиться с театральной панорамой Турина. Количество подписчиков утроилось всего за 3 сезона: в сезоне 1995-1996 гг. было продано 543 абонемента, в то время как в 1997-1998 - 1499.

Инициатива "Проведем вечер в театре"8 находилась под постоянным мониторингом с момента ее представления. В течение трех лет были проведены пять самостоятельных обследований, обнаруживших некоторые интересные тенденции в потребительских привычках держателей абонементов и в том, как этими абонементами пользуются.

Позитивные благоприятные рейтинги и число подписчиков, желающих возобновить абонементы, безусловно, свидетельствуют об успехе этой инициативы. Ключевыми факторами, определившими позитивную обратную связь в конце каждого сезона, были свобода выбора из множества различных мероприятий, гибкость и экономия, предлагаемые абонементом

Результаты исследований использовались не только для фактической оценки программы, но также и на протяжении сезона с тем, чтобы усовершенствовать и уточнить программу абонемента. Почтовый и телефонный опросы держателей абонементов в конце каждого сезона указывали на то, что подписчики желали увеличения числа названий, из которых можно выбирать (одним из отмеченных слабых мест было то, что абонемент не включал в себя наиболее важные спектакли сезона), и предложения более разнообразного жанрового среза, отражающего различные типы представлений (опера, танец, музыка, кинематограф).

В результате число театров-участников всего за три сезона возросло с двенадцати до шестнадцати, включая несколько небольших специализированных театров, показывающих кукольные представления, ревю и спектакли на диалекте. Держатели абонементов теперь могут выбирать из более чем семидесяти названий (вместо первоначальных сорока трех), включая особо важные спектакли из репертуара каждого театра.

10.4.3. Аудит маркетинга

Аудит маркетинга - это детальное, систематическое, периодическое критическое изучение ориентации маркетинга компании внутри ее конкретного окружения. Этот аудит должен помочь компании решить ее текущие проблемы, укрепить конкурентоспособность и увеличить уровень эффективности и доходности от ее маркетинговых действий.9

Аудит маркетинга подвергает критическому рассмотрению цели, политику, организацию, процедуры и персонал компании. Аудит должен осуществляться регулярно и не только во время кризиса. Он должен охватывать всю корпоративную деятельность по маркетингу, а не только ту ее часть, которая испытывает трудности. Для гарантий объективности аудит должны осуществлять независимая фирма или другой отдел, пользующиеся доверием совета директоров или руководителя компании.

Таблица 10.7 - контрольный перечень вопросов для аудита маркетинга. Она включает в себя все вопросы, которые должна задать организация во время аудита.

Резюме

• Планирование и контроль маркетинга * две взаимодопяняющие части одного процесса. Планирование - постановка оперативных задач и формирование конкретной политики - должно всенепременно предшествовать любому мониторингу маркетинговой деятельности. Только сверяясь с задачами и политикой, менеджер по маркетингу может оценить результаты маркетинговой деятельности.

I Планирование маркетинга зависит от двух вещей: создания стратегии маркетинга и составления плана маркетинга. Планирование основывается на ответах на следующие пять вопросов:

Где мы, компания, находимся, и куда мы идем? Куда мы хотим идти?

Какие усилия мы собираемся применить? Как мы хотим попасть туда, куда стремимся? Как мы можем это сделать?

• Прежде, чем выбрать стратегию маркетинга, менеджеру по маркетингу необходимо определить стратегическое положение компании на рынке. В этой связи модель BCG может оказаться полезной, поскольку она позиционирует продукты конкурентов в соответствии с долей рынка каждого из них или в соответствии с развитием рынка. Компания имеет возможность выбора одного из двух типов стратегий: конкуренции и развития.

• Стратегии конкуренции принимают во внимание соотношение сил, которое уже существует между фирмами, действующими в секторе. Стратегии, основанные на соответствующей позиции каждой фирмы, называются: лидер, бросающий вызов, последователь и специалист

• Стратегии развития, разбитые на категории в модели Ансоффа, определяют параметры, основанные на продукте и на рынке. В зависимости от уровня новинки или степени новизны компания может решить сконцентрироваться на своем текущем рынке с существующим у нее продуктом, запустить свой продукт на новый рынок или представить новый продукт новому рынку.

• План маркетинга состоит из пяти шагов: ситуационного анализа; определения стратегии маркетинга (задачи маркетинга, целевые рынки, позиционирование и другие стратегии); оценки финансовых и человеческих ресурсов (бюджет); принятия решения по маркетинговому комплексу; и реализации (альтернативный план, механизмы контроля).

I Контроль маркетинга состоит из основанных на количественных и качественных стандартах отслеживания и анализа того, насколько хорошо были достигнуты поставленные цели. Он должен восприниматься как замкнутый цикл. Помимо результатов, предоставленных цифрами продаж и долей рынка, менеджер по маркетингу обычно контролирует результаты для каждой переменной из маркетингового комплекса. Менеджеру целесообразно также комплексно и систематически проанализировать все операции маркетинга - другими словами, продолжить анализ, прибегнув к avnnTv маркетинга планирование и контроль процесса маркетинга

Дата добавления: 2015-11-04