Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Анализ персонала

Т а 6 л и ц а 16. Исходные данные для расчета ПМ | ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ | АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ | АНАЛИЗ СПРОСА НА УСЛУГИ | АНАЛИЗ ДЛИТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА | Формирование производственной программы | Организация учетного обслуживания | Комплектация заказов | ПЕРСОНАЛ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ | СОСТАВ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОСЕРВИСА |


Читайте также:
  1. III. Анализ информационного обеспечения системы управления
  2. IV. ДОЛЖНОСТИ УЧЕБНО-ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПЕРСОНАЛА
  3. SWOT-анализ.
  4. XL. Анализ подделок исторического фантасма
  5. XXI. Анализ приведенных случаев. Предварительные замечания
  6. Анализ аналитических проб.
  7. Анализ ассортимента товаров по доходности продаж за декабрь месяц

После того, как определены требования, которые предъявляются к кадрам, необходимо проанализировать существующие кадры, исходя из обозначенных критериев. Этими критериями и показателями могут быть функциональные обязанности и показатели оплаты и стимули­рования труда. Наиболее распространенной ошибкой при этом явля­ется субъективная оценка специалиста руководителем, который про­сто может не знать причин, из которых у него складывается оценка. Поэтому, прежде всего, необходимо точно знать, какие функции вы­полняет специалист и какие требования предъявляются ему. Давайте рассмотрим эти требования на примере начальника отдела по работе с клиентурой.

Определим его задачи:

 


изучение структуры парка автомобилей в районе действия стан-ции, условий и интенсивности их эксплуатации;

изучение дислокации парка автомобилей, их распределение между физическими и юридическими лицами;

изучение спроса клиентуры, его объема, структуры услуг и форм их удовлетворения;

изучение конкурентов, структуры их предложений, качества услуг, цен, объемов услуг, технологического уровня, сегментов рынка, кото-рые они обслуживают;

разработка методов стимулирования сбыта;

разработка ценовой политики и цен;

разработка методов распространения услуг (реклама, работа с юридическими лицами, работа с физическими лицами и т. д.);

организация приема клиентов;

загрузка производства и обеспечение заказов;

разработка мероприятий для внедрения предложений, отвечающих спросу;

влияние на производство для повышения качества услуг и их соот­ветствия спросу;

анализ заказов на запасные части и услуги.

Требования к начальнику отдела по работе с клиентурой:

очень хорошо знать клиентов и их требования;

иметь специальные знания и навыки в работе с клиентурой;

хорошо знать автомобили и особенности их обслуживания и ре­монта;

уметь работать на компьютере, и желательно, знать английский или немецкий язык.

После того, как определены задачи конкретного специалиста и требования к нему, можно оценить его работу по результатам деятельности его подразделения. Например, если начальник отдела по работе с клиентурой обеспечил полную загрузку производства и показатель повторных обращений на СТО достаточно высокий, а со стороны клиентов нет нареканий, то, наверное, это свиде­тельствует об эффективной работе отдела и о том, что этот спе­циалист отвечает требованиям должности. Но такая ситуация скла­дывается не всегда, чаще в работе возникают проблемы. Эти про­блемы могут носить объективный характер, и самые неимоверные усилия специалиста могут быть недостаточными для изме­нения положения в лучшую сторону. Между этими двумя крайними ситуациями есть множество таких, которые чаще всего встреча­ются в реальном производстве. Отсюда возникает задача опре­деления усилий, которые прикладывает специалист для улучшения ситуации.

Сделаем попытку оценить специалиста по некоторым показателям (или критериям, которые позволят нам получить его "портрет", кото-


рый можно сравнить с его "портретом" за другой период или с "по­ртретом" другого специалиста. Выделим следующие показатели:

добросовестность в работе (берется ли он за свои задачи и доводит ли их до конца несмотря на реально встречающиеся сложности);

умение заставлять работать сотрудников отдела. Отдача, которую имеют его сотрудники. Как стимулирует начальник отдела хорошую работу специалистов, как он делегирует полномочия и функции, как контролирует работу, находит ли способы для заинтересованности в работе, идет ли на сотрудничество;

наличие способности к работе с клиентурой и использование ее в необходимой мере. Знание клиентов. Наличие и постоянное повыше­ние знаний, которые необходимы для работы с клиентурой. Забота о создании имиджа с безупречной репутацией. Умение убеждать клиен­та при определенных обстоятельствах;

умение ясно излагать свои мысли. Способность склонять на свою сторону собеседника;

выполнение всех функций или концентрация своих усилий лишь на тех функциях, которые у него лучше получаются; инициативность;

умение видеть проблемы и ориентироваться на их решение;

способность быть любезным с неприятным клиентом;

умение использовать свои знания;

способность пожертвовать рыбалкой ради выполнения какого-либо задания;

вдумчивое и целесообразное выполнение работ.

Этот список можно продолжить. Очевидно, что для определенной категории специалистов и руководителей эта система показателей, оценивающая их работу, может быть обобщена. Но это отдельный вопрос. Частично он решен для некоторых категорий, работающих в условиях определения коэффициента трудового участия.

Имея такой набор показателей, которые имеют не только качест­венные, а и количественные оценки, руководитель с достаточной до­стоверностью может оценить работника и сравнить эти оценки за различные периоды и для различных специалистов.

Проанализировать качественный состав кадров можно при помо­щи двух методов.

1. Оценка результатов работы. Имеется в виду, что результа-­
ты работы за определенный период дают представление о самих
кадрах.

2. Описание работником его работы и требований к ней. Напри­-
мер, можно задать работнику такие вопросы: какую работу Вы вы­
полняете за день, неделю, месяц? Опишите это более-менее детально.
Такие опросы необходимо повторять несколько раз, чтобы иметь реп-­
резентативную выборку. Если обобщить ответы на вопросы в целом

по станции и сравнить их с функциями, которые необходимо выпол-


нять, то можно увидеть, какие функции не выполняются, какие вы полняются не полностью, и каково их перераспределение. На основе этого анализа очень удобно сделать распределение функций и напи-сать должностные инструкции.


Дата добавления: 2015-10-02; просмотров: 95 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
ИЗУЧЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ В КАДРАХ| ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.008 сек.)