Общие ограничения при выборе целей

Как и большинством других методов управления, уста­новлением целей можно злоупотребить, но руководители могут использовать преимущества создаваемой ими дис­циплины для того, чтобы взбодрить людей, восстановить осмысленность работы и эффективно использовать вре­мя. Мы находим, что шансы на успех при установлении целей возрастают, если удается избежать следующих потенциальных слабостей:

1. Недостаток реализма. Цели должны быть достижи­мы, хотя предпочтительно, чтобы они требовали некото­рого напряжения возможностей человека.

2. Неопределенные временные рамки. Хорошо уста­новленные цели содержат временные рамки их достиже­ния. Последние могут периодически пересматриваться.

3. Отсутствие измеримости. Всегда, когда это воз­можно, цели должны быть выражены в измеримых по­нятиях. Это позволяет четко оценивать достигнутое.

4. Неэффективность. Цели имеют смысл только в том случае, если они явно вписываются в более общие задачи работы. Поэтому основным критерием здесь является эффективность, а не эффектность, и такие цели должны иметь свое место в задачах организации.

5. Недостаток совместной заинтересованности. Люди, объединившиеся для совместной работы ради достиже­ния общей цели, могут получать дополнительные силы от работы в группе. Зачастую, однако, цели навязы­ваются и принимаются только нехотя, в результате не удается включить в дело бодрящее одушевление разде­ляемой с другими заинтересованности.

6. Конфликты с другими. Зачастую цели индиви-. Дуальной или групповой работы определяются таким об­разом, что они противоречат друг другу. Способов пре­одоления этих конфликтов немного, и масса усилий тра­тится впустую.

7. Недостаток информированности. Большие органи­зации особенно уязвимы к сбоям в распространении ин­формации. Совет директоров устанавливает цели, часто выраженные в финансовых показателях, но затем не ин­формирует об этом. Возможно, какие-то фрагментарные известия просачиваются к подчиненным, но им недостает убедительных целей, выраженных в общечеловеческих понятиях.

4*

8. Использование в качестве наказания. Установле­ние целей может использоваться для преследования и наказания людей. Когда подобная философия широко распространяется, процесс установления целей воспри­нимается отрицательно и искусно саботируется. 9. Недостаток анализа. Большим преимуществом установления целей является создание основы для систе­матического анализа. Проведение консультаций позволя­ет обучать людей, в результате чего происходят измене­ния в ресурсах и системах. Цели задают направление движения. Полезно пред­ставить себе большое океанское судно. Хотя на нем есть все необходимое, чтобы перевезти тяжелый груз с одного континента на другой, оно не может двигаться без руля. Цели — это и есть руль в индивидуальном и групповом движении. Без него имеющиеся способности неверно направляются и, соответственно, тратятся зря.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТСЯ В ЧЕТКОСТИ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ Как об этом уже говорилось ранее, руководителям в те­чение всей жизни крайне необходимо прояснять свои личные цели, в особенности перед вступлением в один из пяти главных жизненных этапов. Еще большее значе­ние приобретает прояснение целей в момент, когда вы не­посредственно вступили в эти этапы. Смысл творческого подхода к жизни состоит в сохранении открытости по отношению к неожиданному, которую можно усилить за счет систематического анализа целей и поиска наилуч­ших среди имеющихся возможностей. Четкие личные цели требуются руководителям, дей­ствительно способным влиять на свою карьеру и считаю­щим свою нынешнюю работу неудовлетворительной. Ру­ководитель, у которого отсутствуют возможности для саморазвития и новых достижений, должен рассмотреть свои цели и сделать выбор. Четкие личные цели также важны для руководителя, испытывающего трудности в достижении удовлетворительного равновесия между от­дыхом, семейной и деловой жизнью.

ХАРАКТЕРИСТИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ С ЧЕТКИМИ / НЕЧЕТКИМИ ЛИЧНЫМИ ЦЕЛЯМИ Согласно нашим наблюдениям, руководители с размыты­ми личными целями проявляют в своем поведении ха­рактеристики, приводимые в левой колонке, а имеющие четкие цели — в правой.

Смутные личные цели

Не уточняет стоящих перед ним задач

Склонен менять направ­ленность прилагаемых усилий

Не способен измерить свое продвижение

Избегает установления вре­менных границ

Не имеет четкого представ­ления о возможностях развития своей карьеры

Избегает риска

Принимает туманные цели

Не поддерживает удовле­творительного равнове-.

Четкие личные цели Уточняет стоящие перед

ним задачи Последователен

Регулярно оценивает свое продвижение

Устанавливает временные границы

Изучает возможности раз­вития своей карьеры

Идет на рассчитанный риск Проясняет цели Поддерживает удовлетво-. рительное равновесие

сия между частной жизнью и работой

Не планирует развития своей карьеры

Испытывает нехватку на­выка постановки целей

Не имеет общих с окру­жающими целей

Плохо использует время

Плохо распределяет силы

Неэффективно делегирует полномочия

Субъективен в оценке под­чиненных

между частной жизнью и

работой Планирует развитие своей

карьеры Умело устанавливает цели

Имеет общие с окружаю­щими цели

Хорошо использует время Хорошо распределяет силы Эффективно делегирует

полномочия

Объективен в оценке под­чиненных

ОГРАНИЧЕНИЕ 4: Остановленное саморазвитие

Группа менеджеров обедала. Один из них, не­многим за сорок, рассказывал о внедрении тех­нологических инноваций в производство. “Откро­венно говоря,— говорил он,— я очень обеспоко­ен. Двадцать лет назад я стал инженером-меха­ником и вижу, что с каждым годом мой опыт и знания все более устаревают. Эти микропроцес­соры, системы электронного контроля вне моего понимания. Вполне вероятно, что молодежь спо­собна в этом разобраться, но люди старшего по­коления, такие, как я, не могут угнаться за столь быстро меняющимся миром и остаются в сто­роне”.

Разговор продолжался, и другие его участни­ки попытались высказать свое отношение к изме­нению характера и содержания своей работы. Они выразили общее сомнение относительно того, смогут ли они совладать с инновациями, сохранится ли ценность их способностей и опыта в предстоящие годы. После того как менеджеры покинули стол, один из них задал вопрос, над ко­торым остальные размышляли весь оставшийся день. Он сказал: “Вы знаете, порой кажется, что некоторые люди будут жить вечно. Они как ста­рый бабуин, который, обнаружив, что сидит на непрочной ветке, просто перепрыгивает на дру­гую. Мы же разговариваем так, будто собираемся сидеть на одной и той же ветке всю жизнь. Не­ужели мы так отличаемся от бабуина? И как уце­леть?”

Сегодня многие уже поняли необходимость адапта­ции к изменениям в окружающем мире, для большинства людей эта проблема превратилась в личную. Происхо­дит это оттого, что сдвиги, происходящие в технологиях, организационных структурах, измерения на рынке, в про­изводственных отношениях учащаются и углубляются с каждым годом. Лишь немногие берутся предсказать свое будущее, однако на что они в этом будущем смогут рассчитывать? Вряд ли кто-то окажет им поддержку со стороны, и потому они вынуждены развивать свой потен­циал, чтобы с честью встретить вызов современности: им необходимо выжить.

У людей есть возможность заниматься своим разви-. тием на протяжении всей жизни. В первые двадцать лет обстоятельства складываются так, что развитие тесно связано с достижением физической зрелости: обучение в школе, приобретение новых знаний расширяют круго­зор и развивают способности каждого человека. По мере того как он взрослеет, повышается роль внешних для него факторов, а развитие индивида все больше зависит от его же инициативы.

В этой главе вопрос о том, как современным управ­ляющим преуспеть в своем индивидуальном развитии, рассматривается в рамках четырех разделов:

1. Индивидуальное развитие

2. Взгляд на себя

3. Открытость и гибкость

4. Развитие профессионализма и рост

Дата добавления: 2015-10-28