Стратегия создания эффективной команды

По мнению Марти Бронштейна (известного американского консультанта в области управления): «Каждой команде, которая планирует функционировать какое-то время, требуется прочный фундамент, состоящий из двух важных элементов — декларации цели деятельности и директивы команды»[140].

Под декларацией цели команды Марти понимает формулирование конкретной цели команды и причину ее существования. Причем, цель формулируется не столько в виде образа идеального состояния команды и даже не в форме миссии, сколько декларируется короткая и понятная членам команды настолько, чтобы каждый ее мог сформулировать не задумываясь в любое время и в любой обстановке. При этом декларацию цели следует разрабатывать вместе с командой, а не вместо команды.

Декларация цели - это состоящее из одного предложения определение причины создания и цели деятельности команды. Например: цель деятельности команды кафедры экономического факультета – в течение 10 лет создать Владимирскую школу экономистов в области стратегического управления муниципальными образованиями.

Порядок создания декларации представлен на рисунке 9.1. определив, таким образом, декларацию цели, следует вручить ее копии членам команды, а одну копию в виде плаката целесообразно поместите на видном месте.

Что касается директив команды, то они должны подробно разъяснять ожидания членов команды, связанные с ее созданием и деятельностью. Директивы сродни правилам хорошего тона и определяют поведение и образ действий членов команды во время совместной деятельности. Директив не должно быть много (не больше десяти) поскольку они определяют скорее рамки, ограничивающие поведение членов команды, чем являются предписаниями на все случаи жизни команды. Примерный процесс разработки директив также представлен на рисунке 9.1.

В качестве примера приведем директивы целевой команды по разработке стратегий[141]:

«Члены целевой команды обязуются:

· приходить на все собрания команды вовремя и подготовленными;

· выполнять все обязательства и доводить до конца все задания;

· принимать активное и конструктивное участие в собраниях, помогать команде выполнять коллективную работу;

· поддерживать все принятые командой решения;

· относиться друг к другу уважительно, открыто и честно;

· сохранять конфиденциальность проекта».

Общими четами всех директив является позитивный тон, описание наблюдаемого поведения, значимого для всех членов команды, ориентация на действие и лаконичность. Директивы формализуют ожидания, поощряют образцовое поведение, усиливают самоуправление, помогают новым членам команды влиться в нее и предоставляют критерии для оценки участия каждого члена команды в общем деле.

Первая проверка декларации и директив начинается с совместного формулирования целей, к достижению которых стремится команды, поэтому они должны быть понятными и конкретными.

Сама по себе цель подразумевает достижение значимого для команды результата и может быть представлена совокупностью элементов, приведенных в таблице 9.1, в которой, кроме того, представлена комментарии по содержанию критериев, позволяющих оценивать сформулированные варианты целей команды.

В качестве примера приведем формулировку одной из целей команды кафедры экономического факультета на текущий год: завершить написание 2 монографий, посвященных стратегическому управлению муниципальными образованиями, общим объемом 30 печатных листов к 1 сентября текущего года, одну из монографий направить для опубликования в издательство «Экономика» не позднее 1 ноября.

Процесс разработки директивы
Напишите три-четыре директивы, по одному предложению на каждую	Напишите все директивы на листе бумаги и поместите их на видном месте	Определите общие темы или идеи	Объедините сходные темы в одну директиву	Обсудите еще оставшиеся важные темы и при согласии всех членов коллектива включите в список	Каждая директива должна быть принята всеми членами команды

Необходимо выполнить действия

Директива должна
быть сформулирована в одном понятном предложении	носить позитивный характер — указывать, что нужно делать, а не то, чего нельзя	описывать поддающееся наблюдению поведение — то, что видят другие люди

Рис. 9.1. Порядок создания декларации (миссии)

Таблица 9.1

Требования к формулировке целей

Элементы формулировки целей	Содержание критериев
1. Глагол действия	• Ясность и четкость. Правильно сформулированная цель выражается одним предложением. Она настолько точна и понятна, что ее поймет даже неспециалист. • Измеримость и возможность оценки.. Правильно сформулированную цель можно измерить и оценить количественно и/или качественно. • Ориентация на действие. Цель должна формулироваться с помощью глаголов действия, например: создать, разработать, осуществить, реализовать, произвести, достичь. • Ориентация на результат. В формулировку цели входит описание результата, которого необходимо достичь. Формулировка цели отвечает на вопрос "что", а не "как". • Привязка к четкому сроку. Цель должна быть достигнута к установленной дате. Отсутствие конечного срока может привести к тому, что работа будет продолжаться до бесконечности.
2. Тема цели
3. Результат, которого необходимо достичь
4. Примерная дата достижения цели

После того как команда определилась с целями, которые ей предстоит достичь, задача состоит в том, чтобы помочь ей разработать план выполнения работ. К разработке плана возможны два подхода: план шагов для приближения к цели или план движения от цели к исходному состоянию (см. рис. 9.2).

Следующим шагом будет распределение ролей и обязанностей между членами команды, дабы избежать дублирования функций и обеспечить распределение обязанностей сообразно умениям и предрасположенности членов команды.

Помимо составления текущих планов или планов для достижения директивных целей Марти Бронштейн предлагает разрабатывать декларации перспективы команды, что в терминологии стратегического управления правильнее было бы назвать формированием образа будущего, то есть видения команды в будущем.

Декларация перспективы, по мнению Марти Бронштейна, должна быть четким и понятным описанием успешной деятельности команды в будущем, а сами директивы располагаться на видном месте для обозрения и членами команды и сторонними людьми.

Совместная деятельность членов команды по разработке декларации перспективы также будет способствовать сплочению и сближению мировоззрения членов команды.

Для создания сплоченности следует применить стратегии объединения людей, поэтому члены команды должны постоянно встречаться для установления прочных связей меду ними. Чаще всего это происходит на собраниях, на которых осуществляется не только обмен информацией, но и рассматриваются проблемы, представляющие общий интерес. Совместное обсуждение проблем и последующее выполнение заданий имеет большое значение для снятия напряженности и изменения стиля работы «в одиночку» на стиль взаимопомощи и поддержки.

Показатели

Время

Рис. 9.2. Два подхода к планированию работ

Для формирования резерва на случай чрезвычайной ситуации необходимо осуществлять перекрестную подготовку, или как ее еще говорят, коллегиальное обучение.

Вообще проблемы функционирования команд должны быть постоянно в поле зрения руководителя. Среди них наиболее часто встречаются проблемы коммуникационного характера, проблемы несогласованности заданий и конфликты между членами команды (см. рис. 9.3). Действия, направленные на разрешение проблем также приведены на рисунке 9.3.

Продуктивного обсуждения возникающих проблем целесообразно сочетать с активными формами обучения или с обучением действием, когда обучение происходит в процессе решения проблем.

Подобные мероприятия, направленные на усиление сплоченности команды и одновременно обеспечивающие повышение квалификации членов команды и решение проблем, приведены на рисунке 9.4.

Помимо решения проблем и достижения эффективной деятельности команды решается еще одна важная задача – обеспечение чисто человеческих отношений между членами команды, которые также необходимо развивать для достижения понимания, согласия и, в конечном счете, повышения сплоченности.

Словом достижение взаимопонимания и согласия в сочетании с развитием дружеских отношений в команде обеспечивает укрепление сплоченности и повышение эффективности работы.

Наряду с рассмотренной деятельностью команды, направленной на усиление сплоченности, особое место занимают мероприятия, осуществляемые в неурочное время и за пределами той организации, в которой трудятся члены команды.

Направления полезного влияния различных собраний подобного рода на ответственность и сплоченность команды обозначены на рисунке 9.5.

Теоретические форумы   Собрания, на кото-рых члены команды глубже знакомятся с техническими аспек-тами выполнения своих работ	Мастер-классы     Мастер-классы и семинары по навыкам взаимодействия в команде — занятия, на которых члены команды учатся совместной работе	Тренинги   Для команд, занимаю-щихся обслуживанием клиентов, можно провести специальные тренинги для отработки навыков эффективного обслуживания
Перекрестное обучение   Полезная стратегия для взаимной поддержки и дублирования функций в работе команды. Суть перекрест-ного обучения заключается в том, что члены команды, обладающие узко-специальными навыками, обучают других	Индивидуальное обучение   Один или два члена команды посещают курсы или семинар, после чего обучают полученным навыкам остальных членов команды. Для многих организаций это обычная практика, позволяющая снизить расходы на обучение

Рис. 9.4. Мероприятия, направленные на усиление сплоченности команды

Собрания полезны не только тем, что в процессе их проведения решаются важные задачи, но тем, что на них оцениваются успехи команды.

Направления повышения эффективности работы команды, связанные с оценкой успешных результатов приведены на рисунке 9.6.

Дата добавления: 2015-10-02