Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Изучение потребностей в кадрах

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ | Т а 6 л и ц а 16. Исходные данные для расчета ПМ | ОПЕРАТИВНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ | АНАЛИЗ ОТКЛОНЕНИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ | АНАЛИЗ СПРОСА НА УСЛУГИ | АНАЛИЗ ДЛИТЕЛЬНОСТИ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА | Формирование производственной программы | Организация учетного обслуживания | Комплектация заказов | ПЕРСОНАЛ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ |


Читайте также:
  1. II. Изучение нового материала
  2. III. Изучение нового материала
  3. V. Изучение литературы по теме дипломной работы,
  4. Выявление неудовлетворенных потребностей
  5. Геологическое изучение рельефа
  6. Гидрохимическое изучение поверхностных вод
  7. Гидрохимическое изучение поверхностных вод

Руководитель СТО должен правильно определить потребность в кадрах. Если даже при стабильных условиях он имеет постоянную структуру кадров, то перед ним возникает вопрос, отвечает ли эта структура потребностям или нужны изменения, которые приведут к улучшению работы и результатов. Эти вопросы всегда волнуют руко­водителя, но не всегда приводят его к необходимым действиям.

В первый период так называемой перестройки были разрешены индивидуальная трудовая деятельность и кооперативы. Руководители станций, которые привыкли к монопольному положению и стабиль­ности кадров, столкнулись с необычной для них ситуацией, к которой они не были готовы, станции покинули лучшие, самостоятельные и наиболее квалифицированные работники. До тех пор руководители хорошо знали, что у них стоит очередь из желающих устроиться на престижную работу в автосервис, и не были готовы к изменениям. Однако какой бы не была стабильной ситуация, следует всегда быть готовым на случай ее изменения. Поэтому предпосылкой планирова­ния персонала являются изменения на рынке, которые следует предви­деть и прогнозировать.

Планирование потребности в кадрах является процессом поиска и привлечения кадров, которые по своему мышлению и квалификации отвечают современным требованиям. Например, кадры старого авто­сервиса, которые привыкли работать в условиях дефицита, очень тя­жело приходят к пониманию современных рыночных условий и, как правило, не могут конкурировать с теми, кто раньше не работал в этой сфере. Наверное, не случайно иностранные инвесторы, давая рекламу про наем на работу (в автосервис или в торговлю), пишут: "бывших работников торговли (автосервиса) просим не беспоко­иться".

Как определить потребность в кадрах на будущее? Станции, кото­рые сегодня успешно работают на рынке, завтра могут стать неконку­рентоспособными из-за отсутствия кадров. Например, сегодня имеет­ся достаточное количество полулегальных станций, которые работа­ют "с базара", но не имеют информации о рынке. Представьте себе такую ситуацию, что завтра будут созданы информационные системы управления запасами. Если СТО не будет к этому готова, то она скорее всего будет не в состоянии выйти на новый уровень и не сможет конкурировать на рынке. Если руководитель СТО не понима-ет, что маркетинговые аспекты автосервиса являются определяющими для обеспечения конкурентоспособности, и необходимо иметь "запас" квалификации, он также может снизить эффективность и потерять конкурентоспособность. Таким образом, на руководителе лежит боль­шая ответственность за постоянный уровень кадров, отвечающих со­временным условиям.



Любому планированию предшествует анализ. Поэтому руководи­тель, планируя потребность в кадрах, должен прогнозировать ситуа-цию на рынке, определять, от каких специалистов завтра будет зави­сеть успех, где их найти, как их подготовить и каким образом поощ­рять. Он должен определить для себя уровень эффективности кадров: ведь можно подобрать лучшие кадры и благодаря им добиться успеха, а можно не заниматься всерьез кадрами и видеть в них причины неудач.

Рассмотрим на примере, каким образом планируется потребность в кадрах. Для этого следует проанализировать динамику парка и его структуры. Мы увидим значительный прирост парка и изменение его структуры в сторону увеличения числа и удельного веса ино-марок. Средний возраст иномарок приближается к 9 годам, а удель-ный вес новых автомобилей не превышает 5 %. Среди иномарок достаточное число автомобилей с дизельными двигателями. Бензи-новые двигатели имеют системы впрыска вместо карбюратора. Боль-шинство автомобилей оборудованы антиблокировочными система-ми, встроенной диагностической и другой электроникой. Очевидно, что эти предпосылки определяют потребность в продуктивном пер-сонале.

Кроме внешних факторов, руководитель должен проанализиро-вать спрос на СТО и определить, в какой мере квалификация и состав кадров могут удовлетворить этот спрос. Непосредственно этой рабо-той должен заниматься тот, кто обслуживает клиентуру (приемщик, менеджер по сервису, менеджер отдела маркетинга). Он должен изу-чить спрос на услуги своей СТО и предложить структуру кадров, которая удовлетворит этот спрос. Это постоянная, кропотливая и тру-доемкая работа. Например, необходимо постоянно изучать все обра­щения клиентов на СТО, структуру парка и предложения конкурен-тов. Кроме этого, необходимо изучать и анализировать структуру кадров. Каждый руководитель СТО досконально знает своих работ-ников, особенно если их на станции работает не более 20 чел. Субъек-тивное восприятие каждого работника через непосредственное обще-ние с ним не исключает необходимости анализа его технических и сервисных характеристик (приложение 17).

Периодическое изучение и анализ приведенных в табл. 24 характе­ристик позволяет видеть их динамику и способствует объективному видению изменений в технических и сервисных характеристиках ра-ботника и принимать решения в условиях наличия информации.

Как определить потребность в руководителях и специалистах? Со­временные предприятия автосервиса в большинстве случаев включа-ют в себя подразделения торговли (автомобилями и запасными частя­ми), автосервиса и непосредственно производства. Должности по своему составу можно отнести к руководству, торговле и производ-ству.


К руководству относятся: генеральный директор, директор, замес-титель генерального директора (директора), главный инженер, тех­нический директор, главный энергетик, главный механик, главный

экономист, секретарь, главный бухгалтер, заместитель главного бух галтера, старший бухгалтер, бухгалтер-кассир, учетчик, юрист-кон­
сультант.

Должности, которые относятся к торговле — это директор магази-на, заведующий магазином, заведующий секцией, начальник отдела торговли, главный специалист по торговле, специалист по продаже,

менеджер по торговле, товаровед, продавец, начальник отдела марке-тинга, начальник отдела рекламы, начальник отдела снабжения, ме-

неджер отдела материально-технического снабжения, начальник вы­числительного центра, инженер-программист, таможенный брокер, заведующий складом.

Должности автосервиса следующие: заместитель директора по производству, начальник отдела маркетинга, менеджер отдела марке-тинга, начальник сервиса, мастер, менеджер сервиса, начальник отдела по работе с клиентурой1, начальник цеха, старший мастер, мастер, начальник участка, начальник вычислительного центра, инженер-тех­нолог по экспертизе.

Отнесение должности к руководству, торговле, сервису (производ-ству) в некоторой степени условное, а название должностей отвечает тарифно-квалификационному справочнику.

По данным исследований большого числа станций, которые имеют и торговлю, и сервис, соотношение руководителей и специалистов следующее, %:

Руководство........................ 42,3 Сервис............................... 20,3

Торговля............................. 16,0 Производство................... 21,4

Конечно, есть станции, где это соотношение другое, и удельный вес руководителей меньше. Это частные маленькие станции, на кото­рых муж является собственником и выполняет все функции по произ­водству, сервису и торговле, а жена — главный бухгалтер, экономист, отдел кадров, ответственная за охрану труда и т. д. Ничего удивитель­ного в этом нет, главная задача состоит в том, чтобы выполнялись все производственные, сервисные и торговые функции. Приведенная

структура персонала, как уже отмечалось, обобщена по более чем 100 СТО, поэтому она отображает действительные и реальные потребности в кадрах.

При планировании потребности в кадрах и специалистах необхо­димо иметь в виду следующие требования к ним. Во-первых, всегда актуальна проблема хорошего руководителя, от которого зависит Конкурентоспособность станции. В советские времена эта проблема

* Нет в тарифно-квалификационном справочнике.


не была в такой степени актуальна - удовлетворять потребности команды вышестоящих руководителей - это не то же самое, что удовлетворять потребности потребителей в условиях конкуренции, когда каждый старается предложить что-то лучше того, что предлага-ет другой.

Во-вторых, — это высокий уровень компетентности, знания своего дела и умения адаптироваться к динамике изменений, которые возни-кают в реальной жизни и диктуют ее условия. Компетентность являет-ся определяющим фактором, потому что в условиях рынка потребите-лю необходимо предложить что-то лучшее по сравнению с конкурен-тами. А чтобы это что-то лучшее сделать, необходимы знания и умение.

В-третьих, — это кадры, которые должены быть ориентированы на сервис, т. е. на потребителя. Руководящие кадры должны ориенти-ровать все кадры на потребителя, К сожалению, эта ориентация не является однозначной и понятной руководителям СТО. Исследования и наблюдения автора свидетельствуют о том, что те, кто имеет цель зарабатывать деньги на сервисе, прежде всего думают об этих день-гах, а не о тех, кто их принесет, т. е. о клиентах. Это еще долгое время может быть помехой качественной работе с клиентами и правильному отношению к ним.

В-четвертых, — это ориентация на прибыль. К сожалению, она тоже искажена нашим своеобразным отношением к деньгам. Тем, кто работает, кажется, что деньги берутся откуда-то сами по себе, и что их должен зарабатывать кто угодно, но только не он конкретно. Слу-чай, который я хочу привести, возник исходя из конкретной ситуации. когда я писал эти строки, за окном шел первый снег. У меня появи-лась мысль -- могу ли я сегодня купить шипованные шины. Зная множество станций и магазинов, я позвонил и убедился, что это не так просто — далеко не все готовы к этому. А обусловлено это как раз нашей ментальностью, согласно которой мы ждем что кто-то дол-жен решить этот вопрос, и к нашей конкретной деятельности он как будто не имеет отношения; мы не берем на себя ответственность, а если нам даже что-нибудь поручат, то мы склонны согласовывать, перекладывать ответственность, думать, как бы чего не вышло, а не решать дело.

В-пятых, — это сотрудничество. Анализ работы кадров СТО сви­детельствует об их пристрастии "искать врага". При этом типовая модель поведения — поиск недостатков в функциональном поведении другого, что автоматически обеспечивало функционеру более выгод-ные условия восприятия его личной деятельности на фоне недостат-ков других. Это настолько укрепилось в нашем сознании, что мы не можем понять очевидную выгоду сотрудничества. В деятельности каждого человека то рационально, что может быть использовано при сотрудничестве и в конце концов становится положительным ресур-


сом для организации. Если сложить вместе большое количество ма­леньких ресурсов, то мы получим то, что обеспечивает эффективность СТО. Мы еще не пришли к пониманию необходимости этого сотруд­ничества, а на самом деле рыночные отношения предусматривают это сотрудничество и поиск рационального, потому что как раз в рыноч­ных условиях эффективность становится условием успеха, который зависит от конкретных кадров, а не от чего-то постороннего. Задача сводится не к тому, чтобы обвинять кого-то в неудачах, а к тому, чтобы, несмотря на все затруднения, достигать успеха, потому что другого способа существования нет.

Определение потребности в персонале является делом руководите­ля станции. Он имеет право в рамках трудового законодательства принимать или увольнять работников. Но перед ним возникает во­прос, каким образом определять потребность в персонале? Для этого руководителю следует помнить, что на одного работника должно приходиться приблизительно 70 автомобилей. Этот показатель ориен­тировочный, и для конкретных условий и конкретных автомобилей эта цифра может быть другой. Кроме того, на эту цифру можно ори­ентироваться, если нет конкурентов, что бывает очень редко.

Далее надо определить численность работников, исходя из условий их использования. Например, рабочее время работников должно ис­пользоваться не ниже чем на 80 %. Если эта цифра меньше, то число работников уменьшают, если больше — увеличивают.

При расчете продуктивного персонала следует исходить, прежде всего, из требований маркетинга, а не эффективности производства. Поэтому необходимо иметь запасы мощности, квалификации и кад­ров. Относительно специалистов и руководителей при определении потребности в них можно ориентироваться на нормативы численнос­ти этого персонала.


Дата добавления: 2015-10-02; просмотров: 119 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
СОСТАВ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ АВТОСЕРВИСА| АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)