Виды эффективности и методы оценки

Обзор источников экономической литературы, связанных с анализом эффективности деятельности системы (подсистем) управления организации, показал, что многие авторы в изложении своих идей в значительной степени отталкиваются от основных положений общей теории эффективности. Сущность теории состоит в оценке эффективности и оперативности достижения организацией цели и затраченных на это усилий. В её рамках учитываются и рассматриваются три группы показателей (критериев), характеризующих:

· степень достижения целей (целевые эффекты);

· затраты ресурсов и экономический результат (ресурсоёмкость и результативность процесса);

· затраты времени (оперативность процесса).

Рассмотрим каждое из перечисленных выше направлений критериев более подробно.

1. Оперативность процесса управления (осуществления стратегических изменений): характеризуется динамикой показателей затрат времени на выполнение системных функций организации. В зависимости от конфигурации системы управления часть функций в её подсистемах с точки зрения времени могут выполняться последовательно (т.е. обусловливать друг друга), а часть – параллельно (независимо). Но в любом случае стремление к сокращению трудоёмкости операций по всем подразделениям положительно скажется на эффективности управления, его гибкости и маневренности.

Показатель трудоёмкости выполнения управленческих функций (Т) является ключевым при расчёте численности работников (Ср) на тех или иных должностных позициях^[153]:

, (1)

где Fэф. – эффективный фонд рабочего времени соответствующего календарного периода. Fэф. – итоговая величина баланса рабочего времени – имеет в целом постоянный характер (в расчёте на 2004 г. для одного человека при 40-часовой рабочей неделе и 28-дневном отпуске – примерно 1760 часов).

Итак, уменьшение трудоёмкости управленческой операции снижает необходимость в трудовых ресурсах. Это, в свою очередь, снизит потребность в финансовых ресурсах (в виде зарплаты, сопутствующих отчислений, управленческих и социальных накладных расходах), материальных ресурсах (в виде оборудования, вспомогательных материалов, инвентаря, площадей, энергии), информационных ресурсах (в виде объёмов поступающей и исходящей информации). Зная удельные нормативы на эти ресурсы, примерные расценки на них, можно путём калькуляции определить первую (уменьшаемую) составляющую расчёта эффекта прямой экономии времени.

Известное выражение «Время – деньги» в данном контексте можно рассматривать с двух позиций. С одной стороны, сокращение времени на труд позволяет получить явные финансовые выгоды. С другой стороны, чтобы это обеспечить, необходимо осуществить ряд мероприятий и затратить определённые ресурсы (вторую (вычитаемую) составляющую расчёта эффекта прямой экономии времени), приведённых к единой денежноё оценке. Основные источники экономии времени представлены в таблице 11.1 (его информационной основой послужили материалы^[154], где обобщён опыт Красноярского машиностроительного завода). Таким образом, время и «даёт деньги», и «берёт деньги».

Представленные в таблице мероприятия требуют серьёзных инвестиций и затрат. Вполне возможно, что они быстро не окупятся, т.е. разница между первой и второй расчётными составляющими эффекта прямой экономии времени будет долгое время отрицательной. Получается, что ценность времени не столь высока?

Если организация работает в жёсткой конкурентной среде, то ценность времени в большей степени формируется не столько эффектом его прямой экономии, сколько долгосрочной выгодой (упущенными возможностями) от качества и скорости принятия тех или иных управленческих решений (или непринятия), которая с финансовой точки зрения может оказаться на порядок больше. Её оценка с позиций будущего осуществляется приблизительно, вероятностно, на основе экспертных прогнозов и сценариев. С позиций настоящего и прошлого времени упущенные возможности или цена медлительности определяются по принципу: «Если бы... чуть пораньше..., то...».

Таблица 11.1

Источники экономии рабочего времени в разрезе

основных видов ресурсов

Основные виды ресурсов	Организационные мероприятия по сокращению потерь, использованию резервов рабочего времени и трудосберегающих технологий
1. Трудовые ресурсы	- повышение квалификации работников - оздоровительно-профилактическая и лечебная работа - укрепление трудовой дисциплины - совершенствование социальных отношений в коллективе
2. Материаль-ные ресурсы	- модернизация оборудования и полное использование его технических возможностей - совершенствование связи и повышение мобильности (скорости перемещения) основных менеджеров - создание благоприятных условий труда и отдыха (в части планировки, оснащения и обслуживания рабочих мест)
3. Информа-ционные ресурсы	- создание единой компьютерной сети и баз данных - совершенствование технологии документооборота - организация оперативного учёта и анализа рабочего времени с использованием ЭВМ
4. Финансовые ресурсы	- оплата услуг сторонних организаций, связанных с ускорением процесса принятия важного решения (например, при экспертизе заявки на изобретение в Патентном ведомстве) - финансовое стимулирование персонала (направлено, прежде всего, на увеличение скорости работы и снижение текучести кадров)

Например, можно лишь примерно оценить оперативность и эффективность менеджмента компании «SONY» в регистрации целого блока патентов в сфере конструкции и создания кинескопов, позволившие ей в 80-х годах 20 века оставаться мировым лидером в качестве цветного телевизионного изображения, придерживаясь на этом сегменте практически целое десятилетие ценовой стратегии «снятия сливок» (обойти ключевые патенты фирмы «SONY» южнокорейские, европейские и американские конкуренты смогли только в начале 90-х годов 20 века)^[155].

Подводя определённый итог, можно сказать, что мобильность системы управления, связанной с разработкой и реализацией стратегии, скорость реализации выполняемых в ней функций и качество принимаемых управленческих решений являются результатом различных по характеру инвестиционных вложений, которые оправдаются лишь в том случае, если эффект от прямой экономии времени и оперативная финансовая выгода превысят их денежную оценку. Но этого может не произойти. Тогда руководство организации рискует по принципу: «Цена медлительности превышает стоимость локальных убытков». Или не рискует.

2. Оценка затратности и результативности управления характеризуется показателями экономической эффективности, которая может быть рассчитана с трех позиций:

· как экономия затрат в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации;

· как хозрасчётная эффективность по результатам хозяйственной деятельности;

· как общий экономический эффект в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации.

Экономия затрат в течение определённого периода времени как результат инвестиционных вложений определяется прямым счётом по формуле^[156]:

Эз = З0 – З1 = (С0 – Ен × К0) – (С1 – Ен × К1) = (С0 – С1) – Ен × (К1 – К0) = (С0 – С1) – Ен × ΔК, (2)

где: З0,1 – полные приведённые затраты организации соответственно по базовому (прошлому) и отчётному (настоящему) вариантам (состояниям), руб.

К0,1 – капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий соответственно по базовому и отчётному вариантам (как правило, К1 = К0 + ΔК), руб.

ΔК – дополнительные капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий в течение определённого временного периода, руб.

Ен – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности дополнительных вложений, представляющий собой величину, обратную нормативному сроку их окупаемости (в советское время этот коэффициент до 80-х годов был равен Ен = 0,12, а в 80-х годах 20 века Ен = 0,15; в настоящее время (при рыночных условиях хозяйствования) его величину определяет собственник).

С0,1 – текущие затраты соответственно по базовому и отчётному вариантам, руб.

Вышеназванные показатели текущих и капитальных затрат, что в правой части формулы, в первом приближении рассчитываются следующим образом^[157]:

С = Смпи + Сзар. + Срем. + Сам. + Сэн. + Ссв. + Ск. +

+ Ском. + Собщ., (3)

где: Смпи – затраты на материалы, покупные изделия;

Сзар. – затраты на заработную плату работников, включая дополнительную зарплату, премии, доплаты за условия труда и отчисления на социальные нужды;

Срем. – затраты на ремонт оборудования;

Сам. – затраты на амортизацию оборудования;

Сэн. – затраты на энергетические ресурсы;

Ссв. – затраты на связь;

Ск. – командировочные расходы;

Ском. – коммерческие расходы;

Собщ. – общехозяйственные расходы.

Величина капитальных вложений в первом приближении рассчитывается так^[158]:

К = Коб. + Ксуз + Кинв. + Крбп + Кст.орг.,

где: Коб. – капитальные вложения в оборудование;

Ксуз – капитальные вложения в сооружения, устройства, здание (в т.ч. капитальный ремонт);

Кинв. – капитальные вложения в инвентарь;

Крбп – капитальные вложения в расходы будущих периодов;

Кст.орг. – стоимость услуг сторонних организаций капитального характера (доставка оборудования, монтаж и т.д.).

Каждое из слагаемых показателя текущих затрат (С) при сравнении вариантов можно рассматривать как источники, которые с точки зрения экономичности управления могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект. Результирующая сумма этих частных эффектов даст общее представление об экономии данного типа затрат или их перерасходе по сравнению с прошлым периодом времени.

Экономия приведённых затрат не всегда достаточно точно отражает эффективность деятельности организации в сфере разработки и реализации стратегии. В тех случаях, когда финансовый результат деятельности (Р) может быть так или иначе формализован, его сопоставление с полными затратами (З), связанными с ней позволяет тем самым определить хозрасчётную эффективность:

(4)

Интерпретация значений показателя хозрасчётной эффективности такова: если Эхоз. > 1, то организация (её подразделение) работает в разной степени относительно эффективно, если Эхоз. £ 1, – то относительно неэффективно.

Финансовым эквивалентом этого относительного показателя, характеризующим в денежной форме эффективность (прибыльность) или неэффективность организации, является общий экономический эффект в сопоставлении с её базовым вариантом:

Эобщ. = (Р1 – З1) – (Р0 – З0) = (З0 – З1) + (Р1 – Р0) (5)

Если Эобщ. > 0, то это может быть следствием развития трёх вариантов событий, связанных с успешной реализацией стратегии:

а) улучшение результативности работы организации и уменьшение относящихся к ней затрат как результат целенаправленной политики;

б) увеличение затрат покрывается повышенной результативностью работы организации по сравнению с базовым периодом (Р0);

в) снижение результативности работы организации в отчётном периоде (Р1) компенсируется ещё большим снижением связанных с ней затрат.

3. Степень достижения целей характеризует абсолютную и относительную меру удалённости или близости организации (её подразделения) в пространстве параметров к желаемому состоянию. При этом оценка реализации стратегии может производиться с двух позиций^[159]:

«точечная» – когда цель и реальное положение организации рассматриваются как некоторые точки совокупности параметрических координат; расстояние между ними даёт представление о статическом характере достижения цели;

«траекторная» – когда поэтапное «перемещение» организации из исходного положения в конечное сопоставляется с рядом промежуточных целей (точек); траектория «движения» организации даёт представление о динамическом характере достижения цели.

Для оценки эффективности организации в процессе достижения ею совокупности поставленных целей используются специальные показатели (количественные характеристики), называемые критериями эффективности. Подобные критерии должны отвечать следующим требованиям:

· различие и независимость (с логической точки зрения) ключевых понятий их составляющих;

· простота вычисления и сбора для этого необходимых данных;

· способность статистической обработки;

· возможность нормирования количественных значений, деления их на шкалы;

· охват как можно большего количества значимых факторов.

С последним требованием связано то, что нередко количественные характеристики, формирующие критерий эффективности и выражающие близкие факторы, могут быть агрегированы в некоторый обобщённый, комплексный показатель. Определение его значения, как правило, в форме балльной оценки основано на мнении, интуиции и опыте экспертов.

Оценка суммарной степени достижения целей вызывает необходимость расчёта интегрального показателя эффективности организации (т.е. перевод векторного (многоаспектного) критерия в скалярную форму). Обычно в этом случае используется метод взвешенной суммы оценок. Согласно этому методу интегральный показатель рассчитывается так:

, (6)

где Кi – весовой коэффициент или коэффициент значимости, учитывающий значение или вес i-го критерия в общей оценке (∑Кi = 1); n – число критериев; Ci – балльная экспертная оценка, полученная для i-го критерия.

Таким образом, оценка эффективности может быть связана с определением степени достижения целей, с расчётом и соотношением экономических результатов, с сопоставлением затрат ресурсов и времени. При этом в арсенале исследователя и практика – два способа: непосредственная калькуляция и экспертиза.

Дата добавления: 2015-10-02